最新员工培训成本效益分析第4章.docx
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最新员工培训成本效益分析第4章
员工培训成本效益分析第4章
第四章培训的事中控制
(一)
——培训的组织实施及方法选择
惠普销售人员培训的组织
在惠普中国公司,对销售人员的培训有两方面的含义:
一是长期性质的解决方案,它就像是一个路径图,告诉销售人员在什么时间应该具备哪些能力、掌握哪些知识。
这是一个较长时间的积累过程,可能需要2—3年或3~5年,最终水到渠成地完成量变到质变的飞跃;另一方面指近期解决方案,在时间紧、任务重的压力下,通过上一门培训课或者组织集训班,进行针对性较强的培训。
惠普认为,解决方案的两个方面都是缺一不可的。
在组织销售集训班的过程中,惠普有三种实施方案:
拿来。
当发现合适的专业培训机构时,惠普会把专家请进来。
当然,目前这种可以直接“拿来”的课程并不多,而且多限于知识传递类型的课程。
调整。
培训公司能提供的培训内容并不都符合要求时,惠普会按照业务部门的要求把内容进行改编。
如果培训公司的课程内容很好,但讲课的老师不令人蹒意,惠普就派自己的销售经理出去听课,获得此课的授权讲课资格,然后回来自主授课。
自编。
销售人员培训最大的挑战是找不到合适的解决方案,此时惠普采取自己执笔主编教材的办法。
挑选几位最出色的销售人员和经理,采访他们,让他们谈是什么因素使他们获得成功,然后把他们的采访记录整理成文件,交给管理层审核、修改后作为培训教材。
集训班之魂——角色扮演
有些培训之所以没有带来预期的效果——行为的改变,原因之一就是培训中理论甚多,实践太少。
为了增强培训效果,惠普专门为集训班编写了一个系列角色扮演脚本。
,以惠普业务部门优秀的销售人员的成功案例为蓝本,针对IT行业和惠普的产品编写充满实战性的练习教案。
要求销售人员在每天晚上下课后,分成4—6人一组,用当天所学的技巧,真实地演练客户拜访,现学现卖,从而加速行为的改变。
由于集训班是把3~5门销售课程放在一起,而每天的角色扮演,犹如一条线索把这些根本不相关的培训课串在一起,起到了画龙点睛的作用,因此,角色扮演被称为集训班之魂。
根据脚本,集训班需要若干人扮演客户或合作伙伴的角色,公司里众多优秀的销售经理就是现成的宝库,他们有非常丰富的客户经验,能把各种场合下、各种性格、各种态度的客户演得活灵活现,让销售人员用所学的知识、技巧和态度来应付、处理和引导客户。
因此,惠普把销售经理称为集训班之源。
由于邀请的经理多数就是参加培训的销售人员的直接老板,也有上一级经理,他们在扮演角色时不仅可以直接向他们的员工介绍自己的经验,为员工做现场指导,同时还可以观察本部门的员工在集训班的学习表现。
集训班之镜——多面点评
每次角色扮演之后,还要花很多时间来做点评。
惠普认为,这是一个非常重要的、获取全面反馈信息的难得机会。
点评一般围绕职业销售人员在一般销售场合下应做到的动作、应具有的素质和心态展开。
点评会是多角度、多方面的。
培训讲师的点评会强调课堂理论在角色扮演中的得与失,销售经理则专门点评在销售过程中需要经验积累的常识。
成人学习最有效的方式之一是从同事身上学习,所以惠普的集训班还很重视来自学员之间的点评。
点评在集训班中的作用是为学员提供一个多面镜,让他们清楚地看到自己在销售中的优势与劣势,因此称之为集训班之镜。
第一节培训的组织实施
一、各级员工角色定位
1.企业领导层
现代企业中,企业的领导层对于员工培训一般都比较重视,并投入大量精力予以关注。
因为员工培训关系到企业的生存和发展,要求企业的高层领导要亲自抓,领导层的参与和控制主要是指从宏观上加以把握和调控。
一其中,重点是培训工作中的各个职能部门的协调问题、员工培训的制度化问题、培训规模与培训目的和方向问题以及把员工培训纳入公司用人体制的问题等等,实施领导集体决策。
