学习路径图朱春雷.docx
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学习路径图朱春雷
考培训成熟度模型 成功构建培训体系
成熟度模型是由卡内基麦隆大学的软件工程学院开发出来的,最初只用在软件领域,旨在帮助软件开发者改善软件流程的架构,而现在已被推广用于解决其他行业类似的问题。
到目前为止,已有的成熟度模型有如下几种:
软件能力成熟度模型、系统工程成熟度模型、整合产品开发成熟度模型、整合成熟度模型和人力资源能力成熟度模型。
培训体系走向成熟
培训体系成熟度模型是企业评估其培训管理的工具,描述的是从不成熟、非正式的培训体系到成熟的、系统的培训体系的改进方法。
它为企业改善其自身培训管理指明了道路,培训体系是组织内培训资源的有机组合,是运行培训项目的平台,它包括组织体系,课程体系,讲师体系和支持体系。
组织体系指培训组织结构的设置,培训专兼职管理员的配备,培训部门人员的职责及对人员素质的要求;课程体系由一个强大的课程库支撑,是针对公司知识管理的需求或岗位素质模型等要求而进行的课程规划及配置;讲师体系指讲师(包括内部讲师及外部讲师)队伍、企业教练、辅导员队伍;支持体系是保障培训管理所涉及的其他环节或内容,它包括硬件和软件;硬件指培训设施及LMS(学习管理系统)等;软件指培训管理流程、政策和制度等。
培训体系与培训项目并列于培训管理之下。
培训管理、培训体系、培训项目三者之间的关系如图1所示。
、
成熟度模型五步进阶
培训体系成熟度模型分为5个等级,每一个等级都有不同的特征,每一等级都为后一等级奠定基础(见图2)。
需要注意的是,培训管理成熟度等级与培训管理流程是不同的概念,所以,不要把以下的五个等级同培训需求评估的等级相混淆。
Level1
在组织体系上,没有明确独立的培训组织来专门实施培训管理工作;培训管理职责不明晰;没有专职的培训管理员,或培训管理员由人力资源部等部门的相关人员兼任,基本不具备培训体系建设和培训项目实施等专业知识,无论是培训管理工作所投入的时间还是培训管理的技能都很难对培训管理工作进行有效的推进;培训管理的职能以向公司内部员工提供有限的培训服务为主;培训管理工作的重心放在培训项目的实施上,忽略或完全没有开展培训体系建设。
在课程体系方面,没有课程体系,造成内部开发的具有企业特色的课程很少,培训项目基本依赖于外购课程;对要根据知识管理和素质模型来规划和配置岗位的课程了解非常少。
在这一阶段暂无讲师体系,培训项目基本依赖于外聘讲师,在这一层级上企业依据自身的需求来选择和评估外部讲师的能力很低。
支持体系硬件方面,现有的教室,设备等不足以保证培训项目的正常运行,也没有专门的培训信息系统来搜集、整理和提供课程、讲师、学员等各个方面培训的信息;软件方面,没有培训制度,没有严格的培训管理流程,无法依据培训管理流程来实施培训。
Level2
在组织体系上,设立了明确的培训部门和专职的培训管理员,全面负责培训管理工作;在重要业务部门或人数多的部门设有兼职的培训管理员;培训部门及专职、兼职培训管理人员有明确的培训管理工作职责;初步具备培训体系建设和培训项目实施等专业技能;培训部的职能仍以服务为主,开始比较积极地开展有利于提高员工素质和企业业务水平的培训项目;培训管理工作重心由单纯的实施项目转换到有意识的建设培训体系。
在课程体系上,开始建设课程体系,从知识管理的角度初步对公司知识和能力进行盘点和评估,或者直接在能力素质模型的基础上规划课程体系;培训部按照培训项目的要求对专业或通用领域的课程进行合理配置;着手开发初级课程。
在这一层级上,少数初级课程、绝大多数中级和高级课程基本通过外购。
初级课程的特点是,课程开发人员把开发重点放在总结归纳专业内容和知识点上面,整个课程呈现形式以知识讲授为主,课件表现形式多为简单的演示文稿或幻灯片等。
