得心应手办公室主任必备资料28.docx
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得心应手办公室主任必备资料28
第二节如何组织生产
一、岗位之间的接口处理
(一)缺乏应有接口的弊端
在生产管理中的班组长组织水平的高低,关键体现在如何协调各岗位之间、各
道工序之间的关系,尤其是体现在多岗一事和交接班的接口中。
一台计算机的配置
再高,如果接口处理不好,也不能正常运转。
班组类似一台机器,每个员工的素质
都很高,如果组织不好,协调不力,岗位之间的接口处理不好,就可能出现较大的
问题。
在接口处理上,应该明确谁负主要责任,谁负次要责任,做到分工明确。
如果
分工模糊,一旦出现问题,容易出现互相推诿,导致不良的后果。
最后也无法对员
工进行考评。
(二)管理零空白
一个班组是一条工作链或一条服务链,如果职责不清,出现互相推诿现象,就
会给工作带来掉棒的危险,所以在交接处常常是你中有我我中有你,这种现象称之
为交棒和接棒。
在交接棒的过程中往往容易出现问题,因此提倡一个原则———管理
零空白。
所谓管理零空白是指必须做到不能有人没事儿干,也不能有事儿没人干。
接棒的人要带跑一段,交棒的人跟跑一段,在这一过程中,既要分清责任,还要突
出协作精神,才能有效地提高工作效率。
(三)原始台账
一件货物从始发地到终点,要经过很多的环节、岗位、人,在交接过程中,必
须有原始台账。
此外上个班次和下个班次交接班的时候,也必须有非常明确的原始
台账记录。
只有这样才能清楚地划分责任人,才能准确查找事故的原因。
有一家用户从广东买了一台计算机,运到北京以后才发现计算机只剩下一个空
壳,于是问货运部门,但货运部门根本查不清楚在什么地方发生了失窃,为什么?
因为没有原始台账。
这也是在交接过程中出现了管理空白。
二、如何执行规章制度
(一)严格执行各项规章制度
如果将岗位责任明确地比作计算机的硬件,那么规章制度的执行就是计算机的
软件。
班组长是生产的直接组织者,也是各项规章制度的执行者,甚至还是某些制
度的制定者。
作为班组长,必须严格地执行各项规章制度。
有些企业规章制度非常完善,但是管理水平却始终得不到提高,原因就在于完
善的制度完全成了一种摆设,造成企业中有法不依,有规章制度不循的现象。
要处
理这一问题,班组长应充分运用手中的奖惩大权,凡是认真地执行规章制度的,就
要给予充分肯定或进行奖励,如果违反了操作规章制度,就坚决进行惩罚。
有些班
组长不愿意使用惩罚权,结果就造成了战斗力低下,组织纪律松懈,实际上对自己
的管理十分不利。
(二)执行规章制度时应遵循的原则
1.先严后宽
千万不要让员工认为规章制度只是一种摆设,没有权威性。
交朋友时有这么一
句话“先小人后君子”,在管理中也是这样,规章制度一定要说在前面。
遵守规章制度的,奖励;违反规章制度的,惩罚。
经过“循环往复”的奖与
惩,最后使其养成遵守规章制度的良好行为,以后不用再监督,员工也会自觉地遵
照规章制度来办事。
西方有个马戏团有一个绝活———跳蚤笔直地跳一尺高,绝不往旁边的地方跳,
也不超过一尺高。
马戏团是怎么训练跳蚤的呢?
