高级人力一级HR技能冲刺.docx
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高级人力一级HR技能冲刺
第一章人力资源规划
1、说明战略性人力资源管理的特征。
答:
战略性人力资源管理的特征如下:
(P8~12)
1)将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标,由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求,提升到企业发展的战略层面,使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统。
2)集当代多种学科、多种理论研究的最新成果于一身,从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。
它包括:
①一般系统理论;②行为角色理论;③人力资本理论;④交易成本理论;⑤资源基础理论。
3)人力资源部门的性质和功能发生了重大转变。
它包括:
①组织性质的的转变;②管理角色的转变;③管理职能的转变;④管理模式的转变。
2、说明战略性人力资源管理的衡量标准。
答:
战略性人力资源管理的衡量标准如下:
(P12)
1)基础工作的健全程度。
企业人力资源管理的各项基础工作是否健全和牢固?
如定编定岗定员定额标准化程度,各种规章制度的健全程度,人力资源信息管理的水平,包括信息输入、存储、处理与输出等环节的配套程度。
2)组织系统的完善程度。
企业人力资源战略管理的子系统是否确立?
内外系统的配套性和协调性如何?
通过何种方法和途径保障系统运行的有效性,即从人力资源战略的制定到实施、监督、反馈和控制的机制是否确立?
各个环节的运作是否顺畅?
3)领导观念的更新程度。
企业高层决策者是否树立全新的战略性人力资源管理的理念,实质性地将人力资源管理部门提升到决策层面,视人事经理为自己的战略经营伙伴?
人事经理的角色是否重新定位,是否由单一的角色转变为二重、三重或四重角色?
4)综合管理的创新程度。
从企业文化、管理理念到组织结构、制度规范、管理模式和管理方法等诸多方面,是否有所更新、有所变化、有所发展?
5)管理活动的精确程度。
人力资源管理的精确程度可以从多个角度去衡量,如企业人力资源规划的正确性和可行性,重大人力资源管理决策的效率和效果,基础性管理的精细化程度,管理评估的数量化、标准化程度等。
3、简述企业人力资源管理策略与经营策略的关系,以及人力资源战略规划设计的要求。
答:
(1)人力资源管理策略如下:
(P21)
1)吸引策略。
当企业采取廉价竞争策略时,宜采用科学管理模式。
2)投资策略。
当企业采取创新性产品竞争策略时,宜采用IBM公司投资策略模式。
3)参与策略。
当企业采取高品质产品竞争策略时,宜采用日本企业管理模式。
4)廉价型竞争策略。
企业在参与市场竞争的过程中,力求以低价来推销自己的产品或提供某种服务,从而抢占市场的制高点。
5)独特型竞争策略。
企业在参与市场竞争的过程中,力求以独特性产品克敌制胜。
①创新竞争策略。
企业在参与市场竞争的过程中,力求生产销售竞争对手所不能制造的创新性产品,以占领市场的制高点,获取竞争优势。
②优质竞争策略。
企业在参与市场竞争的过程中,生产销售竞争对手所不能制造的优质产品。
(2)企业人力资源战略规划的设计要求(P29~30):
应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。
1)信念是企业文化的内涵,属于精神范畴。
2)远景是企业发展的宏伟蓝图,即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业。
3)任务是企业所肩负的责任和义务,以及对社会和客户的承诺。
4)目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位。
5)策略是实现战略的具体措施和办法。
4、说明企业人力资源战略的决策、实施与评价内容。
答:
(1)企业人力资源战略的决策如下:
(P32)
1)当外部环境遇到良好的机遇,企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时,宜确定扭转型战略。
2)当企业人力资源具有较强的优势时,则应采取进攻型战略
