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建筑工程项目管理中的成本控制讲义
建筑工程项目管理中的成本控制
摘要
近年来房地产已经成为我国的支柱产业之一,建筑业也随之迅猛发展,建筑工程企业的生存与发展迎来了新的契机。
每个建筑企业在工程项目管理中不仅对项目的质量、安全、进度进行控制,还需要对其成本进行控制。
因为只要控制好成本,项目才有盈利的空间。
追求高品质、高效益是每个建筑企业的共同目标。
加强对建筑工程项目管理中的成本控制,不仅可以使施工单位获得最大的经济效益、赢得企业声誉,并且也有利于社会资源的节约,促进整个地区的健康发展。
所以,建筑工程项目管理中成本控制的地位非常重要。
关键词:
1、建筑工程2、项目管理3、成本控制
目录
一、浅谈建筑工程项目管理1
(一)对项目经理自身素质的要求1
(二)充分运用先进的管理手段1
二、建筑工程项目管理中的成本控制概述4
三、建筑工程项目管理中成本控制目前存在的问题5
四、搞好成本预测、确定成本控制目标7
(一)工、料、费用预测7
(二)施工方案引起费用变化的预测7
(三)辅助工程费的预测7
(四)大型临时设施费的预测7
(五)小型临时设施费、工地转移费的预测8
(六)成本失控的风险预测8
五、建筑工程项目管理中成本控制的一般原则9
(一)节约原则9
(二)全面控制原则9
(三)目标控制原则9
(四)动态控制原则10
六、建筑工程项目管理中对成本控制的方法策略11
(一)提前做好对项目成本的预算工作11
(二)做好对建筑工程施工时的项目成本控制工作11
(三)做好对成本控制施工人员队伍的建设管理11
(四)做好对一些额外支出费用的管理11
(五)加强质量管理,控制返工率12
(六)加强合同管理,控制工程成本12
七、举例分析企业工程成本的变动情况13
八、结论15
(一)、充分理解和整合全过程施工项目管理业务链15
(二)、优化项目施工组织设计和资源配置15
(三)、加强质量管理,控制工程质量成本15
(四)、建立完善的管理机制和制约机制15
(五)、合理的奖惩政策并真正兑现落实16
致谢17
参考文献18
一、浅谈建筑工程项目管理
建筑工程项目的管理是一个系统工程,它包括风险、投资、合同、进度、质量、人员等多方面的工作,涉及设计、监理、施工、设备、物资、运营等部门和单位。
因此,要搞好建筑工程项目的管理,就要求项目经理具有优秀的品格,并能积极运用新的手段。
(一)对项目经理自身素质的要求
一个成功的项目经理必须具备以下素质:
能够组织和带领一个团结的项目团队;能组织项目的计划、日程和资源;有抵抗内外各种压力的能力;能将保证质量作为工作重点和根本目标;能够执行项目决策和承担决策风险;能在项目实施过程中为项目团队提供目的感和保证感;有影响或劝服别人的能力;有较高的预见能力,能够做出具有潜在高回报的决定;能够持续地与项目团队和风险承担人沟通;能熟练地执行项目管理的各项任务。
要提高项目经理队伍素质,应从以下三方面出发:
1)要实行项目经理资质认证制度,要经过考试和考核相结合的办法,实现人尽其才;2)要实行项目经理答问制度,对任何工程的投标或承包施工,都应由专家评委根据工程特点和需要提出问题,再根据项目经理回答问题的情况,确定是否中标或承担施工;3)加强对项目经理的跟踪管理;通过详细全面的资料,全面反映其管理水平,并运用市场经济优胜劣汰的竞争原则,促进项目经理自身素质的提高。
(二)充分运用先进的管理手段
随着计算机的普及和应用软件的迅速发展,目前已开发出不少用于项目管理的软件以及专门用于成本控制及管理的软件,这不仅可大大提高管理人员的工作效率,而且在辅助管理人员进行设计、决策管理等方面也起到了十分重要的作用。
总之,施工项目成本管理是一项系统工程,只有充分发挥项目经理的聪明才智,抓好成本控制这个中心环节,搞好各项制度的建设,实行全员、全方位和全过程的科学管理,积极运用新的管理手段,才能取得应有的效果
(三)抓好中心环节施工项目成本控制
要搞好施工项目成本控制,关键是要制订合理可行的施工项目目标成本,并有效地贯彻下去。
1、制订科学的目标成本
1)以市场为导向。
严格遵循市场经济规律,目标成本的制定要按社会可比的市场价格进行取价。
2)以效益为目的。
要分析研究各种因素与项目成本的依存关系,采用一定的方法和手段,对项目目标成本水平进行测算、分析和预见,控制好“质量成本”、“工期成本”,正确处理好质量、进度与成本的关系。
对施工项目的效益和成本应统筹兼顾,做到既要降低成本,又能全面完成其他各项经济指标。
3)具有可操作性。
为使目标成本管理真正得到控制,发挥其应有的作用,所制定的目标成本必须有很强的可操作性,即各项指标都能够落实到每个岗位、每个人和每道工序。
2、建立实现项目目标成本的保障体系
施工项目目标成本管理,是一个整体的、全员的、多层次的、全过程的动态管理,贯穿在成本形成的全过程,这就需要有一套实现项目目标成本的保障体系。
1)落实经济责任制。
必须按照经济责任制的要求,贯彻责权利相结合的原则。
“责”是指要完成成本控制指标的责任;“权”是指责任承担者为了完成成本控制指标,对于必须采取的措施应具有的权限,即实施控制的权力;“利”是指根据成本控制指标完成的好坏,给予责任承担者的奖惩。
