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煽动式销售
煽动式销售
菲利普·莱(PhilipLay)
托德·休林(ToddHewlin)
杰弗里·穆尔(GeoffreyMoore)
尽管客户公司在削减预算,你仍然能够通过新的销售方式激发需求,拿到定单。
毫无疑问,此刻那个时期,针对企业客户的销售可谓步履维艰。
许多客户取消了预算预备金(budgetallowances)。
过去,客户公司一样将85%的预算用于支付已有的许诺款项,只留15%作为可自由支配的开支。
若是你感觉那时候的销售很难做,那么你会发觉现在的销售更难做,因为就连那点可自由支配的部份也因公司全面削减预算而荡然无存。
更糟糕的是,你曾经苦心维系的客户关系也失去了以往的威力。
由于可供分派的资金减少,客户方的采购提案要由更高一级的人员来批准,过去那些一直与你打交道的领导们再也不拥有决策权。
这些情形确实令人悲观丧气,可是你要这么想:
在以前的经济衰退中曾经有很多公司都存活了下来,乃至还有些公司从中获利。
自2001年网络泡沫破灭以来,咱们开展了大量研究和咨询工作,从中发觉了幸存公司的成功要领。
面对客户程式化的回答“对不起,咱们没有这方面的预算”,有些销售商——乃至一些刚成立不久的公司——并无就此舍弃,而是踊跃想方法与客户公司中把握资源的人成立联系,促使他们划拨必要的资金。
这些销售商运营咱们所称的煽动式销售方式(provocation-basedselling),说服客户相信他们提供的解决方案不仅好用,而且必不可少。
煽动式销售超越了传统的咨询式或解决方案式销售,后两种销售方式是通过与客户方领导的问答式对话,尽力弄清客户目前所关切的问题;同时,煽动式销售也与此刻最经常使用的产品式销售截然不同,后者只是泛泛介绍产品的特性、功能和成效。
煽动式销售帮忙客户从一个崭新视角去熟悉它所面临的竞争挑战,凸显解决某个棘手问题的紧迫性。
这种方式并非适用于经济衰退期的所有销售窘境,也不是只在充满挑战的经济环境中才能发挥作用。
只是关于许多发觉传统销售方式已失灵的公司来讲,采取煽动式销售合法其时。
学会煽动式销售
煽动式销售背后的理念是:
即便客户似乎已经没有可自由支配的资金(至少临时如此),销售商也应该帮忙客户找到投资资金。
2020年春,信息治理和信息移动技术公司赛贝斯(Sybase)就通过煽动式销售,想方设法从金融行业客户那里挖掘业务。
他的许多老客户都在大幅削减整体运营本钱。
赛贝斯的销售人员没有像过去那样利用与客户碰面的宝贵时刻来了解客户的忧虑,而是直接告知客户它们应该整夜试探的问题:
整个行业的治理人员对风险都缺乏全面地熟悉。
金融机构往往在信誉卡、抵押贷款、商业借款、权益投资产品、固定收益产品、大宗商品和金融衍生工具方面别离成立了独立的风险治理系统。
赛贝斯告知客户,若是它们在某个领域(比如住房抵押贷款)没有成功操纵好风险,就会直接阻碍到它们在其他领域的风险治理程度(例如,债务抵押债券和其他衍生工具)。
因此,它们必需找到一种方法来综合凝视公司的风险状况。
通过向客户揭露它们面临的要挟和机缘有多大,赛贝斯就能够将其新开发的风险治理整合工具——风险分析平台(RAP)——销售给客户,尽管这些客户过去没有这一工具也并非感觉苦恼。
采纳煽动式销售的最正确方式是:
销售商第一确信在目前的商业环境下对客户相当重要的某个流程,接着给出令人信服的观点来讲明该流程已经被破坏,并指出由此产生的代价,然后将这一问题与自己提出的某个解决方案联系起来。
那么,这种煽动式销售与你公司目前采取的销售方式有何不同?
