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营销渠道重点
第二章营销渠道设计:
市场细分
市场细分:
将市场切割为多个客户群的过程;
每个细分市场都是具备类似的消费需求;
人口统计信息、心理特征、行为差异信息
目标市场:
目标市场消费群体是我们工作的主要对象;
判断最大的市场价值机会,遴选出最有效率的顾客群(确定自己的目标市场);
集中资源设计特定的市场产品和服务
市场定位:
有支付能力购买具体商品来满足欲望
波士顿矩阵:
金牛:
有绝对市场优势,市场占有率稳定,目标市场
明星:
有很强的市场竞争者,符合消费需求,有一定市场占有率
问题:
产品上市的最初阶段,“双低状态”
瘦狗:
“鸡肋”,IBM放弃个人PC分部,卖给联想
价值与满意:
价值:
顾客所感知的有形利益(产品)、无形利益(服务)和成本的综合体验。
顾客价值三角(关系)
满意:
顾客对产品的实际表现与自己的期望所进行的比较。
好的功能,便捷的购买、实惠的价格
6种基本服务产出(4+2):
服务产出:
由渠道成员提供的,满足消费者在搜寻、等待时间、储存以及成本等服务需求的总体表现
1.批量拆分:
制造商大批量生产产品,通过渠道消费者可以购买到小数目的产品或服务,降低消费者购买不必要存货的可能性。
批量拆分水平越高,消费者一次性购买量就越小,是大多数零售商所提供的主营业务
2.空间便利:
让终端消费者最便捷地购买到需要的产品和服务。
两层含义:
购买地点,找寻产品
3.等候时间或递送时间:
订购和收到商品之间必须等待的时间长短
消费者愿意等待的时间越长,得到的价格补偿越高
4.花色:
产品线的深度,相同属性的不同品牌和型号
种类:
产品的广度,指不同的产品属性
5.易购性、互动性:
方便终端消费者购买的流程
6.信息提供:
渠道为终端消费者提供的产品属性、使用方法信息售前售后服务的影响
第三章渠道的本质—供方视角:
渠道流
两个原则:
渠道流和服务价值
承担了多少渠道流
创造了多大渠道服务价值
检验渠道效率:
帮助我们找到多余的渠道环节,减少渠道成本
计算渠道成员创造的价值:
所劳即所得
渠道流:
在渠道成员的共同努力下,销售渠道完成销售,为消费者带来价值的过程中所做的事或流程
渠道流是渠道成员完成的生产活动(第三产业)
渠道流为服务产出创造价值,同时也带来成本
渠道流可以在不同渠道成员之间调整
能量守恒定律:
承担渠道流的成员可以变化,但是渠道流不会消失
消费者视角的渠道服务产出可以选择:
有或无
用来设计渠道和渠道调整
渠道成员专长于某一种或几种渠道流:
存在价值
两种情况实物拥有和所有权很可能存在分离:
1.运输2.代售
库存的原因:
1.需求激增超生产能力:
应付市场需求大于生产能力例:
茅台酒、荔枝
2.为了获得生产和运输中的规模经济:
拉低渠道成本例:
公交巴士
3.生产与消费点之间的距离:
意味着运输需要时间
例:
饭堂早上买一天的菜
4.供求关系不稳定例:
开学的时候,凉席、蚊帐
风险流:
产生的成本:
不稳定的进出货价
信息不对等
合作信任:
维修
创造的渠道价值:
稳定的进出货价格
信息对等
合作信任度高
财务流:
产生的成本:
应付未付款占用的资金
融资利息
财务管理成本:
创造的渠道价值:
货款回收快
资本流转加速,增加利润率
算渠道流成本和价值的意义:
使渠道成员获取应得的利润:
承担的成本+创造的价值
第四章渠道设计:
渠道结构和密度
渠道结构:
一是指渠道的层级、参与者和覆盖市场的范围;二是渠道类型以及各种渠道成员组合的比重
渠道结构类型:
广度分类:
覆盖区域的大小如:
广州、广东、华南
长度分类:
直接销售(厂商-消费者)
间接销售(厂商-批发商-零售商)
密度分类:
在同一层级有多少家相同职能的渠道
分为限制(独家)、选择、密集三种
每栋楼维维都有零售商-密集型
每相邻的两栋楼有一个零售商-选择型
全部楼只有一名零售商-独家型
下游渠道成员丧失市场竞争力,不乐意密集分销
渠道结构决定你分销效率、成本和分销目标的达成
市场覆盖率:
产品在一定市场范围内占有区域的多少
市场占有率:
产品在一定区域内占同类产品总销售量的百分数
制造商能否维持密集分销
“诱饵-掉包”现象会导致产品覆盖率仍高,但市场占有率不断下降,最终失去市场
“搭便车”现象会导致优秀的渠道成员不断地退出
解决办法:
1.强制性合约禁止“诱饵-掉包”
2.强制性零售价
3.拉引策略,制造商通过运用广告、公共关系等促销手段,使消费者产生强烈的兴趣和购买欲望,纷纷向中间商询购这种商品,而中间商看到这种商品需求量大,就会向制造商进货
最广泛的解决办法:
控制渠道密度,采用选择或限制性分销结构
1个零售商(限制性):
对渠道成员依赖性高;
对渠道成员控制力高;渠道维护的成本较低;
销售量较低
不同密度销售渠道比较:
4个零售商(密集性):
对渠道成员的依赖性低;
对渠道成员的控制力低;
渠道维护的相对成本较高;
销售量较高
第五章渠道差距
差距:
距离某种标准的差别程度
现实渠道与零基渠道之间的差距(Coughlan)
现实的营销渠道与理想的营销渠道之间的差距
渠道差距的类型一:
需求方差距
1.服务产出供应低于需求;
2.有渠道流,但是供应不足:
差强人意
3.服务产出供应高于需求:
过犹不及
4.一种服务产出过量不能补另一种服务产出的不足
5.缺少渠道服务
渠道差距的类型二:
供应方差距
定义标准:
所有渠道成员共同执行渠道流的总成本高于必要成本,即产生供应方差距
1.高运输成本的巨大经济意义
2.不同渠道成员之间成本分担和利益共享协议
联合渠道差距=整体渠道差距
对所有渠道总成本:
延迟供货
以消费者需求最关键服务为研究对象:
等待时间
延迟:
对于制造性企业,一般指推迟生产直到接到订单,没有接到订单则不生产(此时,消费者对快速递送有高要求)
预测:
预测产品销量,即开始生产,然后开始接受订单真正开始销售产品
消除需求方差距:
1.提供多样化、多层次的服务:
应对服务供给不足
2.渠道服务减少:
应对服务供给过剩
3.改变目标市场:
应对服务供给缺失
消除供应方差距:
1.改变当前渠道成员的渠道流责任
2.引进新的分销技术
3.引进新的渠道成员
第六章渠道权力
权力:
个体(组织)A对个体(组织)B的行为发生影响的实际能力或者潜在能力。
权力实际存在,但可能不被使用。
它的本质是:
影响力
权力的具体表现:
限制人的行为
渠道权力的度量的原则:
评估可能被取代的可能性
第一因素:
谁会成为你的竞争者?
第二因素:
渠道合作者是否可以轻易地替换你?