有责有权,才能保证完成所分担的责任;有责有利,才有推动履行职责的动力。
2)抓好制度建设。
制定配套的科学、合理和可操作的制度是开展目标成本管理的基础。
这些制度包括工作制度、责任制度、工程技术标准和技术规程、奖惩制度等。
除此之外,还必须建立一整套与制度相匹配的可操作的模拟程序文件。
3)健全核算价格体系。
推行目标成本管理,一定要以市场价格为导向,即其价格必须以市场动态的即时价格进行测算。
只有这样,目标成本的编制才能够准确。
加强对工程成本的准确测算,大到单项工程,小到每道工序,都必须树立成本意识,将各方面的费用进行细化、认真统计、整理和系统分析,逐步建立和健全企业内部的核算价格体系,科学地编制合理的内部成本价格。
4)提高经济成本管理人员的素质。
项目成本管理是一项专业性很强的工作,必须加强对经济成本管理人员的经常性培训,以造就一批专业化、职业化项目经理和经济成本管理人员。
过去,施工管理方法和手段落后,缺乏对项目实施的总结、分析、经验积累和反馈机制。
因此,为了做好项目成本管理,必须加大经济成本管理人员的培训,由内行人来管理,使工程的进度、质量、工期和成本都处在受控状态。
6)运用激励机制。
成本控制的最终目的是追求利润的最大化,这就需要最大限度地调动全体员工工作的主动性和创造性。
公司要对项目部设定总的成本控制目标,项目部要将分项目标以责任状的形式落实到相应的部门与班组,明确责任人和奖罚办法,然后根据工程的进度,按时间段或工程节点进行考核,并实施奖罚,这是成本管理取得实效的重要保证。
二、建筑工程项目管理中的成本控制概述
近年来,随着建筑工程项目与建筑施工企业的不断规范化,建筑工程项目管理已成为管理科学的重要分支,被称为21世纪项目管理的一个重要方面。
随着社会竞争的日趋激烈,建筑施工企业争夺市场和生存空间,必须站在战略的高度,创建长期的竞争优势。
众所周知,实施工程项目的平均利润是额定的,要想取得更大效益,成本控制是必不可少的一环。
控制是管理的重要组成部分,也是实现工程项目管理目标的重要保证和手段。
可以说,没有控制就相当于没有管理。
就企业管理而言,控制工作是指为了确保组织的目标和计划能够实现,各级管理人员根据一定的标准对下级的工作进行评价,并且在出现偏差时进行纠正#就项目管理而言,控制工作是根据整个项目活动内外环境的变化和组织的发展需要,对原有计划进行一定的修正,并对整个管理过程进行调整的过程。
建筑行业成本管理的对象是工程项目,为了确保工程项目获利,我们必须做好成本控制。
制定行之有效的成本控制目标, 成本控制的目的是为了合理地降低成本,获取最大的利润。
由于施工行业的特殊性,企业在工程项目中标之后对预算进行分解,制定出项目的责任成本和目标利润,企业与项目部应根据工程项目施工地的实际情况,再次对各项施工生产要素(主要指工、料、机)的市场价格进行现场调研,并根据切实可行的施工技术方案和<有关工程施工定额>及有关规定要求,按工程量清单提供的工程数量,重新计算出由项目经理部组织工程项目施工时的市场实际施工总价款.制定这一明细而又具体的成本控制计划,应包括每一个分部分项工程的资源消耗水平,以及每一项技术组织措施的具体内容,它既可指导项目管理人员有效地进行成本控制,又可作为企业对项目成本检查考核的依据.把实际成本控制到目标成本范围内,才能保证企业目标利润的实现。
微利时代的建筑施工企业要想在激烈的竞争中求得生存和发展,就必须建立现代企业制度,运用现在的财务管理制度,充分发挥事前预测分析、事中控制、事后分析的职能,严抓企业成本管理和成本控制,挖掘企业潜在的经济能力,以保证企业成本目标的实现,实现企业价值最大化。
三、建筑工程项目管理中成本控制目前存在的问题
建筑工程项目成本控制是整个工程项目管理工作质量的综合反映。
优秀的建筑工程项目管理成本控制能够提高项目管理水平,增强企业的赢利能力,并且可以形成企业的战略性成本控制。
在当前越发激烈的市场竞争条件下,成本控制要和战略选择相辅相成。
以成本竞争为中心,争取以低成本在竞争中取得高额利润为目标,从而扩大企业利润,确立竞争优势。
建筑工程项目管理的成本控制,包括成本预算、实际支配、成本核算、反馈分析和成本报告编制等部分。
成本控制在项目管理中处于中心地位,各个独立的工程费用最终都要由项目成本所控制。
建筑项目管理的成本控制重点在于科学性和积极落实。
科学合理的成本控制程序,加上企业先进的监督机制,能够帮助企业赢得最佳的效益。
但是就当前的情况来说,工程项目的成本管理还存在很多问题,包括管理问题、人员问题、技术层面的问题等。
我国目前的建筑工程项目管理中的成本控制还主要是成本核算控制,这种成本控制的缺点就是它只是对发生过的成本进行简单的归集和核算,充其量是一种事后的控制,起不到全程监管的作用,更缺少集成管理的方法。
这样一来,任何地方出现问题都可能会使管理中的成本控制功亏一篑。
很多的施工企业想降低成本赢得高利润,但是又对项目成本目标的制定不科学不严密、测算依据不精确,甚至有的是工作人员个人经验的总结。
这样制定的目标成本预算对项目的成本控制没有太大的指导和控制意义。
另外,这也带来了成本各阶段水平的失控。
