埃森哲的XX物流.docx
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埃森哲的XX物流
2001年4月,沉寂了几年的XX集团以两个动作强调自己的存在:
其一,宣告XX创立10周年;其二,发布新战略——BSP(BusinessServicePlatform)。
关乎XX未来的BSP战略,显然被放到了帮助XX“下蹲后重新起跳”的高度上。
---这样的战略转变在XX不是第一次。
5年前,以IT产品分销为主业的XX曾经一度涉足自有品牌PC的生产制造。
两次战略转变之间,埃森哲介入XX达3年之久。
初看上去,咨询与旧策略的放弃、新策略的出笼没有直接关系。
但是XX的10年历史中,咨询与咨询后自我消化的时间就占去了近一半。
将咨询放在XX整个企业发展的大背景下,埃森哲价值1000万元的全面管理咨询和在埃森哲帮助下耗资2000万元实施的ERP系统,就有了更多的意味:
咨询与XX的命运变迁有怎样的必然联系?
---XX集团总裁吴力给出了一个肯定答案:
“XX至少证明,一个民营企业在其成长过程中与优秀的咨询公司合作,如果思路和方法正确,就可以取得成功,而且对企业的未来产生深远影响。
”
---但就在近两年前,双方对咨询的认知上还有着诸多落差。
---1999年3月,XX与埃森哲双方的高层又坐在一起。
对埃森哲来说,这是一次重要的会议。
3年的咨询是否能被客户接受?
咨询服务是否能经得起实践的考验?
这一天都会有结论。
---这个时候,吴力发言了:
“6个咨询项目,好比在你们家订做了6件衣服吧?
有几件做得不错,但其中两件衣服,袖子、领子没上好,扣子也是歪的。
我认为现在来谈这个项目是否成功还为时尚早。
”
---咨询项目效果如何、咨询顾问是否做了应做的事及未尽人意的方面谁该负责这些问题,双方当时看法并不统一。
对于“两件衣服的袖子、领子”有没有上歪、歪后有没有修正,埃森哲也有不同的看法。
吴力承认,“大家当时可以对骂一通,完全可以”。
---“对骂”场面当然没有发生。
“理智地处理”之后,咨询项目宣告结束。
之后,双方还保持着高层的接触和“再次合作的可能性”。
---这次“衣服会议”后来在咨询业界也有传闻,潜台词多半是:
当年XX买埃森哲3年咨询的事轰动一时,结果呢,不过如此。
---不过有一点可以推断,当时笃定这次咨询很成功、XX现在与未来必定受益的人恐怕不多。
甚至不排除有些人认定这个项目失败了。
因为与1997年双方合作项目刚签定时热闹一时的宣传相比,1999年项目结束后的相当长时间内,XX与埃森哲对此事基本保持沉默。
在绝大多数接受咨询的企业对咨询效果三缄其口的背景下,这似乎并不奇怪。
---为什么在咨询结束近两年之后,在XX颇有底气地甩出一张新牌的时候,双方又有了足够的自信把这个咨询案例拿出来供媒体剖析?
这中间究竟经过了怎样的历程?
还是那个被外界苦苦追问、XX也苦苦自问的问题:
1000万元花得值不值——埃森哲给XX带来了什么,而XX又做了什么使得咨询确实有价值?
与上次失手自有品牌PC相比,经历咨询引发的变革后的XX这次抛出BSP打的应该是有准备之仗。
那么,咨询为XX实施BSP战略打下了什么样的基础?
---危机
---1997年是XX以年扩张200%的惊人速度发展的时期,也恰恰是XX总裁吴力最感吃力的时候。
---正如很多成功或者成功过的民营企业一样,XX捕捉到绝佳的发展时机,一跃从沈阳三好街众多的小公司中脱颖而出。
1994年5月,吴力在一次IBM招待酒会上结识了当时IBM大中国区总经理谢克人,并且牢牢地抓住了IBMPC急切地要重返中国市场的契机,在几个月后一举成为IBM在中国13个总代理中最小的一个。
当时的XX没有一点行业经验,也不知道做起来以后资金怎么办,大家只清楚一点:
这个机会绝不能错过。
---在吴力主持下,大伙儿挂起全国地图,你一片我一片把地盘分了。
第二天晚上公司把十几个员工集中在一个饭店,每人发给一张信用卡和一张机票,并告知允许在当地买一台传真。
然后,一群人开始喝酒,天一亮大家各奔东西,XX全国的分公司就算建立了。
---到1997年,XX已经从初创时的十几个人、50万元启动资金发展为年销售额9亿元、员工近千人的公司,微软等一大批国际IT厂商选择了XX的分销网。
---能够捕捉到与IBM合作的机会,是决策者较高心智的表现。
但是,随着公司的超常发展,主宰局面的因素越来越复杂多变,光靠个人的心智与经验远远招架不住了。
---与IBM合作以后,XX一下在全国铺开了销售网。
十几个分公司凭空冒出来,作为总裁的吴力感觉好像被这个网缠在里面,根本不知道怎样来驾驭它。
控制网状商业系统的复杂程度超出了吴力的想象。
夜深人静时,吴力危机感顿生:
这么多亿元的货物散布在这么辽阔的空间里面,我做了那么多生意,账都放给谁了?