原来马戏团把跳蚤抓来以后,刚开
始时跳蚤也乱蹦,为了防止跳蚤乱蹦,马戏团找了一根一尺高的笔直的玻璃管,把
跳蚤罩住,跳蚤看不见,它只要跳高了就把它弹回来,往旁边跳了也把它弹回来,
跳蚤虽然没有大脑。
但也知道疼,一段时间之后,跳蚤逐渐养成习惯,后来把玻璃
管撤掉,跳蚤也习惯成,自然地、仍然非常规矩地、笔直地跳一尺高。
这种现象在
行为学中称为强化理论,反复多次,就养成了一种习惯。
2.对事不对人
企业中常常有这样的现象,某个员工触犯了规章制度,但是由于触犯规章制度
的是个劳模,或者由于其他什么原因,为了维护他的威信,就免于处罚,或下不为
例。
即使处理也是“高高举起,轻轻放下”,来个大过小罚。
如果用这种方法来处
理,规章制度就失去了权威性,不能服众。
要维护规章制度的权威性,就要一视同
仁,使其产生“炉火效应”,即谁摸它都烫手,老总也不例外。
在某位总裁的办公
室的墙上挂着一幅醒目的条幅,上面赫然写着:
“规章制度大于总裁。
”就体现了这
么一种思想。
三、流程再造
随着改革的发展,组织机构的变更,很多机构的硬件变了,软件也发生了变
化,作为班组长应做到与时俱进,对生产流程进行再造。
流程再造分为“系统改造
法”和“全新改造法”。
前者是辨析理解现有流程,系统地通过改进,在现有流程
的基础上创建出新的流程。
后者是从根本上重新考虑产品或服务的提供方式,从零
起点设计流程。
一般来说,系统化改造常用于短期绩效的改进,强调的是大量渐进
式的变革。
全新设计法则常常被用于开拓中长期的竞争新途径,这种改造风险较
大。
所以在班组管理中常常采用系统改造法。
流程再造的目的是为了使工作开展得“更好”———提高顾客的满意度,变得
“更省”———高效地完成任务,进展得“更快”———提高成员的响应速度。
其核心
就是消除非增值活动,调整核心增值活动。
流程再造分为四个方面:
清除、简化、整合、自动化(见表5-1)。
表5-1流程再造
清除简化整合自动化
过量生产表格工作脏活
等待时间程序团队难活
运输沟通顾客险活
加工技术供应商乏味的工作
库存流程数据采集
缺陷/失误问题区域数据传送
重复(水平或用人不当)数据分析
重排格式
检验
协调
(一)清除
按照流程再造的原则,所有非增值活动都在清除之列。
这些不必要的活动就是
年复一年的积累和演化而来的。
在职能分割的情况下,有相当多的浪费现象存在。
据本田公司估计,在许多企业中都有可能有85%的人没有工作。
这一统计或许有
些惊人,但他们对这一数字进行了细分。
其中,5%的人看不出在做工作,25%的
人在等待什么,30%的人正在为库存而工作,25%的人正在按照低效的标准或方法
工作。
根据这种情况,如果存在这样一些现象就需要清除:
过量生产。
等待时间,由于上一个环节总是不到位,出现虚耗,这就是一种浪
费,必须清除。
缺陷/失误,由于失误,在工作中产生了残次品,而每生产一个残次品就是对
成本的提高,就是对资源的浪费,必须清除。
重复性劳动,单位中有时会存在因人设事或重复性的劳动,这些都是要坚决清
除的。
(二)简化
当尽可能地清除了非必要活动后,对于剩下的活动进行必要的简化。
如表格,
某些表格设计得很繁琐,为了拿一只灯泡,要经过好几个部门签字,而这些部门还
振振有词地问“你怎么连表都不会填”,问题不在于这些表格别人会不会填,而在
于填这种表格有没有必要。
像这些就需要简化。
还有些程序设计得非常复杂,不考
虑如何方便工作、方便客户,搞公章文件大旅行,这种文牍主义的烦琐程序就需要
简化。
问题区域也需要简化。
某个环节经常出现问题,称之为问题区域。
问题区域往
往是因工作水平问题或用人不当造成的,这是应该关注的一个重点。
(三)整合
对工作进行整合有这样一个原则,凡是一个人能干的活就不要安排两个人干,
安排两个人干,多一次交接就多一次掉棒的概率,就多一次失误的机会,所以一个
人能干的活安排两个人,不仅造成了人员的浪费,而且还造成了失误概率的增加。
对顾客进行整合,例如现在吃自助餐,不用服务员递菜,把顾客进行整合,顾
客自己执行了服务员递菜的功能,降低了成本,减少了劳动力。
(四)自动化
表5-1罗列的脏活、难活、险活、乏味的工作,这些工作能用自动化方式的
尽量用自动化方式,这样才能有效地提高工作效率。
在生产管理中,班组长组织水平的高低,关键体现在如何协调各岗位之间、工
序之间的关系,尤其是体现在多岗一事和交接班的接口中。
如果岗位之间的接口处
理不好,就可能出现较大的问题。
在接口处理上,应该明确谁负主要责任,谁负次
要责任,做到分工明确。
如果分工模糊,一旦出现问题,就容易出现互相推诿,导
致不良的后果。
四、如何决断
(一)决断的特点
作为一名班组长,每天都会遇到大量需要决断的事情。
班组长的决断与高层领
导对重大经营活动的决策不同,高层领导的决策一般都有严格的论证程序,而且高
层领导的决策大部分都属于战略性的决策。
班组长遇到的很多问题大都是瞬间发生的,需要在很短的时间内就做出应有的
回答,常常来不及进行一步一步的论证(有时也没有必要进行论证),而且决断对
于班组长而言往往都是战术性的,所以班组长在做决断时,通常脑子里没有严格的
逻辑思考和推理,有时完全凭借平时的经验积累、直觉以及个人的风格,这就是决
断的特点。
(二)组员请示的问题
在一线工作,常常会遇到班组成员向你请示问题,面对请示,班组长应如何处
理?