度量权力:
A对B权力的大小,可以用B对A的依赖性大小度量
表现在:
1.B从A处得到的效用(价值、利益、满足感)多大
2.B所能得到的这些效用的备选(替代)者有多少
(效用越大、替代来源越少,依赖性越大,权力影响力越大;反之亦然)
核心要素:
效用和有限性
替代者越是稀缺,其效用放大越明显
渠道权力的度量的代用指标
快速方法:
估计你的销售额和在总利润中的占比
高的销售额和总利润占比意味着高替换成本
和你的竞争者对比:
渠道作用是否发挥的更好
特例:
卖方市场再优秀的零售商,都须依赖制造商
权力和权利的区别:
两个不同的概念,后者属于法律上的概念,前者则属政治上的概念。
两者存在密切的联系。
权力来源于权利,权力是为维护权利而产生
第一,权利的主体是不特定的,而权力是特定的。
权利的主体十分普遍。
就公民权利来说所有的公民都有权享有。
权力不是任何人都可以享有的,它有特定的主体限制
第二,权利比权力的内容广泛。
权利涉及社会生活的方方面面,政治、经济、文化、社会生活,等等。
权力的内容是有限的,仅限于特定程序和方式所赋予或获得的事项
第三,权利可以放弃,权力不能放弃。
权力往往都是职权,它是与职责相伴随的。
放弃权力则可能意味着渎职,不仅为法律所禁止,甚至还为法律所要惩罚
1.奖赏权:
给好处,有益处
某一渠道成员因改变其行为,而得到的作为补偿的利益或报酬,是最快产生效果的权力来源
提供的产品或者服务:
良好的信誉、准时发货
2.强制权:
惩罚,咄咄逼人
如果B没有遵从A的意愿,B所承受的来自于A的惩罚的预期。
对关键信息的控制。
具体表现:
惩罚,或者不给奖赏,解雇、停职、降级
强制权并不一定是有害的,且强制权会引发冲突
3.合法权(法定性):
一个来源:
法律授予,如:
合同法和商业法对专利和商标的规定;另一个来源:
协议合同
4.专业性权力:
是长期最有效的渠道权力。
影响者具备他人不具备的某种特殊知识和有用知识,
如何长期保持专业性权力:
第一,小部分地转移其专长,但是总是保留足够多重要的绝活。
但不利于渠道合作。
第二,持续低强度投资于学习。
成本不小,但收益大。
第三,转移定制化的信息。
成为标准的制定者
5.感召力:
大部分源自专业性权力
基础:
对拥有优质资源或个人特质的组织或人的认同感,是权力的最高境界。
权力的平衡:
权力是相互的
制造商具有选择渠道密度的权力
经销商具有选择销售产品类别的权力
弱小一方应对强权的措施:
1.发展A的替代品,培养客户的忠诚度的供应商名单
2.组织一个联盟反击A,如,西尔斯被818家经销商告上法庭和媒体,行业协会
3.退出,不再寻求来自A的利益,不在被威胁
较弱一方没有反抗的情形:
是最常见的实际情况
因为:
渠道利益分配公平、渠道沟通程序公平
如何运用渠道权力:
六种战略
许诺战略:
如果你听我的,我就奖励你(一次性)
威胁战略:
如果你不听我的,我就惩罚你
法律战略:
你必须听我的,因为合同上写了
请求战略:
请你听我的(是奖,是罚?
)
信息交换战略:
我们看完报表再商量下(不直说)
建议战略:
如果你听我的,你会更加盈利(持续的)
六种战略实施后果:
前三种风格(许诺、威胁、法律)是严厉的、高压的,常常会引起反弹力
后三种(请求、信息交换、建议)是无压力的、温和的、合作性的,最为有效的
第七章渠道冲突
冲突:
组织与组织之间由于目标、利益、认识上的互不相容或者相互排斥、产生心理或行为上的矛盾,导致抵触、争执或攻击事件的发生。
为什么会有渠道冲突:
1.当一个渠道成员的行为与他的渠道合作者相反
2.当一个渠道成员吧他的上下游合作伙伴视作对手,争夺渠道权力、利益、资源,渠道冲突变产生了
冲突的相关理论:
1.群体内功能失调理论:
所有冲突都是不好的、消极的,应该避免冲突。
大量实证研究已经证明减少冲突不会明显提高群体工作绩效。
2.人际关系理论:
冲突与生俱来,不可避免。