同时,要落实领导层的具体人员专门负责员工培训工作,从各个方面保证培训工作所需要的条件。
具体来说,董事会或者总裁是员工培训的最高决策机构或决策人,而总经理或副总经理是员工培训的专门负责人。
一般来说.公司每一年度的工作计划和工作总结都应该包括员工培训的内容。
尤其是要从公司的长远发展的角度,制定公司员工培训的长期规划,同时,还要根据现实需要,不断调整员工培训机构和专业方向,以及培训的规模和力度。
董事会还要根据公司发展的需要,确定员工培训政策和相应的制度条例。
正确的培训政策和科学的管理制度是做好培训的保证,这实际上就是企业发展决策。
总经理或者副总经理对员工培训实行专人负责制是为了更好地落实董事会决议,从最高层保证培训工作的进行和完成。
总经理或者副总经理亲自抓人员培训,更有利于人员培训工作的良好运行和提高人员培训的质量水平。
2.HR部门或培训部门
HR部门和培训部门与过去的认识部门的最大区别在于它的能动性和创新性,通过培训和评估有效合理地配置人力资源,培训部门是整个组织不可分割和相互依赖的组成部分。
公司可以设培训部主管人员培训工作。
有的公司在人力资源部下设培训科,也有公司将人员培训工作直接交由人力资源部完成,皆有其存在的道理,具有一定规模和实力的公司还可以单独设立培训部或培训中心来履行人员培训职能。
培训部应主动争取其他部门的协作。
“独角戏”难唱,更何况培训工作并不是一个单独的部门能够独当的工作,所以,培训部门自身就要树立较强的争取协作的意识。
同公司的各部门本来就是一种平等互助的关系,培训部门更应确立为各部门提供培训人才服务的理念。
公司各部门也要积极配合培训部开展工作。
人员培训关系到各部门的发展,各部门唯有根据自身的具体情况,及时提出本部门的培训要求和培训方案,才可能在培训部的工作中得到实施和体现。
人员培训是公司的大事,自然也就是每一个部门的大事,各部门都要积极主动地参加。
3.企业员工
企业员工的态度是决定培训工作的最核心因素。
员工是培训工作的最重要的对象,每一项工作都必须充分考虑到员工的需求及其工作的实际情况。
培训部的每一项工作都由专人来牵头实施,但必须得到全员的配合才能把工作做好。
从“要我培训’到“我要培训”曾几何时,我们的培训工作一是受训机会太少,二是员工要求培训的意识差,存在着要我培训”的问题。
在现代社会不断进步的条件下,人才的竞争,岗位的竞争迫使人们必须不断提高自身的能力素质。
培训者必须和广大员工一道沟通认识,转变观念;实现从“要我培训”到.“我要培训”的转变。
二、培训工作的组织
1.培训工作的战略规划
在董事会和总经理的领导下,根据公司的发展规划,结合市场的变化情况,对企业培训工作进行总体战略规划,然后再在人力资源部门或者培训部门的组织与协调下,在各职能部门的配合下组织实施:
●新员工的上岗培训计划;
●职业精神与企业文化培训计划;
●各职能部门的岗位素质要求、操作规划、服务技巧等方面的培训计划;
●提高员工综合素质的培训计划(包括仪表仪态、礼仪礼貌、道德修养、遵纪守法、理想信念等);
●外语及计算机网络知识培训;
●员工晋升升职培训计划;
●负责组织安排员工外出培训并制定有关培训计划。
2.获得培训支持
培训单靠培训部门很难完成,必须得到很多方面的支持,尤其是各个部门的配合与协助。
●组织企业内优秀骨干充当培训师,完成各项培训计划。
●组织各部门和培训师编写各项培训课程的资料。
培训资料既要适应本公司的实际,又要关注外部的形势变化,强调科学性和系统性。
●建立图书资料室,检索搜集国内外有关企业管理和企业发展的图书资料及教材,编写、翻译和印制给有关部门参考使用。
●提供培训用场地和培训辅助设备(包括幻灯机、投影仪、电视机、录像机等,条件允许的公司可以建立多媒体教室),加强对培训设备设施的管理。
三、具体培训项目的组织
1.组建培训项目小组
在准备阶段成立项目小组,主要是协调培训中的各项工作安排,确保培训如期圆满地进行,其分工通常如表4—2所示。