首先判断请示的问题是否属于自己的权限范围。
如果不属于自己的权限范围,
应及时向上级汇报。
如果确实属于自己的权限范围,也不必急于回答,而应先询问
下级认为应该怎么办。
因为每个人在请示问题时,大脑中都有一两种想法,只不过
他不敢做主或拿不定主意,班组长的反问不仅能充分调动下级的积极性,而且同时
能把握住下级的脉搏。
如果下级确实无法解决,此时根据自己的管理经验,再帮助
下级决断也不迟,这样作为一名班组长才更加主动。
(三)非规范化问题
现实生活永远比规范复杂得多,即使是卓越的领导者在制定规范时也不可能考
虑到将要发生的一切情况。
非规范化问题是指在规章制度中没有现成答案的问题。
随着改革的深入、机构的变更、新生事物的出现,在管理过程中无论从技术上,还
是从管理上都会有大量的非规范化的事情出现。
面对大量的非规范化现象,不同水
平的管理者会采取不同的方式方法。
有的人常常用现有的规范去套新生事物,这种
做法必然是保守僵化;还有的人采取就事论事的办法,这样做好像是“具体情况具
体分析”,其实是早使自己重新陷入了“人治”的泥坑,随意性会加大。
同时还容
易使自己陷入事务堆,按起葫芦起来瓢,耗费了大量精力,效能却十分低下。
高明
的班组长应该是不断地注意开发新的“软件”,即新规范的制定。
在一个班组里只
要是同类问题反复出现(如事故不断),就说明缺乏合理的规范了。
管理者的一项
重要任务就是能够正确地认识不断变化着的客观情况,在新问题中找出规律性的东
西来,制定新政策,对原来的规章制度进行弥补,再交给下级执行。
五、如何用人
作为一班之长,面对性格各异、特长不同、需求不同,甚至为了不同的目标走
到一起来的班组成员,如何团结班组成员齐心协力地共同完成企业的工作,发挥班
组成员的特长呢?
作为一名班组长,用好班组成员是组织好生产的一个关键环节。
班组长在用人的过程中应本着以下原则:
(一)量才使用,扬长避短
现代社会分工越来越精细,任何一个人都难以成为全能冠军,所以一个人的长
处越长可能短处也就越短。
古人云“峰谷并存”“峰高谷低”,意在说明山峰越高峡
谷也就越深,用今天的话来表达就是优点突出,缺点也突出,其实这属于正常现
象。
管理者应把员工安排到最合适的岗位上,把员工的长处用到极致。
(二)容短
在用人上要用长就要容短。
俗话说有长就有短,短处如果不是原则性的问题,
就要学会包容,不要过分地计较。
有的人总是试图去改造别人,实际上往往不现
实。
据调查,一个人在青少年时期形成的个性一直到年老都非常顽固地保持着,也
就是所谓的“江山易改,本性难移”。
不必试图改造你的班组成员,而是要遵循了
解———理解———谅解———团结的公式。
对部下非原则性的缺点,可以采取视而不见
的态度,古语说“水至清则无鱼,人至察则无徒。
”任何人的缺点都在你的视线中,
事情无论大小都要搞个一清二楚,会让人手足无措的。
作为班组长就是要理解下
属,然后发扬下属的长处,避开他的短处。
衡量下属的长处必须确定其长处所属的
类型。
每一个下属的才能和长处均属于某种特定的类型,有人动手能力非常强,有
人反应特别快,管理者应该根据下属的特点,量才使用,安排到恰当的岗位上,做
到人尽其才。
(三)容长
有的人能够容短,但是不能容长。
如果管理者不能容长,就压抑了人才。
英国
政论家帕金森说过,人有一种劣根性,你可以设想一头狮子率领着一群绵羊前进,
却很难设想一只绵羊能率领着一群狮子前进。
通常情况下一个二流人才会找三流人
才做自己的助手,而三流人才也会找四流人才做自己的助手。
作为一名管理者要克