接纳冲突,冲突不但不可能被彻底消除,优势还有利于群体工作效率提高
3.相互作用理论:
鼓励管理者维持一种最低水平的冲突,以保持组织旺盛的生命力,勇于自我批评和不断创新。
冲突的好坏取决于冲突的类型,分为功能正常和功能失调两种冲突
渠道冲突的形式:
1.潜在冲突:
现实存在,但渠道成员还未察觉到,各自为自己,尽力保持自主权,争夺有限资源;如果不存在渠道联系,潜在冲突为零
2.察觉到的冲突:
发现合作者意见不一致,渠道仍旧正常运行。
渠道成员将此类冲突描绘为“商业的、职业的”每天必须的工作内容
3.功能性冲突:
出现争吵,关系紧张、不可调和。
仍保持最低限度经济利益关联的合作,随时准备放弃自身利益,惩罚合作者
4.显性冲突:
用实际行动表达,相互组织对方的发展并撤销支持
渠道冲突的度量:
明确是否有冲突
1、计算单个问题严重程度,掌握每个问题的严重程度
2、对所有N个问题的乘积求和,就形成冲突指数。
可以比较在经销商之间,谁的冲突更严重
3、如果任何一个因素(低频率、低重要性、低强度)是低的,问题就不会成为成为冲突的真正原因
保持低水平功能性冲突的条件:
1.相互合作和依赖是基础
2.更经常的沟通、更有效的交流
3.建立良好的利益诉求途径
4.批判地评价过激行为
5.不断调整系统资源、经济分配,使其更公平
6.建立更平衡的权力分配方案
7.一起研究应对未来冲突的标准方法,将冲突控制在一定限度内,不在恶化
显性冲突何时出现:
1.回避冲突,冲突无缓解迹象
2.经济不满意,借助各自渠道权力进一步抢夺系统资源、利润分配
3.非经济不满意(非财务不满意),缺乏沟通交流、借助各自权力相互威胁、片面地批评指责合作方
4.损害相互的信任关系,双方不愿再承诺提供专用性投资
冲突的主要来源:
根本原因
1.目标差异(角色差异):
目标不一致,想法不一样导致决策有分歧
2.角色定位不清:
有谁来做和应该怎样做。
无法实现功能互补、逃避责任。
3.资源稀缺:
多渠道销售引发渠道见竞争,触发冲突
4.期望误差:
期望未能达成。
冲突的主要来源:
直接原因
1.价格原因:
各级批发价价差常是渠道冲突的诱因
2.大客户原因:
制造商与分销商之间存在着的持续不断的矛盾来源是制造商与最终用户建立直接购销关系,这些直接用户通常是大用户
3.争占对方资金:
延迟供货,拖欠付款
4.技术咨询与服务问题:
分销商不能提供良好的技术咨询和服务,常使制造商作为采用直接销售方式
4.分销商经营竞争对手产品:
制造商显然不希望他的分销商同时经营竞争企业同样的产品线
面对多渠道和密集型分销,零售商会做的事:
1.将自己定位为多种产品的提供者,扩大产品种类,以获取规模效益
2.泄露商业秘密,允许竞争者仿制产品
3.自己开发产品,成为制造商或者OEM商
哪些市场可以采用双重渠道:
自有渠道和独立渠道并存
灰色市场:
定义:
优势品牌产品通过未经许可的分销渠道进行市场销售。
制造商乐享其中,表面严肃,私下鼓励:
使得价格敏感的细分市场消费者也能买到产品;同时,给授权渠道成员施加压力,促使他们更努力地参与竞争
分销商非常反对。
解决冲突的原则:
1.预防为主;2.及时处理,早发现,早处置应对
解决冲突的策略:
1.强化联系(联合会员制度、交换人员、合议决策)
2.第三方介入法(调解、仲裁、顺序性调解-仲裁)
3.建立相互默许的合作关系规范
强化联系途径:
1.联合会员制度:
同一渠道成员虽不属于同一行业,但通过联合会员制度可以把大家联系在一起
2.交换人员:
跨组织的人员交换,相当于专业性投入和额外的培训,有泄露专有信息的可能性
3.合议:
对涉及到其他成员的重大决策,请“外来者”一起分析形势、提出建议、帮助决策
第八章渠道组织再造:
渠道联盟、渠道一体化
组织变革的外部因素:
1.制度环境变化:
规范生产、分配与交换的政治、经济、社会和法律基础
2.科学技术的进步
3.市场竞争的压力
4.社会文化的影响:
教育文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点
5.价值观念的变化:
以前富吃肉穷吃野菜,现在相反
组织变革的内部原因:
1.组织规模的扩大
2.组织战略的调整
3.组织技术条件和管理水平的变化
4.组织中矛盾与冲突的尖锐化
渠道整体组织出现渠道联盟和渠道纵向一体化是渠联盟成员保持相互独立
渠道联盟的定义:
合作共赢
以渠道各成员共同利益为基础,多个渠道成员缔结盟约,且联系持久而广泛,合作涉及各方业务诸多领域,联盟成员自觉改变自身行为以适应联盟整体目标。
两个核心:
共同利益和紧密联系
主要形式:
伙伴关系、混合治理、准纵向一体化
纵向一体化:
由于现在是买方市场,且越靠近终端买方的渠道成员在于厂商博弈时也处于优势,从而更有可能滥用权力,为了避免渠道成员的机会主义行为带来的交易成本的增加,厂商趋向于由自己的员工完成生产、销售等全部工作,自己承担全部风险和责任。
渠道联盟与渠道纵向一体化的区别:
1.渠道联盟成员保持相对独立,纵向一体化是制造商和分销商整合成为一个组织
2.渠道联盟依旧是分开独立组织,只是联系更加紧密,
纵向一体化是“体系外”变化为“组织内”
打造渠道联盟的动机:
制造商
1.以较低的成本实现更广的市场覆盖率
2.新产品上市后,希望分销商承担更多的渠道流风险
3.希望分销商提供更多的消费偏好信息
4.希望分销商减少竞争者的数量
打造渠道联盟的动机:
分销商
1.希望其销售产品拥有可靠稳定的供应保障
2.与物流协作,提高存货周转率,降低物流库存成本
3.能够优先销售畅销品和新产品,取得自身差异化
4.同时,也阻止了竞争对手的介入
5.再制造商的帮助下,可以提供更多更好的增值服务,6.提高服务水平、增强自身竞争力
渠道联盟的优势:
1.排他性:
限制竞争对手进入,垄断市场
2.产品或市场独占性:
实现差异化的竞争优势
3.规模效益:
总成本的降低
(联盟的建立需要相互信任以及不断承诺进行专有化投入,进行付诸实际行动且联盟的达成成本高昂)
判断能否建立联盟的基础:
1.通过已有的合作经历
2.渠道权力是否平衡,而且要持续平衡
3.双方的共同利益:
双方从联盟关系中获取的利益越多,大家越希望开展进一步深入合作或继续合作下去
另一方会如何判断你的合作诚意:
1.竞争对手多不多
2.直销与独立分销渠道之间是否保持很好的公平性
3.专用性投入是否足够
建立渠道联盟的原则:
先施后取
1.实现基础:
经济满意,让对方感到报酬符合付出
2.运行的长效机制:
非经济满意,建立组织间良好的公共关系,减少冲突
3.逢事多商量,减少集权决策
4.减少形式主义的决策程序,真诚倾听合作方的建议,并及时反馈
渠道联盟的生命周期(发展轨迹):
了解知晓期:
随即交易、互相了解、识别
探查考验期:
试探性地固定交易,以寻找利益共同点
成长扩展期:
开始固化交易,出现排他性
承诺成熟期:
确立联盟,利益分割固定
衰退解体期:
breakout
投资回报率要足够高时,才实施渠道纵向一体化
不适合纵向一体化就外包
外包:
外企为维持组织竞争核心能力,且因组织不足的困境,将非核心业务委托给外部的专门营运该项运作的外间第三者,以便集中精力与核心业务
直接决定销售外包的三种情形:
1.公司没足够资源建立内部机构执行分销商渠道流
2.原本计划用于投入直销的资源有更好的用处,产生更高的投资回报率
3.分销商的渠道流价值收益较少
为了减少绩效模糊而采取纵向一体化:
销售额水平是衡量绩效的优异指标,新产品上市后,无法判断销售绩效高低,制造商必须通过向前整合,自己销售,获得更多的信息,并指导销售行为
零售商纵向整合的目的:
提高业务量,增加利润汇报
制造商向前纵向整合的目的:
提高生产和销售效率
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