2.召开培训动员会议
成立项目小组后,就需要组织相关人员召开动员会,进行项目总动员,主要是强调培训的意义,总结培训规划阶段工作,同时对所有培训准备事项进行具体安排,7把工作落实到每.个人的身上这是培训前非常重要的一个步骤。
3.进行培训各类事项准备
具体的培训实施准备细则和注意事项如表4-3所示。
续表
资料来源:
高强.如何组织好一场高效的企业培训。
人大复印资料。
,人力资源开发与管理,2004,8
4.培训沟通协调
在培训过程中,组织者要及时与讲师、学员沟通交流,指出讲师培训的优缺点和学员反映的情况,并与讲师协调改进,这时组织者要做的工作主要有:
加强学员兴奋点。
如果讲师的讲课很受学员欢迎,培训组织者就要把学员兴奋点及时反馈给讲师,让其着重对待。
如果学员对现场培训意犹未尽,这时可以采取适当延长培训时间、安排课下座谈研讨等形式,让培训效果更佳。
把握主题方向。
培训过程中,讲师讲课或者学员讨论,出现跑题甚至是企业避讳的话题,或者讲师讲课层次混乱、内容含混不清时,培训组织者就要随时提醒讲师,调整讲课内容或层次安排,使培训按照事先的规划进行。
把握课程松紧度。
培训过程中,学员如果反映课程节奏慢或者跟不上讲师的速度时,就需要提醒讲师调整时间和节奏,按学员可以接受的速度进行。
协调培训形式。
培训形式要与学员韵具体情况相匹配,在培训中如果学员对培训形式(如游戏、讨论等)不认可,表现出不耐烦,或者学员对培训形式所表现的主题不明白,接受起来有难度,这样就需要及时调整培训形式。
5.现场应急补救
作为培训组织者,一定要有课讲砸了的心理准备和应急措施。
一旦出现讲课效果与期望出入很大,学员反映很差时,应急补救措施就派上用场了。
常见的培训应急措施如表4-4。
6.培训后勤安排
在培训过程中,现场的各种后勤安排也必不可少,如培训教材的复印、发放,培训器材的调换准备,人员饮食服务,培训纪律的强调,卫生打扫,现场紧急情况处理等,这些都需要安排具体人员来解决。
第二节培训组织架构的建立。
员工培训工作要做好,一个良好的培训组织是必不可少的。
国外许多成功大企业都有自己的培训组织,就组建培训职能部门的模式来说有以下几种模式:
学院模型、客户模型、矩阵模型、企业办学模型和虚拟模型。
一、学院模型
学院模型类似于一所大学的结构。
培训部门将由一名主管和一组特定课题或在特定的技术领域具有专业知识的专家来共同领导。
这些专家负责开发、管理和修改培训项目。
例如,销售培训者负责销售技能的培训(开发客户关系,就某一销售项目进行磋商,达成一项销售);再如计算机专家将提供诸如电子邮件和全球网络的使用及软件设计语言这些内容的培训。
【优点】
培训人员是他们负责培训领域内的专家,培训部门计划很容易由人事专家拟订。
【缺点】
只适用于大型有实力的公司,培训专家可能与学员沟通不足或不了解公司所
需,从而导致培训不符合公司需要。
二、客户模型
按照客户模型组建的培训部门负责满足公司内某个职能部门的培训需求。
例如,培训者可能负责与信息系统、市场营销或生产作业相关的培训项目。
【优点】
克服了学院模型的不足之处,能够使培训项目与经营部门的特定需要而不是培训人员的专业技能相一致。
【缺点】
培训人员必须花费大量时间来研究经营部门业务职能,且因大量的涉及类似专题的培训项目是由客户开发出来的,因而这些项目的有效性可能会存在很大差异。
三、矩阵模型
矩阵模型要求培训者既要向培训部门经理又要向特定职能部门的经理汇报工作。
培训者具有培训专家和职能专家两个方面的职责。
【优点】
有助于将培训与经营需要联系起来,培训者可以通过了解某一特定经营职能而获得专门的知识。
【缺点】
培训者将会遇到更多的指令和矛盾冲突。
四、企业办学模型
企业办学模型的客户群不仅包括雇员和经理,还包括公司外部的相关利益者,如,社区大学、普通大学、中学和小学。
【优点】