我有多少个客户?
我下面的分公司怎么操作的?
为什么做大了之后,效率和效益反而下降了?
吴力对自己一手建立起来的企业失去了完整的感知。
---管理的混乱和失控带来的直接后果是财务数据滞后而且不真实。
最典型的一个例子是:
因销售“出色”而在1995年、1996年连续获得公司大奖的广东分公司,到1997年咨询项目开始后进行财务清理时才被发现两年来实际上已经亏出了一个大窟窿!
IT分销像卖“海鲜”,日折损达千分之一到三,XX的不良库存问题也日渐突出。
出货没有有效控制,分公司把有问题的货换回库里,到后来库存一大堆积压货物,损失全落在总部头上。
总部对分公司严重失控的局面不收拾不行了。
---不仅仅是经营的掌控上出了问题。
公司做大了,后续的资源包括资金资源、人力资源等等越发钉不上劲。
有时候,资金周转困难到外人难以想象的地步。
“孤军深入、粮草断绝”,XX也要走上这条中国民营企业牺牲的老路吗?
---最重要的是,分销做到这个地步,作为决策者,需要判断自己当初有些“误打误撞”进来并赖以发展起来的这个产业是不是有未来?
XX到底还能往哪个方向走?
吴力同样不得要领。
---XX当时的问题其实是中国民营企业发展到一定规模和阶段必然碰到的问题。
吴力这些朴素的疑问归纳起来就是三点:
管理不得力;发展所需的资源跟不上;企业缺乏制定策略的能力。
---吴力给当时“在极限上运转”的状况下了个“相当危险”的评语,并开始关注管理滞后问题,为此多次请IBM的资深经理人为XX的业务骨干做管理培训,仅谢克人本人就为XX讲过不下10次的管理课。
---单点式操作毕竟不能解决系统问题。
谢克人曾建议吴力聘请当时在全球管理咨询界排名第9的IBM全球顾问群协助XX解决管理体系上的问题,IBM全球顾问群也派出了顾问与XX进行了初步合作,但后来双方因为种种原因没能签定一份长期合作的协议。
---咨询
---1997年春天,也是一次偶然的机会,吴力在北京与埃森哲公司(原安达信咨询)有了联系,并主动提出合作的意向。
这一信息很快就传递到埃森哲中国总部,埃森哲方面非常聪明地安排了一批优秀的讲师,在北京香山饭店为XX高层进行了一次培训。
这次为期两天的封闭培训,使得XX高层对埃森哲的管理咨询有了一个直观的认识,并坚定了与之合作的决心。
---此后,埃森哲又专门派了一名高级经理负责与吴力洽谈。
在差不多一个月的时间里,每天的午饭后,两个人都会在位于三好街后面的东北大学院里长时间散步,讨论各种管理上的问题。
最后,对新的管理理念如饥似渴的吴力建议双方进行战略高度上的合作,并根据当时XX的财力,主动开价1000万元,购买埃森哲三年的管理咨询。
而在1997年,XX的利润也不过2000多万元。
---对于当时的这一惊人之举,吴力觉得这笔账自己还是算得过来的:
“XX做大规模的营销,如果管理不好,丢几百万、一千万的环节多了,花1000万元请埃森哲,哪个值?
!