讲师体系在这一阶段已经开始建立,着手按计划培养内部讲师,但培训还是以聘请外部讲师为主;内部讲师数量较少,远远不能满足内部培训的需求;开始实行内部讲师激励制度,鼓励内部员工开发及讲授课程;内部讲师只能讲比较初级的基础课程,讲课时着重在传授知识,授课时运用培训技巧的能力较低;在外部讲师的选择方面,不只局限于咨询公司,也涉及到各个领域的专业人员,如优秀企业家,大学教授等;没有建立辅导员或教练员队伍,员工在岗上的学习处于无管理状态。
支持体系在硬件方面,培训设施如教室,电器设备等基本能满足培训项目的需求,培训信息系统开始建立,收集公司内、外部培训信息,培训部开始搭建E-Learning平台,并将其与传统教育相结合,培训部开始设计并建立自己的网站/网页,发布培训的相关信息并实现宣传培训理念及培训文化等功能;软件方面,开始建立培训制度,规范课程、讲师、组织框架等有关培训体系的主要方面,开始依据培训管理流程实施培训管理工作,为了配合E-Learning平台的实施,培训管理员具备比较初级的电子课件制作能力。
Level3
在组织体系方面,大型组织开始设立两级以上培训管理机构,总部培训部定位为培训体系建设中心,而事业部或分公司的培训部门定位为培训项目实施中心,培训管理成为直线经理的职责;培训部内部的专业分工进一步细化,专职和兼职培训管理员的人数能按照公司行业的特点进行比较合理的配置;公司培训部门的职能由服务向战略促进者方向倾斜;培训管理工作的重心放在系统地进行培训体系的建设上。
在课程体系方面,培训部从在工作任务分析或学习层次分析的基础上规划课程体系;培训部按照绩效管理和培训项目的要求对管理领域的课程进行有效配置;课程体系方面,企业内部具备开发中级课件的能力,高端课件还是基本通过外购,内部仍没有能力开发出来。
中级课件的特点是,由专业的设计开发人员主持设计项目,对学习内容进行科学的分类并对应以科学的教学课件,课程质量经不断测试得以持续完善。
课件表现形式不仅仅是演示文稿或幻灯片,还会根据课程内容适当运用视频或音频,增强内容的刺激效果。
在讲师体系方面,企业内部具备了一定数量的讲师,完全依赖于外部讲师的科目减少;内部讲师数量与企业员工的比例有所增加,基本能满足内部员工培训的需求;内部讲师文化逐渐形成,并得到了企业领导人的认可;内部讲师的专业知识和实践经验较深,内化了很多初、中级课程,并能够讲授初级和一些中级课程,能够结合自身经验及企业实际状况来讲授,外聘讲师数量减少;在外部讲师的选择上,积累了一定经验和资源;开始注重在岗培训,企业教练或辅导员开始发挥作用。
在支持体系硬件方面,培训设施能够满足不同规模、多种形式培训项目的实施,LMS已经建立起来,代替了原有的信息系统,可以查询培训机构,培训讲师,培训课程及效果信息,能够对全公司实现资源共享,并可以在线进行需求调查,提交、审批、发布培训信息和课程等,LMS成为培训的主要管理工具之一;软件方面,完整的培训制度已经可以自成体系,培训流程更加科学、完善,培训部能够切实按照流程实施培训管理工作,培训管理员制作电子课件的能力和质量得到了进一步加强。
Level4
组织体系方面,培训部门定位为企业大学,肩负起向公司内部、客户、合作伙伴和社会传播企业文化的职责。
这时,企业大学成为公司的一个业务部门,独立核算,自负盈亏,不仅培训企业内部员工,也兼顾其他企业人员;培训管理员达到顾问水平,具有丰富的实践经验,可以量化培训管理质量,引领学科发展,处于最佳实践的前列;兼职培训管理员与直线经理具备了Level2成熟度下专职培训管理员的水平;公司培训部职能转变为战略促进者,站在企业战略的角度促进培训;在这一层级上,企业甚至可以考虑取消组织设置,将所有的培训管理职能独立;培训管理工作的重心是知识管理和学习型组织的建设。
公司内部能够自行开发的课程越来越多,已经有能力涉及到高端课程的开发,各个专业类别都包含有不同层级的课程。
高端课件的特点为:
由于专业知识和内容已经成熟,不需要花太多时间对内容进行提炼和总结,开发人员把重点放在设计课程上,课件表现形式多样,能够满足不同学员的需求。
