工程项目标准化管理.docx
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工程项目标准化管理.docx
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工程项目标准化管理
工程项目标准化管理
1、总则
1.1标准化管理的目的
为进一步规范项目管理,增强工程项目的精美化管理,促使工程
项目管理的科学化、规范化、标准化,不停提升项目管理水平易盈余
能力。
1.2项目标准化管理主要包含哪些方面?
项目规划、项目组织、风险管理、合同管理、过程控制、资源管
理、完工验交、项目查核、项目文化建设及信息化建设等内容。
2、项目管理规划
2.1一般规定
2.1.1项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件,应付项目
管理的目标、依照、内容、资源、组织、方法、程序和控制举措进行
确立,以保证项目管理的正常进行。
2.1.2项目管理规划包含项目管理规划纲领和项目管理实行规划
两类文件。
2.1.3重、难点工程应独自编制项目管理规划。
2.1.4项目管理实行规划能够用施工组织设计或质量计划取代,但
应增补项目管理内容,使之能知足项目管理实行规划的要求。
2.2项目管理规划纲领
2.2.1项目管理规划纲领由公司经营管理部门组织有关职能部门
编制,公司主管领导审批。
2.2.2项目管理规划纲领内容包含:
项目归纳,项目管理目标规划,
项目管理模式,项目管理组织规划,项目成本管理规划,项目进度管
理规划,项目质量管理规划,项目职业健康安全和环境管理规划,项
目资源管理规划,项目风险管理规划,项目信息管理规划,项目查核
评论规划,项目交流管理规划,项目保护与回访规划等。
2.3项目管理实行规划
2.3.1项目管理实行规划由项目部负责编制,公司项目管理主责部
门审察,公司主管领导审批后组织实行。
2.3.2项目管理实行规划编制依照包含:
业主、公司等上司管理组
织的指导建议,项目管理规划纲领,项目条件和环境剖析资料,工程
合同,协议及有关文件,同类项目的有关资料等。
2.3.3项目管理实行规划的内容包含:
a.项目归纳。
在项目管理规划纲领的基础上,依据项目掌握的详尽信息,对项目管理规划纲领的归纳进一步细化,主要包含工程概略,工程所在地环境、水文地质条件,施工条件,业主、设计、咨询、监理单位状况,合同环境、合同商定目标等。
b.整体工作计划。
包含项目的质量、进度、成本、安全、环保、文明工地,信用评论目标,作业队资源配置计划,作业队需求计划、根源及组织方式,资料供给计划,设备使用计划,区段区分与施工次序安排等。
c.项目组织机构。
包含项目组织构造图,职能分工表,项目部的人员安排等。
d.技术方案。
包含单位工程、分部分项工程的施工方法和施工工
艺等。
e.进度计划。
应包含总工期、里程碑节点工期,主要工序时间安排及指标、兑现举措等。
与进度计划相应的人力计划、资料计划、机械设备计划、大型机具计划及相应的说明。
f.质量计划。
包含创优规划,质量控制举措,质量目标和要求,质量管理组织和职责。
g.职业健康安全与环境管理计划。
依据项目的实质状况和特点进一步细化在项目管理规划纲领中职业健康安全与环境管理规划,包含项目的职业健康安全管理点,辨别危险源,鉴别其危险等级,拟订安全技术举措计划,拟订安全检查计划,高危风险项目安全专项方案及应急方案,依据污染状况拟订防治污染保护环境计划。
h.成本计划。
依据与公司签署的项目目标责任书,进一步细化项目成本控制目标,拟订成本控制举措与方法,建立成本核算系统等。
i.风险管理计划。
依据合同文件及现场状况剖析项目实行过程中存在的风险要素,列出风险清单,对风险进行辨别,拟订风险防备举措,落实风险防备管理责任人。
包含危险源辨别,控制举措,高危风险项目安全专项方案及应急方案等。
J.信息管理计划。
包含项目管理的信息需求种类,项目管理中的信息流程,信息根源和传达门路,信息管理人员的职责和工作程序等。
k.项目交流管理计划。
包含项目的交流方式和门路,信息的使用权限规定,交流阻碍与矛盾管理,项目协调方法等。