让咱们假设你的公司已经从产品式销售转向了解决方案式销售,而且销售流程的起点是客户碰到的问题,而不是你们公司解决方案的特性。
咱们看看赛贝斯是怎么做的,它向客户的传统思维发起了挑战:
它没有迎合客户对自身前景的普遍观点,而是提供了一个崭新的视角(“你们依循这以下传统方式考虑自身的业务……可是,咱们所看到的情形时,如此子你们很难取得成功。
你们应该依照一种完全不同的方式考虑业务……”)。
采取解决方案式销售的销售人员会倾听客户论述令他们头疼的问题,但煽动式销售是明确点出客户尚不可言状但却是正在经受的困扰,因此能产生最大成效。
(这二者的区别参见副栏“为何不继续采取解决方案式销售”)
固然,要提出一个能让潜在客户感觉线人一新和大有帮忙的煽动性观点,这绝非易事。
可是,这也并非奢望,你们公司的专业销售人员是能够做到的。
咱们发觉,那些过去曾经成功知足客户需要的销售商,它们对客户的了解要比它们料想得更多。
在销售和提供售后支持的进程中,它们已经与业内其他公司有过交流。
关于客户仅仅从内部看到的问题,它们自然会带来不同的新视角。
而且,它们也不像客户公司的领导们那样,受困于自己所在的体制环境而无法对现状提出挑战。
尤其是在经济环境普遍动荡时,人们就更不肯意招惹是非。
当客户公司的员工因过于担忧自己的饭碗,而不能提出任何独到观点或发人沉思的方式时,销售商提供的新视角似乎更易让客户公司感觉线人一新,同时也超级必要。
在采取煽动式销售方式时,你必需做好三方面的工作:
第一,确信某个关键问题,那个问题必需能引发目标客户公司某位业务高管的共鸣;第二,就那个问题形成一个能触动客户的煽动性观点,而那个观点要能很自然地与你们公司销售的产品或效劳联系起来;第三,向客户公司中能够采取期望行动的高层决策者论述这一观点。
下面咱们来具体分析上述每一个步骤。
确信某个关键问题关于任何一个潜在客户或现有客户,你的销售和营销团队都能够就整个行业和特定公司列出一长串问题,而这些问题都能够用更好的方式来解决,关键是要找出阻碍更大,以致在经济衰退时期也必需设法筹资解决的问题。
你能够从以下三个方面分析自己所考虑的任何问题:
·那个问题是不是令公司CEO彻特难眠?
也确实是说,那个问题是不是已经严峻要挟到了公司的竞争能力?
·在现有的流程、系统或效劳中,那个问题是不是被疏忽、置之不睬或处置不妥?
·在该问题上,你是不是一个靠得住的建议人?
你们公司在帮忙该客户所在行业的其他公司解决相关问题时,业绩表现是不是优于竞争对手?
或,若是你们是一家新创公司,你的员工是不是拥有这方面的体会?
寻觅这种关键问题的一个专门好途径是注意证券分析师最近对目标公司或整个行业的观看和评述。
当分析
师指出某个问题时,你能够推测到目标客户公司的投资者会向治理层施压解决那个问题,而治理层将会听取你对解决那个问题的提议。
在经济衰退期,分析师常常鼓舞公司削减运营本钱、推延资本支出,和将重点放在提高或恢复市场份额上。
形成煽动性观点在确信了关键问题以后,你需要就那个问题提出有独创性的观点。
不然,没有哪位客户公司的高管会抽时刻与你谈话。
这似乎取决于你头脑中不可捉摸也无法操纵的灵光乍现,但事实上,你是能够采取系统的方法来使这一观点成形的(参见副栏“某销售商如何提出煽动性观点”)。
赛贝斯公司的首席营销官拉伊·内森(RajNathan)为咱们总结了他们所采取的流程:
“2007年秋,咱们组建了一支跨职能专案团队,负责完成三项工作。
第一,咱们从头与客户、合股人和行业分析师一路针对整个行业的风险治理挑战进行分析。
通过这项工作,咱们构思出了一个煽动性观点,帮忙客户熟悉到关键问题,并将他们自身的状况与同行进行比较,使整个高管团队意识到该问题的紧迫性。