3)当外部环境遇到巨大的威胁,企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时,宜确定防御型战略。
4)企业人力资源具有较强的优势时,则应运用多样型战略。
5)保证人力资源战略的整体性,一致性和正确性具体包括:
①人员招募、甄选、晋升和替换的模式;②员工个体与组织绩效管理的重点;③员工薪资、福利与保险制度设计;④员工教育培训与技能开发的类型;⑤劳动关系调整与员工职业生涯发展计划;⑥企业内部组织整合、变革与创新的思路。
(2)人力资源战略规划的实施如下:
(P33)
1)认真做到组织落实。
为了切实保证人力资源战略决策的实现,企业首先应当组建起一支反应迅速、机动灵活、短小精悍的人力资源管理的专业队伍。
具有竞争优势的专门管理人才是实现企业战略的组织保证。
2)实现企业内部资源的合理配置。
人力资源战略的实施有赖于企业的技术、财力、物力、信息和人力等资源的合理配置和有效运作。
企业应当根据战略规划的要求,制订职能部门项目规划和经费预算,将主要资源相对集中在全局的重点上,以确保战略目标的实现。
3)建立完善内部战略管理的支持系统。
为了保证战略规划的实施,企业必须对原有的人力资源政策和规章制度进行全面检索,并作出必要的调整和更新,使它们成为战略规划实施的支撑点;建立畅通的信息传输、处理、存储和反馈渠道,有利于对战略规划实施的过程进行监控;优化职能和业务部门的办事程序,提高组织和人员的工作效率,增强实施战略目标的兼容性;建立机动灵活的内部监控和制衡系统,权限适当下移,重大问题由决策层定夺,一般问题由执行层落实,确保战略规划方向的准确性和不变性。
4)有效调动全员的积极因素。
企业战略的实施有赖于全体员工的积极性、主动性和创造性。
企业应通过企业精神的培育、良好工作氛围的营造、高尚品质和操守的追求、积极进取斗志的激发、一流业绩的倡导、物质与精神的双向激励,即通过一切有效的措施调动起员工的一切积极因素,以推动企业战略的实施。
5)充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用。
就实质而言,企业战略的制定与实施是企业领导者的神圣天职。
在企业战略实施的过程中,企业领导者必须以战略家的眼光和胸怀,高瞻远瞩,审时度势,把握机遇,保持正确的航向,最终实现企业的战略目标。
(3)企业人力资源战略规划的评价如下:
(P34)
1)确定评价的内容。
其评价的具体内容是:
①企业战略使命与战略目标的执行情况;②在战略实施的过程中局部工作与全局工作协调配合以及具体运作的情况;③影响战略实施的主要因素及其变化情况;①各个部门和员工对战略目标的实现所作出的贡献,通过对这些情况的分析评价,可以全面掌握战略实施的进度和所取得的业绩及成效;⑤人力资源战略与企业总体发展战略以及其他职能性战略的配套性和统一性,即对其实际发挥的作用作出评估。
2)建立评价衡量标准。
监测和衡量企业人力资源战略规划的具体指标和方法主要有:
岗位员工的适合度;岗位人员配置与人员接替的及时率;岗位工作的负荷率等;员工的工作满意度,既可以通过上下级之间的沟通和对话来了解实际情况,也可以通过劳动力流动率、岗位人员流失率等统计指标,或以发放调查问卷的方式来掌握实际情况;员工工作绩效,可以通过劳动生产率、出勤率、工时利用率、劳动定额完成率、文件传递速度、目标的实现率或工作进度、利润率、资金周转率等指标进行衡量;员工心理和生理承受程度和状态,通过测试、问卷或面谈等方式掌握实际情况;员工的收入水平,可以与社会平均水平、同行业同类岗位水平进行对比和评估;员工对企业文化的认知程度,通过面谈或问卷来掌握实际情况;员工接受培训以及素质提高的情况,通过各种统计资料、面谈以及调查问卷等手段采集相关信息等。
根据这些指标可以提出具体评价标准。
3)评估实际绩效。
在战略规划的评价内容和评价标准确定之后,应当定期定点地对企业
人力资源运行的实际情况作出测量记录,为进行有效的战略控制提供必要的数据资料和信息依据。
在这个工作阶段,应当注意采用定量分析与定性分析相结合的方法,深人实际进行调查,采集到第一手真实的数据资料,才能保证战略评估的全面性和准确性。
5、简述企业集团的职能机构设计。
答:
企业集团的职能机构有以下几种:
(P60~61)
1)依托型的职能机构。