培训项目和课程更广泛,企业文化和价值观受到重视;有价值的培训活动可以在整个公司传播;控制成本。
【缺点】
只适合大型有实力的企业。
典型的例子就是摩托罗拉大学。
在20世纪70年代末,电子和通信产业的国际竞争异常激烈,摩托罗拉领导层相信只有通过让雇员获得比竞争对手更多的专业知识和技能才能赢得竞争优势01989年摩托罗拉成立了自己的大学——摩托罗拉大学。
大学中包括110名全职雇员和300名兼职雇员。
课程根据职能来设计:
有工程技术、生产制造和市场营销等,每类课程都包括三种技能:
人际关系技能、技术技能和经营技能。
另外摩托罗拉大学还与西北大学联合开发了一门供西北大学MBA二年级的学生使用的质量管理课程,从而扩大参与其培训活动的客户基础。
五、虚拟模型(虚拟培训组织)
虚拟培训组织能使自己客户需要迅速作出反应并提供高质量的服务,许多公司如科宁、苹果和MCI都正在组建这样的组织。
虚拟培训组织的运作遵循三个原则:
●雇员(而不是公司)对学习负主要责任。
●最有效的学习是在工作当中进行的,而不是在课堂上。
●为将培训成果转化成工作绩效的提高,经理和雇员的关系(而不是雇员和培训者的关系)至关重要:
也就是说,为了让雇员能够在工作当中应用培训成果,他们应该负责学习课程内容并能够将其运用于实践当中。
经理要:
①让雇员承担在工作中应用培训成果的责任。
②排除他们在开展工作中应用所学技能的障碍。
第三节培训者的选择
企业培训工作者是企业培训工作的主体,在员工培训中占据重要地位,他们承担着培训提高企业员工素质的重任,是企业培训的具体实施者和落实者,关系到培训效果的好坏,培训质量的高低。
看企业的竞争实力,首先要看员工素质,看员工素质,首先看培训人员的素质,提高培训人员素质的重要性是显而易见的。
一、培训者的角色定位
英国培训与发展专家罗杰1998年提出培训者担负着5种角色:
培训者、提供者、顾问、创新者和管理者。
它们之间的关系如下图4-5所示:
作为“培训者”,其基本职能是培训,包括为受训者提供学习内容、条件、信息绩效反馈和其他帮助。
他要参与课堂教学、群体讨论,监督个人学习计划的执行和其他影响学习过程的所有活动。
因此,他必须是学习专家,要对培训规律作科学研究,运用各种激励手段和监督措施,选择和使用具体方法,保证受训者实施个人学习计划。
作为“提供者”,他要设计、实施培训计划。
要求他及时把握培训需求,提供满足培训的各种课程设詈~计划目标。
作为“顾问”,他要分析企业存在的问题,提出培训需求,寻找和评价解决问题的途径。
要求他成为培训方面的权威,解决企业发展中涉及到的培训问题,当好管理参谋。
作为“创新者”,他要帮助管理当局应付环境变化,提出应对之策,帮助发展员工的新思想、新方式。
这就要求培训者始终保持对市场和外在环境的高灵敏度,站在企业发展生命周期的前端,预见企业发展趋势,并保持常新的思维状态。
作为“管理者”.他要对培训和发展活动进行计划、组织、控制和提高,保证培训目标的实现。
要求他获取培训资源,建立同其他部门的联系,检查培训效果。
罗杰博士认为,培训者担负着如下重要职能,这些角色职能可以作为培训者自我评价的依据:
●培训政策的制定者;
●培训需求的认定分析者;
●培训创造性思想的缔造者;
●培训目标的制定者;
●研究人员和培训课程的设计者;
●培训内容设计者和发展者;
●培训管理者和组织者;
●培训市场推广者;
●培训负责人、组织发展的代理人、教练、导师;
●培训顾问、建设者;
●学以致用的代理人;
●培训资源的管理者;
●建立联系的负责人;
●培训质量评估人;
●培训结果评估人。
二、什么人可以胜任培训者
企业培训者是培训的具体实施者和落实者,他们素质的高低关系到培训效果的好坏。
一名合格培训师,必须在个人能力、心理素质、职业态度等方面有严格的要求。
1.能力要求
●具有激励受训者、增强受训者学习兴趣的能力;