最后,咱们制订了一个四期打算,指导金融效劳公司采纳综合性方式来确信、量化和治理风险。
”然后,赛贝斯公司对自己面向金融机构的销售团队进行了培训,让他们了解传统的产品式或解决方案式销售与煽动性销售之间有何不同。
大多数公司都必需调整其营销和销售职能,使相关人员学会如何提出煽动性观点。
营销团队中体会丰硕的分析师应着重深切了解行业层面上的问题,和各个公司如何利用最新的行业动态。
然后,销售部门的客户团队必需依照整体行业分析和目标客户的特殊情形,提出独创性观点。
而当初针对解决方案式销售的倾听技术极可能也要加以调整。
咱们发觉,许多销售商在与客户方人员进行非正式会谈后,都提出了很有煽动力的观点。
客户公司的各个层级中都会有一些头脑伶俐的人,他们可能无法在公司内部宣传他们的方式,但他们通常很乐意帮忙适合的销售商宣扬实施某个重要项目的必要性。
向客户论述你的观点若是精明的方式能够“自销”,那就太棒了。
但事实是,销售人员必需采取适当的方式向客户宣传他们的方式。
本为一再提到“煽动”那个词,不要以为这意味着对客户的不尊重。
若是你让潜在的项目负责人感觉到自己是个笨蛋,没有能力发觉隐患,那就很难说服客户同意你的观点。
你一开始能够如此说:
“咱们与你们同行业的许多公司合作过,发觉许多闻名的公司都碰到过那个棘手问题。
咱们以为你们公司很有可能在这一方面也存在风险。
”你在陈述时应该说清楚有哪些挑战,并说明你明白客户公司目前采取的方法:
“咱们估量,你们如此做,能够致使你们面年失去大约1亿美元的业务。
咱们以为,若是你们无法止住这种损失,就有可能在接下来的6到12个月里失去4%的市场份额。
”你的目的是打破这位高管的心理平稳,令他意识到现状难以维持,但同时又不让他产生防卫心理。
你要坦率地指出具体问题和解决方法,并给出充分的论据,这能够使大伙儿的核心始终放在这位高管所负责的经营业绩上。
煽动式销售可否成功,取决于你与客户公司某位业务高管(他是你精心挑选的推销对象)之间的一次重要会谈,在会谈中你要清楚地论述你的观点(关于这方面的建议,参见副栏“成功完成相当重要的会谈”)
。
为此,你要预先演练一下如何向这位高管论述观点,而且预测会谈可能朝哪些方向进展。
在赛贝斯公司的培训课程上,高管人员扮演金融机构首席信息官和首席风险官的角色,让销售团队能够练习煽动式销售这种新方式。
推销场景模拟的一个关键目标是找到适合的平稳点,一方面要激发客户对这些问题的迫切感,另一方面又要对客户解决这些问题时所碰到的困难表示同情。
销售团队还能够针对客户公司内较低层级的支持者或是客户公司十分熟悉的第三方,来演练其煽动式销售技术。
若是有如此的机遇,你就要抓住它;然后,你的支持者将想方法为你安排与高管人员的会谈——或必要时为你们做介绍。
考虑到会谈的重大意义,你在诸如此类的演练上投入时刻和精力是超级值得的。
当你争取到了与客户方高管的会谈机遇后,你需要在有限的会谈时刻里明确论述自己对相关问题的观点,弄清高管人员对问题紧迫性的熟悉程度,说明自己公司如何能够帮忙解决这一问题,并获准开展诊断性研究。
证明你的观点
由于诊断性研究对客户是有价值的,销售商能够选择对此收费。
价钱可定在3万到10万美元之间,具体取决于你们所确信的商业问题的范围有多广。
若是你提出的方式引发了客户方高管的深切忧虑,那么研究经费的问题确实是小事一桩。
诊断性研究许诺提供有价值的信息,在研究完成后会提交一份关于客户公司有哪些弱点和有哪些资源用于处置相关问题的报告,而且没有任何附带条件。
对你来讲,诊断性研究意义重大,已远远超出了区区数小时收费的价值。
它说明客户公司欢迎你与关键人员进行访谈,并在客户公司的帮忙下获取重要数据。