”
---更关键的一点是,驾驭一个企业的大范围改革,吴力有一些自己的主张和想法,只不过不那么清晰和系统。
尽管他在公司内部多次开玩笑说请咨询顾问是因为“浑身不舒服,又不知道哪里不舒服”,其实他未必真一点不知道哪里不舒服,也未必真不知道该怎么下手。
最明显的就是各路诸侯拥兵自重,让他觉得“控制的感觉很淡”。
作为绝对控股股东和大权在握有绝对权威的总裁,吴力自己动手也不是不可以。
但是“如果不借助外力,这么大的动作是非常困难的。
这可能是当时最强的一个动力吧”。
很显然,吴力对即将到来的变革的难度有充分准备。
借助“外来和尚”来更系统、更专业、更完整地找出症结所在,有了咨询公司讲出来的“理”,吴力操作的时候就更可以“理直气壮”。
---埃森哲派出的咨询人员很快到位,人马就安扎在XX当时的办公楼旁边。
1997年时只有27岁的埃森哲公司高级经理彭军与XX一方的程雪祥一同担任这个项目的负责人。
项目组成员由埃森哲与XX的人员组成,XX还为这个项目专门招聘了人员,现任财务总监程雪祥就是因为有新加坡工作背景、“容易与咨询公司沟通”而被请到XX的。
---双方人员各占一半,全天候投入项目组工作。
随着策略、组织、财务、ERP等项目的开展,项目组成员也不断变化,最多时达50人。
作为项目负责人,彭军有权直接向吴力汇报。
---根据彭军的介绍,整个XX的咨询项目从大框架上分为三步来走:
第一步是从财务入手,堵住企业的出血点;第二步是从策略、组织、流程方面进行咨询,目的是增强XX的体质,让它知道该往哪个方向走,如何走,从而打好发展的基础;第三阶段耗时最长,就是选择、实施一套信息系统,把前面的咨询成果固化下来,也为很多管理措施提供支持。
---财务与预算
---咨询项目从财务入手,的确有些出乎XX人的意料。
毕竟,作为老板的吴力首先感觉到的是整个组织不够好——组织结构不对、管理不到位、人员激励有问题等等。
而咨询公司上来就看公司内部的财务状况,对吴力而言,这就像病人要在医生面前袒露身体一样,把自己的家底和核心隐私毫不保留地给人家看。
---当时XX的财务状况比较薄弱。
由于财务制度不严,很多时候钱到底花多少、怎么花都没有预算,也没有一个全盘控制。
有的项目明着看好像是收益颇丰,但是实际上是亏的,还在继续往下做。
各分公司各有一套财务规则,报到总部的手工报表经过许多修饰,收益、应收账款、库存都挺像那么回事,在没有审计的情况下,真假难辨。
---在做了财务诊断之后,项目组帮XX做财务上的规范,包括审计、预算等等,完善制度、完善流程、完善规则,基本建立起了一套财务体系。
后来XX在这个基础上,实行了分公司财务中立化和财务经理岗位轮换制等制度,基本上解决了财务管理的不规范问题。
---财务方面最“闪光”的是做预算。
吴力和程雪祥认为,1997年开始做预算是彭军不可磨灭的功劳。
虽然当时的预算都是预算单位的财务经理为了应付彭军的要求而填写的,因没有多少实际依据和可操作性而被大家称作“数字游戏”,但毕竟给XX带来了做预算的概念和方法。
到1998年底做1999年预算的时候,公司就要求总经理也参与到预算中来,不过还是“估计差不多”的水平。
---到了1999年底做2000年预算的时候,分公司老总就被整“惨”了。
吴力提出:
预算是什么?