也称依附型的职能机构,是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构,即所谓“两块牌子,一套管理人员”的管理体制。
2)独立型的职能机构。
它是在各成员企业之上,建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构,负责集团的管理工作,指导并协调各成员企业的生产经营活动。
3)智囊机构及专业公司和专业中心。
无论是依托型企业集团还是独立型企业集团,都可根据需要设立智囊机构及必要的专业公司和专业中心。
①成立智囊机构。
有的也称集团的决策咨询委员会、战略研究部或信息公司。
其任务是:
收集、储存有关信息资料,对其进行综合整理,提供给集团协商议事的理事会作参考;参与编制集团的经营战略规划、中长期计划和年度生产经营计划;根据理事会的指示,为集团高层对重大问题的决策提供备选方案,参与集团的决策活动,为集团制定和实施正确的经营决策献计出力。
(P62)
②设立专业公司和专业中心。
规模大、经营业务繁重的企业集团,可以设立一些专业公司和专业中心。
这些专业公司和专业中心是在集团负责人的指导下,从事某项专业活动,更好地发挥企业集团的整体优势,为集团和集团成员企业提供服务,减轻集团和集团成员企业的繁杂事务,实现集团的经营战略目标。
这些专业公司和专业中心一般是独立核算、自负盈亏、自谋发展的法人实体。
(P62)
6、简述人力资本的含义和特征,人力资本管理与人力资源管理的关系,人力资本管理的研究对象、主体,以及人力资本战略的内容。
答:
(1)人力资本的含义:
企业的总资本包括有形资本和无形资本,无形资本又可分为人力资本、组织资本和顾客资本。
根据人力资本的定义,可将企业人力资本定义为:
企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。
(P71)
(2)人力资本的特征(P69~70);①人力资本是一种无形的资本;②人力资本具有时效性;
③人力资本具有收益递增性;④人力资本具有累积性;⑤人力资本具有无限创造性;⑥人力资本具有能动性;⑦人力资本具有个体差异性。
(3)人力资本管理与人力资源管理的关系如下:
(P73~74)
1)与人力资源管理不同的是,人力资本管理更强调人的价值大小的差异,因而更重视高存量人力资本所有者的作用以及如何发挥他们的作用问题,也就是更重视对“知识员工”的管理或者对“企业家和技术创新者”的管理问题的研究和实践。
人力资本管理既要重视员工人力资本的当前存量,也要从发展的角度关注未来的人力资本的价值。
2)与人力资源管理的另一个差异是,人力资木管理对人力资本所有者在企业中地位的基本看法与人力资源管理不同。
人力资源管理认为,员工是物质资本的被雇用者,而人力资本管理认为,人力资本所有者是企业的投资者。
将员工作为人力资本,强调人不是成本,而是企业的投资者,员工对企业投入人力资本并期望他们的投资得到回报。
3)人力资本管理可以合理地处理和解释人力资本所有者与物质资本所有者之间的地位和收益分配关系。
(4)人力资本管理的研究对象、主体如下:
(P75)
人力资本管理的研究对象包括:
各个层次人力资本管理主体与客体的工作性质、岗位特点和职能以及他们之间的关系;企业整体发展战略、竞争优势和核心竞争力与人力资本战略之间的关系;对人力资本进行有效配置和合理利用。
每个员工都是其自身人力资本的管理主体。
因为员工对其自身的人力资本有着天然的控制权,因而他随时都掌握着对自身人力资本投资、工作和消闲合理组合的选择权,以实现自己的效用最大化。
(5)人力资本战略的内容包括:
(P78~79)
1)制定与实施人力资本战略的任务。
2)制定企业集团人力资源战略的作用。
3)实施企业集团人力资本战略的基本原则。
7、说明企业集团人力资本战略实施过程评价与控制的方法。
(P84~85)
答:
战略实施过程及结果的评价与控制是指在企业集团人力资本战略的制定和实施过程中,检查各项战略活动的进展情况,评价实施战略后的企业绩效,确定企业实施战略的实际进展情况与战略目标之间的差异,分析偏差的原因并进行纠正,使人力资本战略的实施更好地与企业集团所处的内外部环境、战略目标协调一致,以便更好地实现战略目标。
人力资本战略实施的评价重点应放在结果评价上,而不是放在活动过程和运作效率上,因为这样可以保持将注意力始终集中在最初确定的重要问题上。
实施人力资本战略的重点是在最终问题的解决上,而并不注重手段。