固然,该研究的目标是进行必要的深切分析,为你的提议提供数据支持。
可是,在你了解这一问题对客户而言有何等紧要,和解决这一问题存在哪些障碍的进程中,你也会加倍深切地接触客户公司,并让更多阻碍客户公司采购决策的人了解你的观点。
若是你决心博得后续业务,你就应该利用诊断性研究,与客户公司采购流程中的每一名重要人员成立联系。
你要弄清谁是你的关键支持者,谁可能会诋毁你的观点;你还要找出自己必需战胜的任何竞争对手,并了解客户公司内部可能与你的观点相左或冲突的任何动向。
在汇报研究功效时,一些支持现状的人士可能拒绝同意他们以为过于颠覆性的主张,除非你的事实依据无可辩驳。
有些事实将源自你与客户公司一线人员的交谈。
这些谈话的保密工作超级重要,可是分享其中的一些洞见也一样重要。
你将需要投入大量精力改变现状,而要取得成功,你需要取得客户公司某位高管的全力支持。
依照诊断性研究制订销售提案,需要分三个时期:
第一时期说明你们公司马上能够做些什么——通常主若是一些效劳;第二时期说明你们公司昔时能够做些什么——一般是依照客户情形,在现有产品或效劳的基础上提供定制化的解决方案;第三时期那么说明,为了充分地解决问题,客户在目前或尔后长期所需要的其他所有要素。
(若是客户对这些额外的要素不能等待,你就必需寻觅一个合作伙伴——即便这意味着与竞争对手合作。
若是你能够将这些要素组合在一路,你将成为客户公司信任的咨询顾问)
要舍得花时刻设计解决方案。
在市场形势严峻时,销售团队最常犯的战术性错误确实是急切地提出建议。
其实,只要你仍然处于设计解决方案的进程中,你就有权进入客户公司获取更多信息——这当中的每一次接触都为你提供了更多的销售机遇。
你要设法推延提交建议的时刻,直到你相信自己已经博得了交易。
找对决策人
在前面的讨论中,咱们反复提到客户公司的业务高管。
正如咱们一开始所说的,采纳煽动式销售方式的销售商,必需在客户公司中找到比以往打交道的领导级别更高的治理人员成立联系。
只有客户中的资源所有者(resourceowner)——一样是指对公司利润负责的高管——才能从头调配资源,为购买销售商的产品或效劳设立预算。
而这种高管往往有公司精心设计的防护机制来躲开销售人员的推销。
一开始,你要在客户公司中确信某个适合的高管作为联系对象,并找到你们两边都熟识的某个人,他可能会把你亲自推荐给对方。
一旦你把预备向高管陈述的煽动性观点成功地推销给了推荐人,就能够够要求他给你推荐高管,并帮忙安排面谈。
固然,个人推荐是任何优秀的销售人员所经常使用的手腕,在咨询业尤其如此。
可是在预算冻结期,再没有其他任何一种开发潜在客户的方式值得花费这么多时刻。
老实说,你不能让销售人员去寻求并非合格的线索和追赶无法达到的交易。
赛贝斯公司就果断地做出了这一调整。
2020年,它的营销人员开始通过两种途径与客户公司的高管决策者成立联系:
一种是通过维高管人员设计的研讨会,另一种是不遗余力地寻觅推荐人。
赛贝斯公司的营销人员对他们以为能够提供最有效推荐机遇的40名现有关系户成立了电子数据表。
然后,他们查遍了自己公司高管的关系网,寻觅与目标客户公司的关键高管有联系的人。
他们的尽力取得了回报。
公司CEO的校友帮忙打开了一扇销售之门;CFO与目标客户公司的CFO之间的紧密关系帮忙打开了另一扇销售之门。
此刻的一些社交网络工具确信能够帮忙你们公司以类似方式利用你们的职业关系网。
比如,你们不妨从LinkedIn和Facebook这两个社交网络工具开始。
有些公司将会发觉,成立专有平台也很值得。
德勤公司(DeloitteLLP)的DStreer和IBM公司的Beehive确实是专门好的例子。
你的销售团队可否灵活应变?