L.项目扫尾管理计划。
包含项目扫尾、结算、归档、总结等。
M.项目现场平面部署图。
主要包含:
项目现场范围内现存的永远性建筑,拟建的永远性建筑,永远性道路和暂时道路,塔吊,龙门吊等运输机械的地点,暂时设备部署及工程量(包含办公室、库房、配电房、宿舍、料场、搅拌站等),水电管网,平面部署图说明等。
N.资本使用计划。
依照合同商定、项目整体施工部署、整体进度计划、资料采买计划、设备购买、租借计划等编制资本使用计划。
O.有关赏罚治法。
联合业主、公司的管理方法及项目实质状况,本着调换、激发员工、作业队伍踊跃性的原则,依据施工进度、质量控制、安全生产、信用评论、员工管理等方面拟订相应的管理方法。
3.项目组织
3.1一般规定
3.1.1项目部应拟订切合项目实质的各项管理制度和程序言件,细
化岗位职责标准、工序流程和执行程序,成立项目管理信息系统,构
建制度文化系统,逐渐实现项目管理的程序化、信息化和标准化。
3.1.2项目部应增强迫度宣传教育和培训,使项目部全体员工全面
掌握各管理制度的主要内容、工作流程和目标要求。
应增强执行力教
育,使每个员工坚固建立遵章守纪、严格按制度做事的理念。
3.1.3项目部应增强对各项管理制度执行、落真相况的督查检查,
发现违章违纪和制度不落推行为实时纠正。
3.2项目管理模式
3.2.1项目管理模式选择的原则:
依据项目的实质状况,尽可能采
用“扁平化”的管理模式,以减少管理层次、降低管理成本、利于管
理控制。
3.2.2项目宜采纳的主要管理模式分为:
公司直接收理模式,公司
拜托管理模式。
3.3项目组织机构
3.3.1项目经理
a.项目管理应严格落实项目经理责任制,经过项目管理目标责任书明确项目经理责任,保证项目各项管理目标的实现。
b.项目经理是公司法人代表在项目上的受权拜托代理人,依据受权的范围、限期和内容,执行管理职责,是项目实行全面负责的第一管理者和第一责任人。
C.公司应依据有关规定和要求,采纳公然选拔、公司指派、民主介绍或经过招(竞)聘上岗的方式,经公司有关程序确立。
原则上项目经理不该同时担当两个以上未完项目领导岗位的工作。
d.为保持管理工作的连续性,原则上公司不可以任意改换项目经理。
确需改换项目经理时,应进行审计并按合同规定见告有关方。
e.公司人力资源部门应成立项目经理人材库和项目经理信用评论档案,对项目经理业绩、荣誉及不良行为、所受处分等进行登记,完美有关管理制度,踊跃推动项目经理职业化进度。
3.3.2项目管理机构
a.项目部是由公司法人代表受权、任职能部门的支持下依照有关规定组建的、进行项目管理的一次性组织机构,其主要职责:
a.)项目部接受公司职能部门的指导、督查、检查、服务和查核,
担当实行项目管理任务和实现管理目标的全面责任。
b.)项目部由项目经理领导,依照项目管理实行规划和施工组织设
计对项目资源进行合理使用和动向管理。
c.)项目部要合理使用和为公司培育优异管理人员和技术人员。
b.依据项目合同要求、规模、管理模式、技术难度、工程特点等确立项目领导班子、职能部门及其管理人员数目。
3.3.3项目部领导班子
a.项目部领导班子成员一般不宜超出5人,并依据规模和进展情
况进行动向调整。
b.项目部领导班子组建应依照双向选择、自主自发的原则,并逐渐成立全面公然竞聘、公然选拔的制度。
成员可由公司直接聘用或在公司内部公然招聘选拔。
3.3.4项目管理机构和人员设置
a.项目管理机构和人员设置由公司人力资源部门会同公司有关职能部门制定,按公司有关程序同意。
b.项目部机构设置应表现精壮高效原则,一般设工程技术部、安全(环保)质量部、计划财务部、设备物质部、综合办公室和中心试验室等职能部门。
C.项目部各职能部门直接受项目经理的领导,同时,接受公司有关职能部门的业务指导与督查。
d.项目部应本着一岗多责的原则进行管理人员配置,并视工程
进展状况动向管理。
项目部的定员一般宜控制在
15-35人。
3.3.6项目经理应付项目团队建设负责,培育团队精神,成立畅
通的信息交流渠道和各方共享的信息工作平台,保证信息正确、实时、
有效地传达。
经过多种方式一致团队思想,创建集体观点,按期评估
团队运作绩效,提升项目运作效率。
4.项目风险控制与管理