总结一下几点问题:
1、重结果,轻监控成本控制战略既应重视过程监控,也应要重视结果,因为结果是过程监控的最终体现,两者不可有所偏倚。
但是,目前我国大多数建筑施工企业只是重视最终的成本控制目标是否达到,轻视甚至根本不考虑控制过程如何实施,如何对其进行有效监控。
如果没有过程监控,项目整个施工过程中得到的有益经验就不能得到有效的总结和推广,项目执行过程中出现的问题及其解决办法也得不到很好的总结和吸收,这样的做法对以后的成本控制管理根本没有任何作用。
2、重制定,轻执行建筑类企业一般都比较重视成本控制战略的制定,这一方面是为了满足企业管理程序与形式的要求,另一方面成本费用控制战略对费用的控制也确实有一定程度的指导作用。
但是,成本控制战略重在执行,优秀的成本控制战略如果不能得到切实有效的实施,也只是一纸空文。
3、成本控制方法不科学合理在传统的项目成本控制中存在着一种现象十分严重,即经济分析与技术分析脱节。
长期以来,投标报价没有把组织设计考虑进去,并且不重视不同技术方案的技术经济评估,不考虑施工方案,因此使项目成本管理失掉了技术支撑。
同时,在传统的成本管理模式中,在制定项目报价时,都是依据政府提供的各种取费系数和市场价格来计算,但是政府提高的各种取费系数是否准确,是否需要调整报价人员并不关心,因此使报价往往忽略市场因素,缺乏竞争力,在竞争激烈的市场经济环境下这种模式必然被淘汰。
4、成本控制制度存在漏洞在社会主义市场经济中,建筑施工企业正常运行的基本条件有两个:
制度和文化。
制度建设是根本,文化建设是有益补充。
目前,我国类建筑施工企业都普遍存在这样三个问题问题:
5、成本控制制度建设不到位,制度不完善;
6、制定项目成本控制制度时考虑不全面,没有包含成本控制的各个方面;
7、考虑制度内容时只是从如何规范成本控制行为的角度出发,很少考虑甚至不考虑成本控制制度的可行性。
四、搞好成本预测、确定成本控制目标
成本预测是成本计划的基础,为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。
因此,成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益,具有重要的作用。
加强成本控制,首先要抓成本预测。
成本预测的内容主要是使用科学的方法,结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。
(一)工、料、费用预测
1、首先分析工程项目采用的人工费单价,再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情,根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。
2、材料费占建安费的比重极大,应作为重点予以准确把握,分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析,重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费,分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同,对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异,汇总分析预算中的其它材料费,在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。
3、机械使用费:
投标施组中的机械设备的型号,数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的,与工地实际施工有一定差异,工作效率也有不同,因此要测算实际将要发生的机使费。
同时,还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费,对主要机械重新核定台班产量定额。
(二)施工方案引起费用变化的预测
工程项目中标后,必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实
施性施工组织设计,结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况,比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同,或与定额中施工方法的不同,以据实作出正确的预测。
(三)辅助工程费的预测
辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定,而又是施工中不可缺少的,例如
混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线,高压进洞等,也需根据实施性施组作好具体实际的预测。
(四)大型临时设施费的预测
大型临时工作费的预测应详细地调查,充分地比选论证,从而确定合理的目标值。
(五)小型临时设施费、工地转移费的预测
小型临时设施费内容包括:
临时设施的搭设,需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准,按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。
工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员,设备的多少核定预测目标值。
(六)成本失控的风险预测
项目成本目标的风险分析,就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前
分析,通常可以从以下几方面来进行分析:
1、对工程项目技术特征的认识,如结构特征,地质特征等。
2、对业主单位有关情况的分析,包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。
3、对项目组织系统内部的分析,包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。
4、对项目所在地的交通、能源、电力的分析。
5、对气候的分析。
总之,通过对上述几种主要费用的预测,即可确定工、料、机及间接费的控制标准,也可确定必须在多长工期内完成该项目,才能完成管理费的目标控制。
所以说,成本预测是成本控制的基础。
五、建筑工程项目管理中成本控制的一般原则
成本控制的对象是工程项目,其主体则是人的管理活动,目的是合理使用人力、物力、财力,降低成本,增加效益。
为此,成本控制的一般原则有:
(一)节约原则
节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省,是成本控制的基本原则。
节约绝对不
是消极的限制与监督,而是要积极创造条件,要着眼于成本的事前监督、过程控制,在实施过程中经常检查是否出偏差,以优化施工方案,从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。
(二)全面控制原则
全面控制原则包括两个涵义,即全员控制和全过程控制。
1、项目全员控制
成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作,并与每一个员工的切身利益有关,因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性,真正树立起全员控制的观念,如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事,就片面了。
2、项目全过程成本控制
项目成本的发生涉及到项目的整个周期,项目成本形成的全过程,从施工准备开始,经施工过程至竣工移交后的保修期结束。
因此,成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段,如在施工准备阶段制定最佳的施工方案,按照设计要求和施工规范施工,充分利用现有的资源,减少施工成本支出,并确保工程质量,减少工程返工费和工程移交后的保修费用。
工程验收移交阶段,要及时追加合同价款办理工程结算,使工程成本自始至终处于有效控制之下。
(三)目标控制原则
目标管理是管理活动的基本技术和方法。
它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。
在实施目标管理的过程中,目标的设定应切实可行,越具体越好,要落实到部门、班组甚至个人;目标的责任要全面,既要有工作责任,更要有成本责任;做到责、权、利相结合,对责任部门(人)的业绩进行检查和考评,并同其工资、奖金挂钩,做到奖罚分明。
(四)动态控制原则
成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动,所以必须坚持动态控制的原则,所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中,收集成本发生的实际值,将其与目标值相比较,检查有无偏离,若无偏差,则继续进行,否则要找出具体原因,采取相应措施。
实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法,所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现的问题,但关键性问题对成本目标的顺利完成影响重大,也必须予以高度重视。
在项目实施过程中属于“例外”的情况通常有如下几个方面:
1、重要性:
一般是从金额上来看有重要意义的差异,才称做“例外”,成本差额金 额的确定,应根据项目的具体情况确定差异占原标准的百分率。
差异分有利差异和不利差异。
实际成本支出低于标准成本过多也不见得是一件好事,它可能造成两种情况:
一种是给后续的分部分项工程或作业带来不利影响:
另一种是造成质量低,除可能带 来返工和增加保修费用外,质量成本控制还影响企业声誉。
2、一贯性:
尽管有些成本差异虽未超过规定的百分率或最低金额,但一直在控制 线的上下限线附近徘徊,亦应视为“例外”。
意味着原来的成本预测可能不准确,要及 时根据实际情况进行调整。
3、控制能力:
有些是项目管理人员无法控制的成本项目,即使发生重大的差异, 也应视为“例外”,如征地、拆迁、临时租用费用的上升等。
4、特殊性:
凡对项目施工全过程都有影响的成本项目,即使差异没有达到重要性的地位,也应受到成本管理人员的密切注意。
如机械维修费的片面强调节约。
在短期内虽可再降低成本,但因维修不足可能造成未来的停工修理,从而影响施工生产的顺利进行。
六、建筑工程项目管理中对成本控制的方法策略
(一)提前做好对项目成本的预算工作
建筑工程在施工之前要提前对工程项目所需要的成本进行预算。
在预算的时候不能盲目,要结合实际情况,在分析实际的施工中可能需要的一切花销的基础上做出预算,预算的数据要经过有关部门的审核,从而制定预算方案,一定要保证预算的合理性、科学性。
然后在具体的施工过程中,各项花销就要以预算方案为参考来支出费用,尽量保证实际的施工项目成本控制在预算方案之内,采取这种方法可使得具体的项目成本有一定的规范作为参考,以此来使得在施工中减少开销,降低工程项目的成本。
(二)做好对建筑工程施工时的项目成本控制工作
在建筑工程施工的过程中更要做好对项目成本的控制,要严格按照预算方案来控制成本,力求最大程度减少建筑工程资金的使用。
首先,对建筑工程的施工进度要做好管理,加快施工的速度,要避免施工人员由于偷懒等原因影响施工进度,浪费施工成本;其次,要对建筑施工的质量进行严格管理,要充分保障高质量的施工,避免返工现象的出现,提高工程项目的成本。
另外,对建筑工程施工中所使用的各种设备和材料也要进行严格管理,在选择施工材料的时候要分析市场行情、预算施工需要的材料数量,然后再进行材料的购买,这样可以避免由于盲目购买以及购买数量过多而造成材料的浪费,影响工程项目的成本控制。
(三)做好对成本控制施工人员队伍的建设管理
在对项目成本进行控制的过程中,成本控制人才的培养尤为重要,只有有了合格的成本控制施工人员,那么项目的成本才会得到有效控制,因此,建筑企业要加强对成本控制人才的培养,首先要选定一批项目成本控制人员,然后定期对这些人员进行有关成本控制方面知识的讲解,提高成本控制人员的专业知识水平,而且要给他们提供实践的机会,俗话说,一切理论知识都要建立在实践的基础上,这样既可以提高成本控制人员的专业知识水平、提高他们的综合素质,而且也可以使他们有一定的工作经验,保证这些人员的随时上岗。
这将有利于加强对项目成本的控制。
(四)做好对一些额外支出费用的管理
建筑工程在施工中除去施工所需的费用还有一些额外的支出,如,施工人员的食宿花销、办公费用、汽油费以及设备的修理费用等,对这部分支出也要提前做好预算,对于支出较大的费用分析其原因,找到解决措施来减少额外开销。
制定额外支出表,通过相关程序进行报销,以此来尽量减少额外的支出,降低项目成本。
(五)加强质量管理,控制返工率
在施工过程中,要严把工程质量关,始终贯彻我局“至精、至诚、更优、更新”的质量方针,各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中,采取防范措施,消除质理通病,做到工程一次成型,一次合格,杜绝返工现象的发生,避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。
(六)加强合同管理,控制工程成本
合同管理是施工企业管理的重要内容,也是降低工程成本,提高经济效益的有效途径。
项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始,至保修日结束止,尤其加强施工过程中的合同管理,抓好合同管理的攻与守,攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果,以防止被对方索赔。
合同管理者的任务是非曲直天天念合同经,在字里行间攻的机会与守的措施。
总之,成本预测为成本确立行为目标,成本控制才有针对性:
不进行成本控制,成本预测也就失去了存在的意义,也就无从谈成本管理了,两者相辅相成,所以,应从理论上深入研究,实践上全面展开,扎实有效地把这些工作开展好。
七、举例分析企业工程成本的变动情况
施工工程的成本项目包括:
直接工程费即人工费、材料费、施工机械使用费、专业工程分包费;措施费即组织措施费、技术措施费、临时设施费和现场管理费等。
某装饰分公司2007年1-7月份累计工程成本的发生情况:
从上述成本表可以看出,人工费降低率为15.15%,材料费降低率为22.14%,说明公司在这两方面成本计划和控制得比较实际,而施工机械使用费、临时设施费、现场管理费预算成本与实际成本差距均很大,说明企业在成本计划和控制过程中存在着计费口径不一致、成本核算不准确等现象。
一项工程费用的组成,主要是材料费、人工费和现场管理费三大主项。
其中,材料费主要指构成工程实体的原材料,也就是我们所说的主材、辅助材料和零配件及半成品材料,它大约占整个工程费用的50%-70%。
人工费是指直接从事工程施工的生产工人开支的各项费用,它一般占整个工程费用的15%左右。
现场管理费是指施工项
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