●具有同受训者、管理人员、相关部门进行积极的信息、思想沟通的能力;
●具有掌握受训者学习进度、学习动向、学习疑点难点的能力;
●具有进行理论与实际相结合,把培训内容同企业发展现实状况联系起来,生动地进行讲授的能力;
●具有运用多种分析方法,提高受训者专业技能的能力;
●具有搞活团队建设,促成掌握学习与管理的能力;
●具有应付处理培训中遇到的各种突发事件、保证培训有序进行的能力;
●具有把握培训需求、预测企业发展趋势,提供培训的建设性意见的能力。
2.心理素质要求
●对企业发展和培训需求具有敏锐性;
●善于听取各方意见的包容性;
●对实施培训目标、取得培训绩效的自信心;
●处事不惊,对外界环境变化的冷静分析;
●与人为善、善于沟通,获得上级、同事及学员信任;
●对待学习者缺点的耐心;
●对遭受挫折、打击的承受力。
3.态度要求
●对培训工作的热情,有主动参与意识;
●有工作责任心和自我牺牲精神;
●有珍惜时间、提高效率的强烈愿望;
●有不怕困难、勇挑重担的毅力和决心;
●有献身企业、报效企业的忠心;
●有甘为人梯、为学员服务的宽大胸襟;
●有适应各种角色的心理准备;
●有关怀、爱护学员的爱心。
培训者除了平时要有意识地培养自己良好的心理素质和态度之外,更要注重不断更新自己的培训技能。
通常可以通过参加专业协会、阅读专业类出版物以及获取盈利性的培训资源(培训班、研讨会等)等途径强化自己的优势,帮助自己迅速成长起来。
另外,需要提醒一下的是,针对不同的学员层次、不同的培训类型应该选择不同的培训师。
如对理论型、系统补缺型的培训,宜选用大学或研究机构相应学科的教师担任;对技术应用型、业务专题型的培训,适宜聘请该技术的一流专家来兼任。
三、培训者先培训
教育者必须先受教育,这是教育者的责任和使命决定的。
唐代大政治家韩愈说:
“师者,所以传道、授业、解惑也。
”培训者必须先受培训是保证培训质量的基本要求。
俗话说:
“名师出高徒”,“强将手下无弱兵”。
培训工作者素质高低,不仅关系到自身的前程,而且关系到整个培训工作的质量。
培训工作的方针、政策、指导思想、教学要求、培训内容等大都由培训工作者制定、安排和组织实施,而培训工作者素质的高低,关系到教学方向与内容。
高素质的培训工作者在制定员工工作的方针政策时,他会自觉地从世界经济发展的高度和未来发展的趋势来制定员工培训的方针政策,而那些目光短浅的培训工作者,无论怎样穷思苦想,终究跳不出他的知识局限,只能在他那狭小的知识圈子内想事做事;他培养出来的人才也往往超不过他。
作为一名出色的专业培训者,不仅需要具备担纲主讲的课程的系统专业知识,如要讲授绩效管理的课程,就需要掌握全面的人力资源管理的知识,还需要具有丰富的相关工作经验,除此之外还需要非常出色的语言表达能力和授课技巧,使所讲授的内容更加容易接受和理解。
前面两项要求并非通过短时间的培训所能够获得,只有通过长时间的积累。
培训培训者的课程其实完全是为了提高对培训者第三个条件而设立的,同时需要明确的一点是通过培训后的培训者并非一定能成为合格的培训者,培训者的真正功夫在于实践联系。
一般而言,培训培训者应该考虑到以下一些内容:
●现代教育学、心理学与培训训练;
●现代演讲艺术、声光电技术在培训中的运用;
●卡耐基、拿破仑、安东尼·罗宾成功学训练的奥秘与运用;
●培训者的角色与地位;
●培训者的素质要求与自我成长;
●培训者的形态与风格;
●课程开发与授课准备;
●提高说服力的授课技巧;
●应用辅助教学工具;
●多场景授课演练。
康佳集团的培训师制度
1.内部培训师制度
1.1内部培训师资格与培养
1.1.1讲师的来源
各级干部:
各级干部皆担负有培养员工的责任,是内部兼职教师的主要承担者;
业务骨干或技术尖子:
各职能部门的业务骨干、技术部门的技术尖子将是员工业务培训的主要教师来源。
1.1,2内部讲师的分类
内部培训师分为公司级兼职讲师和部门级讲师。
1.1.2.1公司级兼职讲师