但是,衡量解决问题的结果,要求更细致、全面地确定问题,还要求制订出管理行动计划。
这样在战略制定和实施过程中就不仅要重视结果,而且要重视过程。
从战略的实施过程来看,细节决定成败。
人力资本战略实施过程要求管理人员对每一阶段的工作进展及任务完成情况都要进行检查,以确保战略实施的质量。
人力资本战略评价与控制应当做好以下四个方面的工作:
①环境评价。
主要考察环境评价是否全面、深入、客观、恰当,如果达到这些要求,就认为是可信的,否则还需要对有关方面进行重新评价。
②问题确定。
重点考察确定问题的过程中考虑的范围是否全面和符合标准、是否适合本企业的实际情况,如果符合以上要求就认为这些问题是可信的,是企业集团发展战略应该考虑的重要问题。
③战略制定。
主要考察形成战略的过程是否经过充分的酝酿、认真的思考,是否有真实可靠的数据分析依据,是否经过反复调整并针对重要问题,如果符合以上要求,就认为制定的战略目标、战略规划和行动方案是可信的。
④行动计划和资源分配。
主要考察行动计划的绩效标准和资源分配方案是否与战略目标紧密相关,如果是,则认为这个成果是可信的。
第二章 招聘与配置
1、简述开展岗位胜任特征研究的重要意义和作用。
答:
(1)人员规划(P92):
对于人员规划,岗位胜任特征的研究意义主要体现在工作岗位分析上。
(2)人员招聘:
对于人员招聘,岗位胜任特征尤为重要。
1)岗位胜任特征的出现,改变了传统的招聘选拔模式,扭转了过于注重人员知识和技能等外显特征的情况,使得人才的核心特质和动机逐步成为招聘选拔的重点。
2)岗位胜任特征的引用解决了测评小组或面试官择人导向不一,甚至与企业文化相冲突的问题,同时保证了甄选出的人才符合组织和岗位要求,并能有效进行高绩效水平的工作。
3)基于岗位胜任特征模型的人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析评价的基础之上,注重人员、岗位和组织三者之间的动态匹配,所招聘到的员工是能胜任该岗位工作的人员,员工与企业之间所确立的关系,是兼顾劳动契约和心理契约的双重契约关系。
(3)培训开发(P93):
岗位胜任特征模型的建立,为促进企业人才培训开发体系的构建和完善提供了重要依据,它将使企业培训工作更具系统性、科学性、规范性和实用性。
1)岗位胜任特征改变了以往知识、技能培训一统天下的格局,使得员工潜能、品质和个性特征的培养也跻身于培训行列。
2)基于胜任特征分析,针对岗位要求并结合现有人员的素质状况,为员工量身制订培训计划,可帮助员工弥补自身“短板”的不足,有的放矢地突出培训重点,省去分析培训需求的烦琐步骤及不合理的培训开支,提高培训效率,取得更好的培训效果,进一步挖掘员工潜力,为企业创造更多的效益。
3)胜任特征研究有利于员工职业生涯的发展:
①胜任特征研究使得企业管理者可以比较清晰地了解每个员工的特质,并根据每个员工特质的不同对其进行定位培养;
②胜任特征研究使得员工可以根据自身特质与岗位胜任特征的匹配程度,对自己的职业生涯作出规划。
因此,胜任特征研究加深了企业与员工之间的理解,促进了企业和员工的双赢。
(4)绩效管理:
(P94)
1)胜任特征模型的建立为确立绩效考评指标体系提供了必要的前提。
2)胜任特征模型的建立为完善绩效考评管理体系提供了可靠的保障。
2、简述构建岗位胜任特征模型的程序、步骤和方法。
答:
(1)构建岗位胜任特征模型的程序和步骤:
①定义绩效标准;②选取效标分析样本;③获取效标样本有关胜任特征的数据资料;④建立岗位胜任特征模型;⑤验证岗位胜任特征模型。
(P96~97)
(2)当前国内外学者曾经采用过多种多样的分析研究方法。
属于定性研究的主要有编码字典法、专家评分法、频次选拔法等,而进行定量研究的主要方法有:
检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析等。
(P99)
3、简述职业心理测试及其相关概念、种类和主要内容。
答:
(1)职业心理测试及其相关概念(P116):
心理测试是指在控制情境的情况下,向被试提供一组标准化的刺激,以所引起的反应作为代表行为的样本,从而对个人行为作出评价。
(2)职业心理测试的种类及主要内容:
(P118~120)
1)学业成就测试。
学业成就测试是对经过训练所获得的某种知识、技能和成就的一种测试方法,其研究对象是比较明确的、相对限定范围内的学习结果。