是你在综合考虑目标、客户、策略、流程、组织和资源之后决定你要花多少钱办什么事。
为做预算,XX各个分公司总经理由一个集团副总领头、财务总监程雪祥作陪,在沈阳集团总部的会议室里关了10天10夜,就着方便面和火腿肠,几乎每天都开会到凌晨2点。
---在这之前,吴力已经进行了前期动员,以为各位老总都有思想准备和比较深刻的认识,预算3天就可以搞定。
不想老总们做出的预算总是过不了关。
下面的分公司群龙无首,老总们全慌了神。
吴力说:
“我宁可在这期间不卖货,你们也要把预算真刀真枪地做出来。
”结果老总们返工3次,到第10天才基本合格。
这下分公司老总总算明白为什么微软和IBM的经理们做预算像扒层皮下去。
这一次做的预算,根据程雪祥的测算,在2000年执行的准确率在95%左右,已经“形神兼备”了。
---物流
---物流可以说是最成功的一个项目。
在咨询之前,XX是没有物流概念的,只有储运部。
储运部原则上属于集团管理,实际上却受分公司的节制,所以管理极其混乱——白条出库、随意换货已经成为正常现象;由于没有先入先出的管理,很多计算机堆放在库房里无人问津,过时的机型很快就变得一文不值。
在埃森哲的咨询顾问眼中,XX的物流不仅管理混乱,而且还缺乏计划性。
由于不了解库存情况,货物经常被盲目地调来调去,而且当时XX的运输手段过度依赖铁路,虽然价格便宜,但是服务质量却不理想,货物丢失损坏不时发生,时间上也不能得到保证。
---于是,埃森哲方面一个来自台湾地区的有名的物流专家,在考察了XX的仓库和一些物流供应商后,交给XX一份方案,包括仓库如何布点、应设置几个一级库、是否要设置二级库,还有各种运输手段的使用条件、成本和备选物流公司的报价等详细数据。
---这个方案做得相当完备,当时担任项目经理和物流总监的程雪祥准备大干一场。
但是很快,他就发现这个方案也存在一些问题:
来自台湾地区的专家经验比较足,但台湾地区土地面积小,分点、布点容易。
王守正给XX设了五个大库做中心库位,这是合理的。
但是五个大库设完以后,其它地区都实行配送,实际上做不到。
比如说在西安设一个库,配送到新疆,一送就五六天,时间太长。
再比如说,在沈阳设一个大库管东三省,如果量足够大是可以,但是XX的量不足够大,不能因为一件货物就送一趟,还不如再设几个二级库位。
所以实际运行的是修改后的方案:
分中心库、二级库、储运站三级。
---修改完方案,程雪祥就开始按照“全国一盘棋”的新运作模式来重新运筹集团的物流。
首先,他把分散在各个分公司手中的大库收回,将人员和业务的隶属关系划归物流中心统一管理,使物流中心成为全国物流网络的真正意义上的调度中心,各地的库存情况、货物运输情况,都在物流中心汇总,统筹安排。
---然后,物流中心又对运输方式进行了大幅度调整,大大增加汽车运输的比例。
为了控制物流成本,物流中心制定了一套管理制度,例如将与运输公司谈判的权力收到集团总部,除了物流总监和储运部经理,谁都没有权力与运输公司讨价还价,只有推荐的权利。
由于掌握着全盘的信息,物流总监和储运部经理可以利用大量的货运量和空车配货来获得很大的价格优势。
最典型的就是从沈阳三好街到火车站,运送一件货物要12元,最后经过三轮谈判以后,一件货物的运价变成3元钱。
而从沈阳到大连的单程运费,也从1500元谈到了800元。
---物流中心开始运转后,取得了惊人的效益。
1998年以前的一个财年,储运费用2800万元,其中还不包含人员费用。
物流项目开始后的一个财年,XX的营销量从12个亿增长到了16亿多元,同时物流中心又负担起进口的功能,但是物流费用却降到了1300多万,降低了一半以上。
程雪祥说,没有什么新招怪招,这是一个从无管理到有管理的过程,这就是管理的效益。
---固化
---信息系统只是XX咨询项目的一个部分,但是却被列为XX历史上的里程碑事件之一,这足以说明信息系统对XX的影响。
毕竟,在整个咨询过程中,大部分项目的影响只有参与者与管理层能够切实地感觉到,唯独信息系统的实施真正地触动到了每一个XX人,改变了每个人的工作方式、思维方式。
吴力把上ERP当作XX咨询项目的一个宝贵经验:
“很多咨询公司做企业改造计划,说的时候企业觉得有道理,但是在咨询公司离开后,这些咨询成果就迅速衰减。
我们很坚决地把管理成果通过系统的方式固化和锁定下来。
在这个平台之上,再来创新优化。
”
---对分销企业而言,系统更是命脉。
据说吴力到台湾著名分销企业联强国际去参观,对方非常热情,哪儿都让看,唯独到了信息系统部的门口,连门都没让进。
对于信息系统,吴力提出了两个要求:
一是信息系统要选用比较先进而且相对小型灵活的;第二就是要能够分批上线。
对于第二个要求,彭军的体会就是要见效快。
根据这些条件,埃森哲为XX挑选了BaaN公司的ERP软件。
---在这之前,XX也曾尝试着自己开发一套ERP系统。