4.1风险管理
4.1.1项目风险管理包含风险辨别、风险评估、风险应付微风险
监控等工作过程。
4.1.2公司和项目部均应明确项目风险管理主责部门,成立风险
管理系统,落实风险管理责任,对项目实行的全过程进行风险管理,
在工程实行中减少不确立要素对项目的影响。
4.1.3项目部应依据风险辨别、风险评估结果微风险应付举措等,
拟订相应的风险管理计划。
计划应包含风险管理目标、风险管理范围、
风险管理方法、风险管理职责与权限、风险分类、风险追踪的要求、
资源估量、风险应急计划等内容。
4.2风险辨别与评估
4.2.1风险辨别程序应包含:
采集项目有关数据资料和信息;从
项目环境、项目范围、工程构造、项目行为主体、项目阶段、管理过
程、项目目标等方面进行项目风险剖析;将风险归纳、整理,成立项
目风险的构造系统,确立风险事件;编制包含已识其余风险、潜伏的
风险应付举措、项目风险的征兆等内容的项目风险辨别报告。
4.2.2风险评估主假如对风险发生概率、风险结果严重程度、风
险影响范围大小微风险发生时间等的估计和评论。
风险评估应包含风
险发生的概率、风险发生的损失、风险等级评估等。
4.2.3风险损失的估计一般包含工期损失的估计,花费损失的估
计,对工程的质量、功能、使用成效和对人身保障、安全、健康、环
境、公司信用、职业道德等方面的影响的估计。
4.2.4进行风险分级时可使用下表。
风险等级评估表
可能性风险等级
轻度损失
中度损失
重要损失
很大
III
IV
V
中等
II
III
IV
极小
I
II
III
I–可忽视风险;II-可允许风险;III-中度风险;IV-重要风险;V-不允许风险。
4.2.5项目部应在风险辨别报告、风险概率剖析、风险损失量分
析微风险分级的基础上,加以系统整理和综合说明形成风险评估报
告。
4.3风险控制与应付
4.3.1风险应付策略一般包含:
风险回避、风险减少、风险转移、
风险自留,以及这些策略的组合。
4.3.2公司和项目部风险应付举措主要包含:
成立风险监控系统,
提早发现风险并做出反响;对已确认的有重要影响的风险应指定专人
负责风险管理,并给予相应的职责、权限和资源;经过项目任务书、
管理责任书、合同平分派风险。
同时,项目部应采纳工程保险方式转
移相应的风险。
4.3.3项目部应采纳弹性的、抗风险能力强的技术方案,增强对
地质状况的详尽勘探或许判定,增添预告技术试验、模拟等举措,减
轻或降低风险。
4.3.4项目部应在项目进度中不停地采集和剖析与项目环境有关
的各样信息,展望、确立将来的风险并提出预警。
按期或不按期召开
风险控制剖析会,依据已辨别风险可能发生的时间和概率进行监控。
4.3.5风险事件发生后,项目部应踊跃的采纳举措,实行风险应
急计划,实时控制风险的影响范围和损失量,防备风险延伸,减少损
失。
4.3.6工程完工后要实时对风险控制状况进行总结,并形成总结
报告,特别是对后期索赔等需进一步完美的任务和工作做好安排。
5.合同管理
5.1.一般规定
5.1.1项目合同包含:
工程承包合同、劳务分包合同、租借合同、
供货合同样项目实行过程中全部对外有经济关系的合同、协议等。
项
目合同管理应依照合同的评审、订立、实行控制、综合评论等程序。
5.1.2公司(项目部)应成立完美项目合同管理制度,主要包含:
内部合同评审会签、合同签署审察同意、印章管理、合同管理、合同
统计查核、检查和赏罚制度、合同停止与评论制度等。
5.1.3项目部应设特意机构或人员负责项目合同管理工作。
5.2合同评审与订立
5.2.1合同签署前一定进行合同评审。
评审内容包含:
合同条款
的合法性和齐备性审察;合同商定两方的责任、权益、工程范围的审
查;合同单价、总价的审察;各样花费计算能否正确、清楚;资料供
应、物质供给地址的审察;合同可能存在的风险及两方各自担当内容
的审察;预支款、进度款、资料款、设备款及保修金支付时间、方式
等内容的审察。
5.2.2合同评审程序:
对业主的工程承包合同,由公司主管领导组织公司有关职能部
门、拟任的项目经理进行评审,公司管理程序决定能否签署合同及对
不签合同的办理。
项目部的内部有关合同由项目部初评后报公司,由公司主责部门