凡担任集团统一组织的培训课程(包括:
新员工培训、各级干部培训等)的讲师为兼职讲师。
公司级兼职讲师由康佳学院统一管理。
兼职讲师分为讲师、高级讲师、资深讲师。
讲师:
主讲专业领域两年以上工作经验并有良好的业绩表现,做临时讲师期间讲课课时达10个班次。
高级讲师:
主讲专业领域四年以上工作经验并有良好的业绩表现、授课场次30班次以上、60%以上培训场次学员评价在良等以上。
资深讲师:
主讲专业领域四年以上工作经验并有良好的业绩表现、授课场次50班次以上、80%以上培训场次学员评价在良等以上。
1.1.2.2部门级讲师:
担任各部门组织的基层员工培训课程,包括:
新员工的上岗培训和老员工的业务培训的讲师。
部门级讲师由各业务部门管理。
1.1.2.3内部培训负责所讲授课程内容的优化、资料收集、教材的编写及教学水平提高等。
培训师以自主培训和在职培训为主:
o企业在外派培训、工作时间方面给予一定的优惠和支持。
康佳学院每年将为内部培训师不定期地举行“讲师技能训练”,并提供课件开发、教材编写、课程讲授方面的资源与支持。
1.1.3兼职讲师的申报:
凡申报兼职讲师必须填写《兼职讲师申报表》,交康佳学院,由康佳学院同H部门联合评审,资历、课件、讲授水平达到要求者聘为公司级兼职讲师。
集团每半年组织一次评定。
1.1.4兼职讲师的奖励:
培训师可以获得一定金额书籍费,其中初级培训师为200元/年,高级培训师为500元/年。
同时可以优先参加讲授领域的外部培训。
1.2内部培训师职责
1.2.1内部培训是企业员工内部兼职的行为,不能因为培训或授受培训而影响本职工作。
1.2.2内部培训师主要履行以下职责:
·承担相关的教学任务;
·负责内容的优化、资料的收集,总结本专业领域的管理、操作经验,编写教材和提高讲授水平;
·学习、消化外部培训课程,引入企业;
·本专业领域或本部门的文化制度培训;
·在不影响工作的前提下,不断学习,经常开展专题模拟培训;
·根据培训部门设计的培训方案和计划进行培训,如有改动应事先征得培训部门的同意。
1.3内部培训师管理
1.3.1初级培训师通过内部试讲确认其资格,高级培训师通过试讲和考核确认其资格。
1.3.2培训结束,学员和培训组织者要对培训师进行考评。
1.3.3康佳学院每年对内部培训师认证一次,不合格的解聘,认为一般的要协助、督促其提高。
高级讲师若一年不上课的,降为讲师,讲师若半年不上课的,自动降为部门级讲师。
1.3.4康佳学院负责组织培训师的集体学习、提升活动。
根据康佳学院确定的课程框架,对不同的主题成立开发小组,各专题组不定期召开讨论会,对课件进行研讨。
1.3.5各级领导皆负有培训人才的职责,其组织与参与的情况作为任职资格的达标认证之一,其授课表现纳入其个人的业绩考核。
1.3.6培训师的课酬规定见第1.1.4条。
2.外聘讲师
为广泛引进与吸收国内外的先进技术和管理知识、经验,加强与国内外企业、科研院所、专业培训机构的相互交流与合作,集团将根据不同的需要,从国内外聘请优秀的讲师、专家来公司进行讲学与授课。
2.1外聘讲师的来源
高等学校、科研单位;
培训机构、顾问公司;
优秀企业的高级管理人才和技术人才。
2.2外聘讲师的审查部门和聘请程序
2.2.1资格审查
2.2.1.1技术/业务类讲师。
由技术/业务部门和培训部门进行资格审查。
2.2.1.2管理类讲师。
由培训部门和人力资源部进行资格审查,审查内容包括:
专业背景、从事职位、教学内容、教学水平。
2.2.2聘请程序
凡聘请外部讲师必须由聘请部门填写《外聘讲师申请表》,经资格审查,报培训部门备案。
2.2.3课酬确定
2.2.3.1课酬标准
2.2.3.2支付办法
课酬由各主办部门统一申请,经主管部门核实和康佳学院批准后,由财务部支付。
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