当你转而采纳煽动式销售方式,销售周期的新节拍将令体会丰硕的销售人员感到意外,乃至可能沮丧。
过去,销售人员一开始先采纳各类方式寻觅销售线索,这促使他们相信有很多前景不错的交易可循。
不幸的是,当销售人员与所有这些潜在客户会谈,探访令他们头疼的问题,证明所提议的解决方案在技术上可行,并最终确信立项理由和拟订合同时,这一进程专门快就失去了往前推动的动力。
整个销售进程尤其会在中间时期陷入僵局,因为采取产品式或解决方案式销售的话,客户一样会要求销售商提供更多依据,以后才情愿考虑商业提案。
煽动式销售那么从一开始就有更明确的用意(参见副栏“煽动式销售如何改变销售周期”)
,在找到机遇后,销售和营销领导会深切研究目标客户的具体情形及行业状况,对要解决的关键问题提出假设,并打算如何与适合的高管成立联系。
可是,一旦高管熟悉到这一问题和解决问题的必要性,整个销售进程就会加速。
若是诊断性研究的结果与预期相符,而且销售商能够证明自己有能力解决问题,两边就可将重点放在实施工作上,并评估所建议的解决方案在技术上是不是可行,需要哪些资源,和要取得何种结果。
与大多数解决方案式销售截然不同的是,这一进程在每一个时期都会增添新动力,而不是失去动力。
若是以上描述让你感觉煽动式销售仿佛是治理咨询师采纳的方式,那是因为咨询师很早以来就需要采纳这种方式来推销。
他们踊跃寻觅客户公司一直备感困扰的复杂问题,然后就这些问题提出独特的观点。
不论问题涉及的是为新产品或效劳博得市场份额,加速产品上市时刻,仍是再造业务流程,优秀的咨询师都会说服客户换个视角看问题,并考虑需要如何解决问题——固然,还应当考虑哪些人需要参与进来提供帮忙。
事实上,这正是许多公司在销售商身上最看重的东西。
在一个全世界化的时期,产品层出不穷,客户最不需要的确实是又一款有待评估的特性繁多的产品——尤其是在经济困难时期,削减预算已成为家常便饭,许多项目被延期,客户希望尽可能减少采购。
当客户在忧虑如何解决最头疼的问题时,你还在跟他们大谈有哪些大好机遇能够利用,它们固然没心思聆听。
固然,若是你构思出一个煽动式提议,你就能够够让客户产生倾听的意愿,然后借助诊断性研究的功效,将谈话落实为资金的从头优化。
从此刻起,你们公司的每一次销售造访是不是都应该采纳煽动法?
那倒也未必,除非你们是一家新创公司,只专注于一种产品和一个目标市场。
煽动式销售周期尽管比解决方案式销售周期要快得多,但仍是会占用大量资源,因此你一次只能开展为数不多的几个销售项目;当某个重大商机很可能失去时,采纳这一方式最有效。
切记,在销售团队开始联系客户之前,就需要认真做好研究和预备工作。
在经济繁荣期,煽动式销售并非是获取定单最快或最直接的方式。
可是在经济衰退期,在面向最重要的现有客户和潜在客户销售时,这种方式将使你的企业存活下来。
副栏:
观点实践
响煽动式销售转变,就意味着你的销售和营销团队需要培育新的研究能力,而且你要预先投入更多时刻,预备好在与客户的会谈中提动身人沉思的观点。
要说服某个潜在客户设立预算购买你的产品,你必需……
◇找出客户公司面临的一个严峻问题重点关注危机客户公司利润的某个严峻问题,要让客户公司的高管以为值得与你就这一问题进行面谈——而且你在下一步花钱更多的销售流程中所付出的投资,也更有可能取得回报。
例如:
2004年,美国一家针对住宅建筑商的软件销售公司试图博得该行业内50家最大公司的青睐。
通过实地调研,它发此刻对分包商的投标治理上,各家公司都没能做好。
有的分包商采纳Excel电子表格投标,有的通过,有的那么采取其他形式,显得超级杂乱无章。
这家软件销售商的营销团队十分清楚这一治理不善会致使建筑商无法按时和按预算交付新屋。
◇针对那个问题提出煽动性观点通常来讲,客户公司目前解决问题的方式有其必然的逻辑依据,但那可能是一种传统分时,应受到质疑,并加以改良。
例如:
这家软件销售公司可提出如下的煽动性观点:
“你们可能以为投标治理是件不可幸免的麻烦事,但其实你们应该将其视为获取竞争优势的一个关键因素。
”
◇向客户公司的决策者论述这一观点不幸的是,在经济衰退期,客户公司的采购决策权上交给了更高层的治理人员,而你过去没有造访过他们。
你需要通过有声威的推荐人,与客户公司拥有从头调配资金权利的高管接触。
例如:
这家软件销售商确信了每一个潜在客户的关键高管,并通过其关系网寻觅推荐人。
一旦与这些高管会面,销售团队就向他们提出了分包商投标治理不善的观点,并强调由此产生的要挟;任何一家住宅建筑商,若是没有解决那个问题,都将被那些妥帖解决了该问题的竞争对手轻易超越。
这一观点很有说服力,而且显示出了对行业的洞察力,从而使这家销售上战胜竞争对手,获取了大量市场份额,最终在市场上占据了主导地位。
副栏:
为何不继续采取解决方案式销售
关于适应以提供解决方案为重点的销售团队来讲,转而采纳煽动式方式极具挑战性——固然也是值得的——因为这两种销售方式存在很多关键的不同的地方。
存在不同并非意味着解决方案式销售已经走向坟墓。
当客户清楚自己所面临的挑战,而且预算业已到位,但客户相信单个产品或效劳不足以解决问题时,解决方案式销售就仍然是适宜的方式。
相反,当客户尚未熟悉到或不太清楚自己的挑战,而且也没有预算时,客户提出的要紧问题是:
“关于那个难题的解决方式咱们能做什么改良,因为咱们还未能有效地解决那个问题?