服这一缺点,要敢于使用能力超过自己的人。
卡耐基墓志铭上有一句名言:
这里安
葬了一个人,他善于把那些能力超过自己的人安排到恰当的岗位上。
在科技飞速发
展的时代,任何人都很难再成为全能冠军,所以管理者应该敢于使用那些实力超过
自己的人,这实际上也正是自己实力的一种表现。
班组长在用人的过程中应本着量
才使用,扬长避短,既能容短,又能容长的原则。
六、如何协调
(一)个体心理常识
1.个性的心理学涵义
每个人都有自己的个性,心理学中的个性是指在先天的生理条件基础之上,在
一定的历史条件下,受后天环境的影响,在活动中经常表现出的较为稳固的,有别
于其他人的个性倾向和个性心理特征的组合,它使一个人带上了有别于他人的行为
特征,人们称之为个性。
2.个性的差异
从心理学常识而言,个性的差异包括:
气质、性格、能力、兴趣。
(1)气质
气质是先天的,或者说是遗传的,它没有什么好坏之分。
古希腊人已经对人的
气质进行了分类,他们分别是多血质、黏液质、胆汁质和抑郁质四种。
多血质的人一般来说性格比较活泼好动,工作中喜欢找捷径。
胆汁质的人容易受外界环境的影响,爱兴奋,爱激动。
黏液质的人很喜欢安静,往往是你有千般妙计我有一定之规,做事稳稳当
当。
抑郁质的人性格比较压抑。
值得注意的是,这种提法与人们日常生活中所说的气质的含义不同,平时所说
的气质实际上是指风度,这里所说的则是心理学上的概念。
(2)性格
性格基本上是后天可塑的。
例如对人的态度是冷淡还是热情,对工作是认真还
是敷衍,生活中是勤劳还是懒惰,这些称之为性格。
性格有比较多的价值取向的成
分。
3.情绪
人们在活动中常常会受情绪的影响,情绪在人的个性中起着非常重要的作用。
情绪与性格的区别在于:
性格是比较稳定的一种心理体验的表象,而情绪变化较
多,反复较大,经常处于不同的变化之中。
情绪由于客观事物和主观需要产生了差异,从而使人产生喜怒哀乐等一些主观
的心理体验,不同的人在相同的环境之下可能会产生不同的情绪反应。
通常在班组
中,影响职工情绪的要素有:
社会、家庭、工作环境、人际关系、身体等(见图
5-3)。
图5-3影响职工情绪的要素
在不同的环境中,不同的人会产生不同的行为,了解了这些就能有助于掌握人
们的行为规律,找到改变行为的诱因。
作为一名领导者首先要了解员工情绪产生的
原因,目的是为了改造他或改造环境。
(二)群体心理
群体心理是指一群人在围绕共同的目标进行活动时,出现的一些共性的心理反
应。
群体心理是人类心理的一部分,它与个体心理存在着重要的区别。
处理好群体
心理,有助于提高士气,提高团队的凝聚力。
1.群体心理的特点
(1)直接性。
命令一出,群体成员马上有反应。
(2)混沌性。
群体成员仁者见仁,智者见智,常常使领导者陷入一种进退两难
的境地。
(3)感染性。
2.群体心理的功能
(1)整合功能
如果群体心理呈积极向上的趋势,那么经过整合之后,使系统出现1+1>2的
力量,那么群体的效率就会更高。
(2)显示器功能
群体心理可以直接反映出员工的心态,命令一出来,群体成员是赞成,是反
对,都会反映在脸上,这是一种直接的具体性体现。
(3)警示器功能
群体心理积累到一定程度时,就会亮起红灯警示,此时需要对某些政策进行有
效的调整。
如果群体受到挫折,由于群体之间的互相感染,导致群体心理的感染性
就会产生放大效应,所以当群体出现负面情绪的时候,一定要注意把它控制在萌芽
状态,或者引导到正确的方向。
(4)影响士气的功能
一个班组士气是否旺盛相当重要,拿破仑说过,军队打仗,2/3打的是士气。