组织有关职能部门在规准时间内达成终评,并将评审建议反应到项目
部。
5.2.3合同的签署:
对业主的工程承包合同,公司负责签署。
项
目部的内部有关合同可由公司拜托项目部签署。
5.2.4关于集中采买的物质和大型设备的采买合同,按公司有关
要求办理。
关于非集中采买的物质和大型设备的采买合同、租借合同,
由项目部按公司管理规定办理。
5.3合同实行与控制
5.3.1合同的实行与控制内容主要包含合同交底、合同追踪与检
查、合同更改管理等。
5.3.2合同交底。
合同签署后,公司主责部门组织参加合同谈判
人员对项目部进行交底。
在项目实行过程中发生的合同,项目经理应
实时组织项目部技术、财务、机械、物质等部门负责人进行书面合同
交底,交底记录由合同管理部门或合同管理员存档。
交底的主要内容
应包含:
a.两方在合同条款中的各项权益、义务和责任。
b.各项责任落实到哪个详细部门负责实行。
c.分项工程单价包含的工作内容、资料价钱等合同价钱。
d.合同的风险及风险控制目标。
e.明确工程项目任务分解状况,明确安全、质量、技术和工期等要求。
f.合同签署中的其余事项。
5.3.3合同追踪与检查。
项目部一定全面追踪、收会合同实行过
程中的信息,发现问题实时纠正。
公司各职能部门依据职责不按期地
对项目部各样合同的实行状况进行督查检查。
合同实行过程中追踪收
集的主要对象应包含:
详细的合同事件,如工程数目、质量、工期、
成本的增减;分包人的工程和工作达成状况;业主和监理的状况,如
土地交托、图纸供给、工程款支付等。
5.3.4合同的更改与增补
a.对业主的工程承包合同的更改或增补:
在合同实行过程中,由
于客观条件发生变化或业主提出新的要求等已经影响原合同内容的
执行时,项目部应向业主提出合同更改或增补协议并上报公司。
b.对分包或供货合同的更改或增补:
在合同实行过程中,因为
客观条件变化或由事实预示一方不可以完好执行合同商定,影响原合同内容的执行和影响施工生产的正常进行时,项目部应实时进行全面的剖析,按原合同评审与签署程序进行更改或签署增补协议。
5.3.5合同的存案
在项目实行过程中发生的合同,合同签署后一周内,由项目部报
公司有关部门存案。
5.4合同停止与评论
5.4.1合同的停止:
a.合同的正常停止:
当合同商定两方的责任、义务已经所有执行达成,即合同商定的承包工程范围内的工程内容已经所有达成,达到合同规定的质量要求,工程款已支付达成,合同执行停止。
b.合同的非正常停止:
当合同两方因各种原由影响不可以正常执行合同规定的责任、义务时,或因为自然灾祸影响合同的执行时,经两方磋商一致停止时,两方应实时签署停止协议,确立合同的停止时间及停止后各自担当的责任。
5.4.2合同的评论。
合同停止后,项目部应实时组织各部门和合
同的执行单位进行合同评论,总联合同签署和执行过程中的经验和教
训,并向公司提出总结报告。
总结报告应包含:
合同签署和执行状况
评论、合同管理状况评论、对工程实行有重要影响的合同条款的评论
及其余经验和教训的总结等。
6.施工管理
6.1职业健康、安全管理
6.1.1项目部应依照国家和行业主管部门、业主、公司有关安全
生产方面的法律、法例、制度和《职业健康安全管理系统》标准的要
求,成立职业健康安全管理系统,并保证其正常运行和连续改良。
6.1.2项目部应成立以项目经理为首的安全生产领导组织,健全
安全生产责任制度、安全生产教育制度、安全技术举措交底制度、安
全督查检查制度、安全生产赏罚制度和安全事故报告和检查办理制
度、职业病危害预防等管理制度,采纳科学的安全与职业健康管理办
法,保证明现项目安全生产。
6.1.3项目部要坚持“安全第一,预防为主,综合治理”的目标,
经过系统的危险源辨别微风险剖析,确立职业健康安全管理目标,制
订职业健康安全管理计划,并进行有效控制。
6.1.4项目部要依照安全生产“一岗双责”责任制,坚持安全专业管理和综合督查管理,坚持安全的全员、全过程、全方向、全天候的动向管理。
6.1.5项目经理、专职安全生产管理人员一定按有关要求上岗、
作业。
6.1.6项目部要将安全教育和安全检查作为安全与职业健康管理
的常常性工作常抓不懈。