讲师体系方面,内部讲师队伍日趋壮大,培训项目也以内部讲师为主,随着内部讲师素质的提升,企业对外部讲师的要求也越来越高;内部讲师的数量与企业员工的数量根据行业情况已经达到比较合理的配置;企业内部讲师文化已经成熟,成为一名内部讲师不仅光荣,而且受人尊敬,讲课已经成为内部讲师和各级管理人员的工作职责,企业内部员工争当内部讲师,实行优胜劣汰制。
公司领导者成为推动企业讲师文化的带动者,讲师的专业知识及实践经验有了很大提高,可以讲授初级、中级和一些高级的课程,并能够深入浅出的对学员进行引导;外部讲师队伍进一步扩大,会不定期召开讲座,相互分享经验;辅导员或教练员能够依据成熟的学习路径图指导员工在岗上学习,并使在岗学习的比例超过教室内培训,成为员工学习与发展的主要方式。
支持体系硬件方面,根据业务需要合理地设置培训中心,配置培训设备,LMS和传统课堂相结合并互相支持,也与公司的知识管理或能力管理系统相结合;软件方面,从公司战略规划,远景目标和人力资源战略出发,清晰制定并描述培训战略,并以此为基础完善培训制度和培训流程,使之纳入公司管理制度框架和管理流程中去,并最终在公司文化中融入先进的培训文化。
Level5
组织体系方面,根据时代的发展和公司战略的变化,企业大学在各个方面进行持续的改进。
课程体系方面,内部开发的精品课程不断增多,很多课程已经成为公司品牌及知识产权管理的一部分;课程体系在课程体系规划、课程资源开发能力和质量及课程配置方面根据外部变化及公司内部战略目标调整进行持续改善。
讲师体系方面,具有了包括内部和外部各行各业的讲师队伍,包括外部的公务员、专业人士、大学教授、独立培训师、企业家等,以及内部的各级领导者、专职讲师等;企业的内部讲师文化、讲师数量、专业知识、实践经验及授课水平等随着时代的发展不断改进。
支持体系上,企业大学根据企业的发展和教育技术的发展在硬件方面和软件方面不断进行调整和完善。
杜拉克说:
没有度量就没有管理。
培训管理也是一样。
培训部门应该持续进行培训度量资料的搜集和分析,定期出具培训工作度量分析报告,以对组织的培训管理与培训水平有客观、可视的衡量。
度量就像是显示汽车行驶状况的仪表盘,对于培训工作的度量是考察一个组织培训能力成熟度的重要标志,但这一点却往往被很多培训部门所忽略。
以上成熟度划分基本上还是定性的,而非定量的。
但是仍然可以为培训管理者在建设培训体系的过程中提供方向性的指导。
可以作为培训度量关注的资料类别有很多,如各级别的培训效果评估资料、培训的出勤资料、培训计划的符合性资料、人均授课/培训学时资料、培训覆盖率、教师授课水平度量、教材水平度量、员工任职课程的通过率等等。
在工作中应该结合企业实际选择一些度量指标作为自己前进的标尺。
学习路径图一 建设培训体系的基石
没有培训,学习会发生吗当然会,因为学习是一个自然的过程,人们随时随地都在接受新的信息和知识。
有了培训,就一定能够达成学习的目标吗不一定,因为学习有其自身的规律。
只有进行有目的的学习,有顺序的学习,有效的学习,才能达成许多在没有培训管理的情况下需要更长时间才能达成的目标。
学习路径图,就是我们用来描述和展现学习目标,次序和方法的系统性工具,是我们规划和建设培训体系的蓝图和基石。
学习路径图的概念
学习路径图,是指以职业技能发展为主轴而设计的一系列学习活动,是员工在企业内学习路径的直接体现。
在这些学习活动中,即包括传统的课堂培训,又包括其它诸多的学习方式,如岗位实践,接受教练与辅导,分享及担任内部讲师等。
通过学习地图,一名新员工可以找到自己从进入企业开始,直至成为公司内部专家的学习发展路径。
在企业中,根据专业分工的不同,可以设立不同的学习路径图,如销售人员学习路径图、生产人员学习路径图等;根据岗位任务的不同,员工可以只跟随一个专业的学习路径图、也可以同时跟随多个专业的学习路径图;管理岗位上的员工在跟随管理能力学习路径图的同时,也可以跟随一条以上的专业学习路径图。
学习路径图的三大功能