班组同样如此,如果有良好的人际关系,群体心理呈积极向上的态势,那么士气
高,工作效率就高。
在非常愉快的环境中,士气高,工作效率会比平时高出5%~
10%,如果士气低落,工作效率会比平时低5%~10%。
3.根据群体心理特点建立相关机制
(1)建立良好的反馈机制
所谓反馈机制就是班组长要与员工增加沟通,政策要公开、透明,防止流言出
现。
(2)建立良好的调整机制
有些政策,有些规章制度如果不够完善就要及时进行微调。
(3)建立宣泄机制
例如员工有一些情绪,不要让他们总是压抑在心里,而要让他们及时宣泄。
(4)建立良好的诱导机制
做好人的心理工作和思想工作,把握员工的脉搏,掌握他们的情绪及某些心理
产生的原因,以改造他们的行为。
(三)影响沟通技巧
1.影响沟通的障碍
(1)语言障碍
我国的语言非常丰富,常常是一句话包含多种意思,容易造成对方的误解。
(2)知识经验差距产生的障碍
经验不同,对同一件事的理解和感受就不同,往往容易造成话不投机半句多的
结局。
(3)组织结构不合理
组织结构的不合理,就会造成上传下达渠道不通畅,从而形成沟通障碍。
(4)沟通方式选择不当
不同的沟通对象,适合使用不同的沟通方式,如果沟通方式选择不当,往往会
不欢而散,无果而终。
2.加强与员工沟通的“四解两容”
为了加强与员工的沟通,提倡“四解”:
了解、理解、谅解和和解。
了解是前
提,了解一个人就能理解一个人,理解之后能够谅解,谅解之后才能和解,才能处
理好关系;作为一个班组长,管理的员工性格各不相同,应该做到“两容”:
容人、
容事,即对各种性格的人都要包容,各种事都要拿得起放得下。
沟通工作需要尊重
对方,尊重对方的一个重要内容就是学会倾听。
3.P—A—C理论
P—A—C理论认为每个人都有三种状态,只是这三种状态在不同的环境、不同
的时期表现的程度不同。
(1)P状态
家长状态的人与别人交流时,常常喜欢用命令式的口吻,居高临下,哪怕是表
扬也是很严肃的表扬,与人打交道时常常比较武断,甚至比较暴躁。
(2)A状态
A状态的人与别人交流时往往表现得理智、冷静、不卑不亢,但与对方却总是
保持着一定的距离。
(3)C状态
C状态的人喜怒无常,说话容易走极端,容易动情绪,有时甚至还做出一些怪
脸,一些古怪的动作来。
4.交流状态
(1)互补式
与人交流时,一般提倡互补式的交流状态。
例如:
A状态:
“小王,那份文件放哪儿了?
”
A状态:
“老师,那文件放在保险柜里了。
”
互补式不仅仅A—A式的交往,有时下级在上级面前会做出“儿童状态”即C
状态,此刻他希望领导是以P状态即家长状态回应自己,所以如图5-4中C—P,
P—C状态也是互补式,例如:
图5-4互补式
下级C状态:
“头儿还加班呀,快热死了。
”
上级P状态:
“走吧,就知道你懒驴上磨屎尿多。
”一句话让员工感到很亲切,
觉得你和他没有距离,如果你跟他一本正经地说:
“小王,这可是革命工作,咱们
一定要认真地完成。
”那么这名员工以后绝对不会再与你开玩笑了。
(2)交叉式
交叉式是上级和下级都以P状态或C状态出现,也就是说对方的回应方式都
不是自己所期望的,那么这种交流往往是不愉快的。
所以一般不提倡交叉式的交流
方式,交叉式交流常常是失败的。
图5-5交叉式
例如:
上级P状态:
“你有什么了不起?
”
下级P状态:
“难道你有什么了不起?
”
下级C状态:
“班长,您刚来,我们累得不行了,你也不关心关心我们?
”
上级C状态:
“你们累呀,你们怎么不知道我累呀,我累跟谁说呀?