”现在采纳煽动性销售就最有效。
在经济严峻衰退时,煽动式销售可能是打破客户公司中“不采购”咒语的唯一方式。
在经济景气宇较高时,煽动式销售能够大大增强不具颠覆性或不同化不大的产品或效劳的吸引力,使客户产生迫切的购买需求。
解决方案式销售
煽动式销售
赢得客户青睐,争取从现有预算中分得一杯羹
说服客户在现有预算外进行项目投资
与主流观点一致
挑战主流观点
解决客户已认清的头疼问题
解决客户尚未认清的隐忧
瞄准战术性问题
瞄准战略性问题
先从技术上证明可行,然后提出立项理由
先提出立项理由,然后证明技术上可行
以信息技术或业务对话为切入点
以同高层的对话为切入点
通过提问确定客户需求
提出富有洞见的假设来激发客户回应
对客户描述的问题做出回应
具有前瞻性和引导性,迫使问题浮出水面
副栏:
某经销商如何提出煽动性观点
几年前,也确实是在上一次技术低迷期,一家面向无线通信运营商的技术公司针对该行业长期存在的一个棘手难题提出了煽动性观点。
该公司的研究说明,每用户平均销售收入(AverageRevenuePerUesr,ARPU)的下降意味着每家运营商每一年损失1亿到10亿美元。
而且,大多数运营商都不明白该如何解决那个问题。
提供增值效劳(VAS)有可能部份解决这一问题,但超级不幸的是,运营商们在这方面获取的收入有如无济于事。
尽管如此,运营商们仍然以为增值效劳能够帮忙它们弥补10%到20%的ARPU损失。
该技术公司的销售团队告知某目标客户的高级营销总监说:
·“从咱们与业内前25家无线通信运营商的合作来看,他们都深受APRU下降问题的困扰。
”
·“研究说明,这一问题致使你们公司每一年损失的收入达到5亿美元,乃至超过那个数。
”
·(煽动性观点)“你们公司和其他所有运营商将大量的增值效劳推向了市场,结果只是令那个问题加倍严峻。
咱们以为,你必需确信一个能够从中赚钱的效劳项目,这相当重要。
在咱们看来,若是你不能在以后9到12个月的时刻里解决那个问题,你就有可能失去大约3%的市场份额。
”
·“若是没有就那个问题的严峻性和应该采取的应付方案达到共识,咱们就无法明白咱们公司提供的哪些能力将给你们以最大的帮忙。
”
·“因此,咱们建议开展一次为期两周的诊断性研究,以便更全面地评估那个问题并确信可能的解决方案——包括一起尽力推出能够最大限度提高你们ARPU的新效劳。
”
这家软件销售商的体会说明,煽动性观点的形成并非是一个神秘的进程,也不是靠碰运气。
你能够遵循以下步骤,有条不紊地完成这项工作:
1.确信某个至今仍难以处置的问题。
2.通过研究和头脑风暴式讨论,确立一个新视角来看待那个问题。
你提出的煽动性观点将转达如此的信息:
“你们目前考虑的是X,但你们应该考虑Y。
”
3.清楚地说明这一颠覆性熟悉及新颖的解决方案将如何有效解决那个问题。
副栏:
成功完成相当重要的会谈
煽动式销售可否成功取决于你与客户公司某关键高管的会谈,这位高管能够为你所期望的客户投入提供支持,而且能够使该投入取得批准。
当会谈的这一天到来时,你的议程里应该包括以下事项:
论述煽动性观点开始会谈时,要以一种独创的方式提出目标公司正面临压力亟需解决的某个重要问题。
你不能过于保守,这会使你失去机遇。
若是你表达不够清楚,而且缺乏激情,那么客户方高管极可能以为你在浪费他的时刻。
弄清对方的反映若是对方毫无反映,你就体面地退出会谈;若是对方提出异议,你应当通过询问来加深了解,并谋求一起点;若是对方反映踊跃,你就进入下一步。
讨论案例描述其他公司处置类似问题的经历。
这种实例能够强化该问题的重要性,并说明你对该问
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