“高度决定视野,角度改变观念,尺度把握人生”这句广告词可以经典地诠释学习路径图的主要功能。
高度:
看到天边的彩虹
有了高度,就能看得清,在混沌蒙昧的现状中发现解决之道;有了高度,就能看得远,在暂时的困难之中仍然充满信心和盼望。
一名新员工,在加入企业伊始时,往往不辨方向,不认路途。
在学习路径图中,员工可以看到自己成功的终点以及通向成功的路途。
在路途中,应知、应会、应熟练的学习内容被清楚有序地标识出来,同时,根据学习内容的特点,也标注了最佳的学习方法,资源配置和测量标准,以及不同学习阶段的里程碑。
通过学习路径图,员工可以清楚地看到,学习不是单纯地参加教室内的培训课程,自己的学习道路是由培训,实践和总结三个阶段构成的,其核心内容大大超越了课堂培训。
其中,培训约占10%的里程,具体包括:
参加内外部的课堂培训;在岗培训;阅读专业书籍和刊物;参加专业会议;运用e-learning学习系统。
实践约占70%的比例,具体包括:
接受一项任务,比如说领导一个项目组;在岗实践或自我练习;使用工作手册;接受教练,辅导,环境熏陶。
总结约占20%的比例,具体包括:
在论坛或会议中分享;担任讲师或教练。
在学习路径图中,以上三个阶段既在宏观上前后排序,又在细微处彼此交叉,构成了完善的学习与成长方案。
员工只需要依照路径图的要求按部就班地参与学习和考核,就一定能够达到成功的终点。
角度:
让我们携起手来
角度不同,观念肯定是不一样的。
不管你是观察一件物品还是评价一件事情,只要你自己站立的角度不一样,肯定得到的结果是一样的。
在许多企业中,培训部门往往需要应对来自不同部门和个人的挑战:
管理层质疑培训的效果,部门经理企图用培训解决所有问题,专家借口工作忙而拒绝担任讲师,员工抱怨培训不足或太多等等。
我们探究这些矛盾和困境的原因,就是大家对企业的培训工作的功能及规律,缺乏统一的看法和认识。
而学习路径图则为以上所有培训的管理者和参与者在以下诸多方面提供了统一的视角:
分析培训需求。
学习路径图清晰地标识了学习的内容及先后次序,培训部门只需要将这些内容同员工现状进行对比,就可以轻易地识别培训需求,而员工也不会将自己对培训的“wants”同职业发展对培训的“needs”相混淆
确定培训策略。
学习路径图清晰地说明了获得专业能力的过程和方法,无论培训的管理者,还是参与者,都将认识到课堂培训只是获得能力的一部分,课堂培训是必要的,但不是充分的。
对于复杂的技能,如领导力的提升,课堂培训只是走了一小步,而大量的岗位实践,以及接受教练和辅导,是紧随其后的必须经历的过程。
开发课程资源。
无论课堂内的培训课程,还是岗位上的工作任务,在学习路径图看来,都是培训课程,需要系统的设计、开发、归纳和整理。
培训管理员的重要任务之一是专心设计与开发课程,需要企业内外的专家给予配合,更需要企业在资金等资源上的持续投入。
企业管理层通过学习路径图,可以识别和决策在资源投入方面的力度和进度。
担任讲师和教练。
根据学习路径图的要求,担任讲师和教练,分享自己的心得体会是完成自身学习与发展的重要步骤。
在授课和辅导他人的过程中,自己是最大的获益者。
因此,从职业成长的角度,担任讲师或教练,不是可选项,而是必修项。
评估培训效果。
根据学习内容的性质,学习路径图为其所有的学习活动提供了相应的评估工具,统一了大家对评估策略的认识,避免了从局部出发,错误使用评估工具,甚至质疑培训是否对企业绩效有贡献的可能性。
在观察微生物的科学实验中,有三个事项必须考虑:
观察对象,观察工具和观察方法。
只有使用正确的显微镜,正确地操作显微镜,观察正确的目标,才能得出正确的结果。
学习路径图好比是一台显微镜,在制定培训策略的过程中,为企业的决策者,部门主管和员工提供了一个统一的视角。
尺度:
实现不断的超越
德鲁克说:
“没有度量,就没有管理”。
当员工迈步跨过一个又一个学习的里程碑时,他们切身感受到自己离成功越来越近了。
许多企业已经建立了能力素质模型,但是发现很难跟培训与发展策略对接。