”
5.表扬和批评
班组长在工作中一定要学会表扬和批评,这是最常见和最基本的激励方式。
运
用表扬和批评一定要讲究一些技巧。
表扬应遵循以下原则:
公开表扬,真诚表扬,恰如其分地表扬,及时表扬,迂
回表扬,赏识对方。
批评对方也要注意批评的艺术,例如双色糕式的批评,即又表扬又批评。
俗话
称为“打一巴掌揉三揉,别一棍子打死”。
批评要讲究艺术,既要达到批评的目的,
又能保护员工的积极性。
七、监督与控制
监督与控制是班组长做好本职工作的一个非常重要的环节。
(一)监督与检查
1.原则
监督与检查主要遵循一般与关键相结合、平时与抽查相合的原则,防止中途效
应,出现“开始轰、中间松、最后空”的现象。
2.质量管理点
在管理过程中,对质量的监控点一定要重点监控,例如特殊工艺、关键工序、
事故多发区、两个岗位之间的交接处,都是班组长应该特别注意的地方。
3.变事后管理为事前管理
事后管理越多,造成非生产性的活动就越多,人员越忙碌,但整体效益越差。
所以,现代管理中提倡关口前移,做好预防性工作,可以大大减少失误和降低成
本。
(二)控制和驾驭局面
对整个班组的局面,管理者要学会控制和驾驭。
1.驾驭人
作为一名班组长,在管理工作中应提高驾驭能力。
这种驾驭当然首先是对成员
的驾驭。
在这方面要充分发挥管理者的影响力,也就是力争牵着别人的思想走,对
下属晓之以利害,动之以情,用建议代替命令,做到先攻心,后攻脑。
不同的人应
该采取不同的方式。
古人有一段话很值得回味“故与智者言依于博,与博者言依于
辩,与辩者言依于要。
与贵者言依于势,与富者言依于豪。
与贫者言依于利,与贱
者言依于谦。
与勇者言依于敢,与迂者言依于锐。
”只有这样,才能在管理中掌握
一定的主动权。
2.冲突的管理
冲突是由于双方的观点、利益要求不相容而引起的矛盾。
对待班内冲突,班组
长既不能视而不见,也不能贸然行事。
首先要正确看待冲突。
有一些冲突可能会带
来有益的结果,比如暴露出了以前隐藏的矛盾和问题,在争论中使结论进一步深
化。
当然冲突更会给人带来一些有害的结果,比如给双方带来压力,危害身心健康
并严重影响工作,因此要想出妥善的办法来控制和解决。
一般来说有如下一些解决
方法。
(1)批评教育法
教育当事人以道德规范要求和约束自己要顾全大局,严于律己,宽以待人,对
于利益冲突,应以双方各作自我批评为主,各自做出一些让步,以缓和对立情绪;
对于因工作关系、造成的冲突,提倡多换位思考,求大同存小异。
(2)协商解决法
班组长可以找冲突双方用协商的办法解决。
协商要有诚意,由于冲突双方都在
气头上,领导者可以先做“冷处理”,然后等待时机协商解决。
如果急于解决,可
能会使矛盾进一步激化。
(3)仲裁解决法
协商无法解决,就需要第三者或较高层次的领导人出面调解,进行仲裁使冲突
解决。
但仲裁者要具有权威性,秉公办事。
如果在工作、评价和分配等方面确有不
合理之处,就要进行必要的修改,使之合理,这样,冲突自然也就得到缓解。
(4)行政干预法
如果协商不能解决,事情又比较严重的,由上级主管部门做出行政决定,迫使
双方停止冲突,并按有关规章制度中的处理办法强制冲突双方执行。
(5)目标引导法
在班组中,假如发生一些具体的小事情方面的冲突,可通过较高的目标巧妙地
转移,使双方在新的目标上通力合作。
为了预防冲突,应该不断加强对下属的教育,反对利己主义,加强沟通,增进
理解。
要分工明确,最重要的是班组长本人必须秉公办事,才能从根本上减少冲
突。
八、如何对待非正式的小群体
(一)非正式小群体出现的原因及特点
1.非正式小群体出现的原因
非正式小群体出现的原因往往是由于某种共同的背景、利益及信息沟通的需要
而产生的。
例如老乡经常要在一起沟通信息,久而久之,就形成了非正式小群体。
如果非正式小群体是积极的,应该鼓励,但消极的非正式小群体往往会压抑生产的
积极性。
2.非正式小群体的特点
具有
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