但是系统开始准备上线的时候,埃森哲进来了。
XX信息总监马小平去跟吴力汇报,吴力说不要跟我讲了,你去和埃森哲讲。
埃森哲的顾问听后认为,这个系统没有站在企业资源整合的高度上,不行。
于是,这套系统在演示结束后就宣布寿终正寝。
---1998年3月22日,XX——埃森哲总体项目实施计划顺利通过双方高层的审批,从而拉开了历时近两年的BaaNERP项目实施的帷幕。
为上这个系统,XX又掏了2000万元。
实施的第一步是培训、培训、再培训。
为了达到培训的效果,马小平特意选了一个周末,对包括吴力在内的公司5个高层管理者进行培训。
5个人被关在屋里,从早上8点半直到晚上,不许做任何与培训无关的事,连秘书都不准进。
培训之后紧接着就是背靠背的考试,通过者由马小平授予证书。
最后,每个老总都通过了考试,吴力是最后一个交卷的。
马小平对5个老总说:
“证书是我们自己做的,镜框是我们在自由市场2毛钱一个买来的,但是它的价值和意义非常大。
我希望ERP工程真正成为一把手工程。
你们仅仅重视还不够,必须要带头使用这个系统。
”
---上线是艰苦的,几十个模块的程序要在不中断经营的条件下运行,从而找出系统适合于整个集团经营运行规律的各项参数,其中的难度和繁琐以及由于一些不完善而造成的困难令人难以想象。
比如,最初系统里没有含税单价,一律是小数点后面四位,而业务代表申请的特价或代理价都是含税的整数,只好手工计算。
由于BaaN系统要求一切商业活动都很规范,而国内的实际情况是,代理商在这方面还有一些不规范的习惯,因而与实际销售业务产生了一定的冲突。
而更多的困难还来自于XX一线的经营者对ERP最初的不信任感。
对这些怀疑,马小平在ERP系统上线之初只说了两句话:
“两年以后再看BaaN。
我是制造大麻的,早晚要把你们都麻倒。
”
---在整个实施过程中,项目组根据各分公司的特殊环境在系统上做了一些客户化的工作。
但是在系统整体上线一年多以后,信息部门已经开始追着分公司签集成规范了。
在信息部门的规划中,系统第一年是建设,第二年要优化,第三年就要提升了。
---XX一个项目组的成员写了一篇文章,根据BaaN的发音,写了三个字——绊、笨、棒。
这三个字可以算做XX人对ERP系统看法的心路历程:
绊就是系统上线的时候大家都不愿意上去,觉得特别绊脚,界面一点也不亲切,对工作整个是一种阻碍;笨是觉得系统笨,原来很熟悉的业务过程,也要敲那么多数据,做那么多处理才能过去;棒,今天大家认为已经是不能离开的了,工作的每一个环节都在系统上。
而且,销售人员也开始给系统提改进需求了。
有人开玩笑说:
“以前是人怕系统,现在可是系统怕人了!
”
---在系统上线并开始发挥作用后,很多企业都面临着一个同样的问题:
如何保持住这支熟悉ERP系统的队伍?
毕竟,熟悉ERP系统是一个找工作的金字招牌。
吴力说,马小平营造小环境的能力很强。
当初跟随马小平到处实施ERP系统的人马竟然还都悉数在此,一个离开的人又吃了回头草,连当初从财务调来的人都不愿回去,这不能不说是一件奇迹。
为了把业务人员容纳在内,马小平煞费苦心地将他的信息部改名为资讯管理部,因为他相信“一个系统的成功决不是计算机人员能够独立达到的目标”。
现在,马小平说他的部门有两个XX最好的财务主管,他们可以在计算机上帮助分公司来管账,包括每个分公司的月结和整个XX集团的年结都由资讯管理部来完成。
咨询管理部员工在XX集团的平均工龄是4年,这在整个集团都是领先的。
---由于ERP项目组的人没走一个,当初建立起来的资源没有丢,系统就有生命力。
XX的ERP系统还在根据需求不断地改造。
据介绍,XX针对大宗货物自行开发的条码管理模块,已经实施得相当成功。
---BaaNERP系统与XX的经营现实有效结合后,构建出完整的XX数字神经体系,形成了企业资源系统(ERP)、经理决策支持系统(EIS)、办公自动化系统(OA)三大日常运营信息流交互体系。
ERP实时记录了完整的广域企业经营信息,EIS通过对ERP所提供的运营数据加以分析,OA系统包括内外部沟通的邮件系统、展现公司最新动态和政策的内部网站系统、电话会议系统和传真系统等提高了员工的工作效率和工作质量。
马小平说:
“系统工程上来以后,XX整个业务来了个大变革,这是XX今天真正的价值能力,敢做BSP,想做BSP,正是因为XX今天手里有这些东西。
”
---策略与组织
---在财务综合组、预算组项目基本完成后,咨询就进入了策略和组织阶段。
这两个项目的咨询费用最高,在XX引起的争议也最大。
---“有一天策略组把我们高管人员集中到一块,说今天讲讲对XX在策略上的想法,然后做了一个分析报告。
报告做完,大家觉得讲的挺好,是这么回事。
结果,埃森哲策略组的人宣布策略项目到此结束。
我们当时全傻了,我说不对吧,到底怎么搞,我还没有感觉呢!