原因在于,能力素质模型是结构性知识,是静态内容的呈现,而培训与发展策略的程序性知识,是动态活动的排序。
简而言之,能力素质模型告诉我们应该具备什么样的知识和技能,而学习路径图则标示出我们如何获得这些知识和技能。
学习路径图可以作为企业选、任、用、留、培的标尺。
选拔招聘和甄选新员工时,人力资源部和业务部门可以分别根据管理类和专业类的学习路径图精确识别后选人的学习和实践历程,从而判断是否聘用,或者聘用后应补习学习的内容。
任命学习路径图中的里程碑或某个节点,可以作为员工晋升、补贴和加薪的标准。
使用学习路径图为员工指出了管理和专业两个通道,即指出了员工职业发展的方向,又解决了人尽其能的问题。
保留学习路径图可以屏蔽员工因职业发展受限而选择离开的因素。
同时,选择离开的员工,将自觉地比对未来的公司的学习路径图,持续考虑自己的职业技能发展问题。
因此,学习路径图将作为企业文化的重要组成部分,对员工的思想产生深远的影响。
培养。
拥有了学习路径图,企业管理者将突破狭义的培训理念,注重运用全面的培养策略。
无论是常规培训项目的设计,还是后备人才的培训项目,轮岗策略的使用等,都将依据路径图的要求进行。
绘制学习路径图的四个步骤
学习路径图的绘制流程包括四个步骤:
工作任务分析、学习任务分析、课程学习方案以及地图绘制。
分析工作任务又称工作流程分析,其区分的依据不是两个专业所需的能力素质有何不同,而是它们的工作流程不同。
比如,销售专业的工作流程与生产专业的工作流程截然不同,但他们所需要的能力素质却有很多重叠之处。
因此,分析工作任务的目的就是描述工作流程,流程级别,以及流程中的典型任务。
分析工作任务不同于分析岗位职责,切不可把两者混淆。
分析工作任务旨在描述工作的流程及典型任务,进而找到流程或典型任务中由于知识和技能不足而引起的瓶颈,从而为锁定学习目标提供依据。
而分析岗位职责,是找出某一个具体岗位所覆盖的工作任务。
岗位是组织设置范畴,针对一个工作流程,不同的公司设置不同的组织结构和岗位。
岗位任务分析可以为新酬设计、劳动量核定、招聘员工提供依据,但不能作为绘制学习路径的依据。
分析学习任务根据工作任务的重要性,学习难度,执行频率,执行不当后果,缺欠可能性以及准入水平等标准,找出应学、应会、应熟练的学习内容,是分析学习任务的主要目标。
如果企业已经建立的能力素质模型,则可以作为学习任务分析的重要参考资料。
如果没有能力素质模型,可以根据工作任务分析的结果,直接输出学习任务
学习任务同工作任务一样,必须是可观察的和可衡量的。
设计学习方案把锁定的学习内容进行分类,然后有针对性地采用学习策略,是本步骤的主要任务。
学习内容分为态度、动作技能、智慧技能、学习技能和言语信息等五类。
不同类型的内容的学习目标、学习方法和评估策略都是不同的。
比如,针对演讲技巧的学习方案:
2天《演讲技巧》课堂培训,5次自我练习;10次部门会议发言;2次公司大型正式会议的发言;订阅《演讲与口才》杂志;定期在公司演讲学会论坛上分享读后感;担任演讲技巧培训讲师等。
同时,针对1次部门会议和1次公开演讲,接受教练的辅导。
时间共计100小时,周期是1年内完成。
针对演讲技巧的学习方案,培训部门需设计《演讲技巧》培训课程,指定阅读专刊,为教练设计《演讲任务观察表》和评估工具,并把该项内容设计在《学习护照》中供学员进行自我管理等。
绘制路径图根据不同职业发展路径的要求,汇总其所有的学习内容,用生动的图画,动画或多媒体等形式体现学习路径图。
同时,制作员工版的学习地图——《学习护照》。
至此,可形成清晰完整的学习路径图地图。
学习路径图的绘制技术并不复杂,可以说简单易行,企业可以在专业顾问的指导下可以自行制作,不必花费大笔的咨询和顾问费用。
当然,期望一次性绘制出高质量的学习路径图是不现实的,企业需要不断地探索,积累素材和修改。
一般来讲,经过3至5年中,每年进行一次修改和完善,学习路径图就相对成熟了。
学习的乘方法则与归零培训——学习路径图系列之二