a.安全教育与培训要做到内容全面、重点突出、联系实质、形式
多样,系统性强。
b.安全检查要以自检为主,做到按期检查、突击检查、特别检
查相联合,其主要内容是查思想、查管理、查制度、查现场、查隐患、查事故办理。
检查整顿工作要坚持“三定”原则,即:
定详细整顿负
责人,定整顿的详细举措,定除去危险要素的整顿时间。
6.1.7项目部要依据风险预防要乞降项目工程的特点,拟订职业
健康及安全生产事故应抢营救方案,完美应急举措,并保证应急人员、
安全设备和抢险设备、工具等投入到位。
6.1.8严肃事故报告制度。
发惹祸故时,项目部应依照规定,向
有关部门和上司报告。
实时启动应急方案,采纳举措防备事故扩大。
6.1.9项目部要侧重抓好重点人员、重点部位、重点设备的安全
控制。
对特别工种的作业人员要增强培训和教育并持证上岗。
对安全
风险大的复杂工程要编制专项施工方案和安全方案。
大型、特种设备
要经过有关部门的检定方可使用。
6.1.10公司或项目部应按有关规定为从事危险作业的人员在现
场工作时期办理不测伤害保险。
6.1.11作业人员应该恪守安全施工的强迫性标准、规章制度和操
作规程,正确使用安全防备器具、机械设备等,做好职业病和安全防
护工作。
6.2质量管理
6.2.1工程质量推行终生负责制和责任追查制。
6.2.2公司应明确工程质量管理主责部门,对证量管理控制工作
进行有关业务指导、技术支持和供给服务。
6.2.3项目部是项目工程质量责任的主体,负责项目创优规划、
举措的拟订和施工过程中质量控制的督查管理工作。
应成立以项目经
理为第一责任人的质量管理系统,形成涵盖各层次和职能部门的严实
质量保证网络。
项目部主管领导负责组织展开质量管理各项活动,实
行全员参加、全方向、全过程的全面质量管理。
6.2.4项目部应装备专职质量管理人员,各作业队应装备专兼职
的质量检查人员。
为保证质量管理工作的稳固性和连续性,应保持质
量管理人员的相对稳固。
6.2.5项目部应按要求设置试验检测机构,装备切合要求的试验
检测人员和仪器。
6.2.6一般项目工程部负责项目的施工技术管理与工程质量控制
工作;项目安质部负责项目工程质量的督查检查工作;项目机物部负
责工程施工的机械物质保障工作;项目试验检测机构负责来样的试验
和现场的查验、检测工作。
6.3进度管理
6.3.1项目进度管理以施工合同、施工图纸、施工组织设计、施
工计划为依照。
6.3.2公司和项目部应在成立健全进度管理系统和有关的管理制
度,明确分工和职责。
项目部依据施工合同、实行性施工组织设计、业主和公司的年度、
季度计划,联合施工现场的实质状况编制年度、季度、月度施工进度
计划,对各计划的计划执行状况进行检查、剖析与反应、调整。
作业
队依据进度计划负责组织实行。
6.3.3项目进度控制应以执行施工合同为最后目标,并依据合同
要乞降资源配置状况编制工程总进度计划、项目分期分批的动工、竣
工日期和各个阶段的进度计划。
6.3.4项目部应成立工程项目进度的有关台帐,并按公司和业主
的有关规定实时上报。
6.3.5施工进度计划应包含编制说明、进度计划图表、资源需要
量及风险剖析的控制、保证举措等。
施工进度计划应推行动向管理,
不停优化、调整。
施工进度计划一经确立,项目部应依据计划目标配
备相应的资源,保证计划目标的实现。
6.3.6施工进度计划的编制原则是:
保证明现工程项目的工期目
标;保持施工的连续性和平衡性;保证工程项目的安全、质量可控。
6.3.7项目部负责向业主(监理)和公司主管部门上报项目年度、
季度施工建议计划,并依据业主(监理)和公司下达的年度、季度计
划,确立项目的年度、季度、月份施工计划。
6.3.8进度实行状况的检查包含工程实物量达成状况、节点工期
达成状况、进度目标达成状况、资源使用及需讨状况、上一次检查出的
问题的整顿状况等内容。
6.3.9施工中若发现施工进度计划误差要实时剖析原由,研究相
应的对策和解决方法。
除对劳动力、资料、机械、资本等要素进行分
析外,还应包含对设计、技术、组织管理、外面环境的影响及各参建
单位的协分配合诸要素
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