”吴力这样描述当时的情况。
---从当时XX的简报上,大概可以知道埃森哲给出的最终策略报告是什么内容:
对XX所处IT业竞争环境和竞争对手的认识、IT业未来发展趋势、XX各块业务的分析等。
结论是:
XX应该在IT业中发展。
---这算得上策略吗?
不过,结合当时XX的实际情况,这个结论并不是那么没有价值。
那时的XX像大多数企业一样走进了多元化经营的圈子,涉入房地产、系统集成、电子通信、铝合金厂甚至典当行,而且都经营得不错。
咨询顾问认为,XX资源分布的主业不清晰,核心能力不强。
后来,XX逐渐停掉了房地产、典当行,系统集成等业务不再做大的投入,过长的战线收缩了。
---但是,联想等企业没有咨询公司的帮助,也退出了多元化经营。
假如埃森哲的策略咨询仅仅给了XX这个帮助,的确难以服人。
埃森哲也给出了未来XX做大卖场等的可行性分析,但基本是纸上谈兵,参考价值不大。
比较有价值的是,在分析XX进入PC生产领域的各项数字之后,埃森哲认为并不乐观,但因为XX人要做自有品牌的“情结”,还有吴力“撤了之后人怎么办”的顾虑,埃森哲建议了一个折衷方案:
做联合品牌电脑。
---至于组织组的成果,吴力更不满意。
他认为咨询报告只是一般性地阐述了矩阵式管理该怎么做,没有与XX实际结合起来。
组织组负责人就要交报告了,还没有与吴力谈过。
“组织结构、人事的变动,不跟总裁谈你怎么做?
谈3天都不够!
”吴力说。
但在XX内部也有不同意见,认为吴力后来对组织结构的调整,其实还是有很多部分遵循了当初组织组设计的原则。
---关于策略项目的价值,中国的很多企业与咨询公司在认识上的确存在着较大的落差。
吴力对策略项目的不满意正说明对于策略咨询应该做到哪个层次,双方认识很不一致,XX对埃森哲的预期与埃森哲自认为应该做的事情之间也差距不小。
---XX起初希望得到策略上的指导,但是在得到策略上的指导之后,又觉得不过瘾,希望能够得到如何进一步实施的方案,甚至干脆把人挖过来。
对此,埃森哲咨询中国区总裁李纲认为,这是中国现阶段民营和国营企业聘请外国咨询服务时经常遇到的问题,即中国企业的老总如何正确地使用咨询公司的问题。
在国际上,跨国公司在聘用咨询公司时,他们非常明确咨询公司的地位和在项目中的作用——即企业借助咨询公司既得的方法论,通过对市场和竞争对手的评估来确定企业所经营的产品是否有吸引力;或者由咨询公司帮助企业发现市场中新的机会,并对企业自身所具有的能力进行评估,以评定该企业是否具备发展这种产品或服务的能力,在此基础上帮助企业通过收益、成本和风险分析,选择出各种方案供客户做决策。
在理性分析之后,到底走哪条路还是由企业自己决定。
决策及具体的操作是咨询公司所无法替代的事。
---我们曾经问李纲,同为高层管理者,他和吴力有什么差异?
李纲说:
“咨询顾问更加理性,而企业家富有激情。
”正是因为有了咨询顾问理性的分析,才能使吴力在推行一系列变革的时候,感到理直气壮、义无返顾。
---经过一段时间的消化之后,XX对咨询的认识也有了一定的改变。
吴力承认,在与策略组的交流中,学到了“一些可以说是启蒙性的东西,我们过去对策略的理解、对核心竞争能力的理解是不深刻的,在和他们的互动当中,我们学会一种透视自己和透视行业的方法”。
因此有人说,从XX今天的动作中总是能够看出当年策略咨询和组织咨询成果的一些影子。
---埃森哲的策略咨询顾问带着吴力盘腿打坐
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