以“学习路径图”为基础构建培训与发展体系已经成为企业评估其培训与发展体系信度和效度的重要依据。
如何绘制学习路径图并掌握其内在的原理,也被定位为培训管理人员的核心技术。
自从2004年以来,朱春雷同其研究小组就数十种常见的能力对国际上已有的研究成果进行了反复的验证,并积累了珍贵的经验和数据。
为了将这一成果迅速地传递给培训管理的专业人员,我们邀请朱春雷先生以系列文章的方式在本刊发表。
认知心理学的一个研究成果,即“学习的乘方法则”为我们进行人员培训与发展的规划,即绘制学习路径图提供了理论基础。
认知心理学认为,信息在被记忆的过程中有一个特性叫做实践强化(Strength=PracticetoPowerX),简单地讲,就是实践2次,对信息的记忆强度就是22=4倍,如果实践3次,对信息的记忆强化则达到了32=9倍。
为了验证这个公式的可信度,我选择了三种能力,先后分别以两家跨国公司中国区的职业经理人为样本进行了实验。
依照能力的培养难度(共5个难度级别),这三种能力由低到高分别为:
●行政技能/技术技能(难度1级)
●演讲技能(难度3级)
●谈判能力(难度4级)
以下是实验的内容和结果分析:
实验一:
针对第一项能力,即行政技能/技术技能的养成部分,分别对3个小组(各3040人)在产品知识培训后的第30天进行测试。
第1组的成员没有进行任何与培训内容有关的应用或实践;第2组的成员实施了1次应用和实践,如推荐产品给客户,在展厅为参观者介绍产品等活动;第3组的成员分别实施了2次应用和实践。
测试的结果见表1:
从该实验的结果来看,第3组实践了2次,其平均成绩是第1组(实践0次)的5倍,略高于“学习的乘方法则”的22=4倍的结果。
该实验的不足之处在于,不是针对1组固定的样本而进行的3次测试。
不过,3组样本的同质性弥补了这个缺陷,即3组的人员身份都是没有产品知识基础的新员工。
实验二:
针对第二项能力,即演讲技能的养成,分别对3个小组(各46人)在培训后的30天内进行观察测量。
第1组的成员没有实施任何的提升行动;第2组的成员则进行1次实践,如在会议发言前进行了预演,并找教练或同事给予反馈,或者观察榜样并做记录等;第3组则为2次实践。
测量的结果见表2:
从该实验的结果来看,第1组实践了0次,其平均成绩是55分,比较培训结束时的测量分数75分下降了20分;第2组实践1次,比较培训结束时下降了9分;第3组实践了2次,比较培训结束时下降了4分。
比较这3个小组的最终测量结果,前两个小组的回归速度分别是第3小组的5倍和2倍。
反过来讲,就是实践2次的“抗跌能力”分别是实践1次和0次的2倍和5倍,基本切合了“学习的乘方法则”22=4倍的结果。
实验三:
针对第三项能力,即谈判能力的养成,分别对3个小组(各由3人组成)在培训后的30天内进行观察测量。
实验的内容与实验二基本一致。
测量的结果见表3:
从该实验的结果来看,对比培训结束时的考核分数60分,3个小组在30天内回归的分数分别为13分、10分和6分,反过来讲,也就是实践2次的“抗跌能力”分别是实践1次和0次的1.5和2倍,低于“学习的乘方法则”的22=4倍的结果。
以上三个实验的结果在验证“学习的乘方法则”的同时,还让我们看到以下现象。
归零趋势:
培训结束后的30天左右,无论是知识还是技能,学员的测试分数都低于培训结束时的分数,甚至接近培训前的水平,呈现了归零的趋势。
能力的难易程度影响实践强化的效果:
对于难度低的能力,如行政技能,实践的强化效果高于“学习的乘方法则”的结果;对于中等难度的能力,如演讲技能,实践的强化效果基本对应“学习的乘方法则”的结果;而对于较高难度的能力,如谈判能力,实践强化的效果则低于“学习的乘方法则”的结果。
能力的稳定性:
低难度能力的稳定性低,可以在短时间内迅速提升或下降,如行政技能、技术知识,可以在1天内从0分提升到85分,在30天内从85分
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