2)职业兴趣测试。
职业兴趣测试主要测查个人在进行职业选择时的价值取向,目前大量应用于职业咨询和职业指导中。
3)职业能力测试。
职业能力测试是通过测试个人的非生活经验积累而形成的能力来预测被试在某一职业领域的发展潜能。
职业能力测试可以划分为一般能力(智力)测试和特殊能力(能力倾向)测试。
4)职业人格测试。
人格测试也即个性测试,它是对于人的稳定态度和习惯化的行为方式的测试。
了解人格(个性)差异,对于合理配置人员,促进人的和谐发展具有重要意义。
5)投射测试。
投射测试是指给被试提供一些意义不明确的刺激图形,让被试在完全不受限制的情形下自由作出反应,使其在不知不觉中表露出人格特点,也就是希望个体内在的动机、需要、态度、愿望、价值观等,经过无组织的刺激,在无拘无束的条件下投射出来。
4、简述职业心理测试设计的标准,实施心理测试时应把握的影响因素和具体要求。
答:
(1)心理测试设计的标准如下:
(P122~123)
1)题目的标准化。
标准化的首要条件就是对所有被试施测的测试内容相同或等值。
测试内容不同,将使得不同被试的测试结果无法进行比较。
2)施测的标准化。
标准化的心理测试必须保证所有被试在相同的测试条件下接受测试。
相同的测试条件包括:
相同的测试环境、时间限制和指导语等。
只有这样,才能确保测试结果不受其他无关因素的干扰。
3)评分的标准化。
标准化的心理测试必须保证评分的客观性,这体现在不同评分者对同一被试的应答进行评分时所采取的方法和得出的结果是一致的;也体现在同一评分者对不同被试的应答进行评分时所采取的方法和尺度是一致的。
4)解释的标准化。
必须保证分数解释的标准化。
评分者对于同一个测试分数作出的推论和解释应是一致的,多数心理测试均依据常模作出解释,以保证解释的客观性。
(2)实施心理测试时应把握的影响因素和具体要求如下:
(P124~125)
1)时间。
测试的时间过长,容易引起被试的疲劳和反感,影响测试结果的稳定性和有效性。
而且,测试时间过长容易给测试的具体实施带来困难,例如被试的时间安排问题、场地安排问题等。
如果时间百限而又希望获得充分的数据,可以考虑以几个短测试来取代一个长测试,这样做既能使具体操作更加方过更,也能获得真实的数据。
2)费用。
以最低的投入取得最好的效果,这是测试选用时应该追求的目标。
在不损害测试准确性和有效性的前提下,应该尽可能选用那些质优价廉、耗费较少的测试,并根据不同的测试日的和测试对象灵活选用。
3)实施。
有些测试实施烦琐,从测试环境的布置、施测、计分到结果的解释与评价,均必须有受过专业训练的人员参加,才能有效地应用。
有些测试则简单明了,除了结果的解释与评价需要专业人员参加外,其他步骤可交由一般人员完成。
显然,除非专业人员足够,还是以采用简单且易于实施的测试为宜。
4)表面效度。
所谓表面效度并不是指测试实际测量的是什么,而是指测试看起来是什么。
如果测试的内容看起来与测试的实际测量目的无关,或所显示的内容太浅显或太深奥,被试就不会诚心合作。
5)测试结果。
有些测试结果必须由专家来解释或应用,而有些测试结果所提供的各项事实,可能任何人都能了解;还有一些测试结果因资料有限,仅能应用一次;有些精密的测试结果,提供的资料可解答许多问题,并具有永久性的特点。
测试结果的这些不同特点,都是选用测试时应加以注意的。
5、简述制订企业人员招聘规划的原则、招聘规划的分工。
答:
(1)制订企业人员招聘规划的原则:
(P130)
1)充分考虑内外部环境的变化。
2)确保企业员工的合理使用。
3)组织和员工共同长期受益。
(2)招聘规划的分工:
(P131)
1)高层管理者。
高层管理者是指组织的主要负责人或人力资源的主管领导。
2)部门经理。
作为空缺岗位所在部门的经理,在制订招聘规划的过程中也肩负着重要的责任。
3)人力资源经理。
人力资源管理部门将具体负责执行招聘政策。
6、简述影响招聘规划的内外部因素,企业吸引和选拔专门人才的策略、程序和方法。
答:
(1)影响招聘规划的外部因素:
(P131)
1)技术的变化。
2)产品、服务市场状况分析:
①市场状况对用工量的影响;②市场预期对劳动力供给的影响;③市场状况对工资的影响。
3)劳动力市场:
①市场的供求关系;②市场的地域环境。
4)竞争对手的分析:
①竞争对手正在招聘哪类人员?
招聘条件是怎样的?
②竞争对手采取怎样的招聘方式?
③竞争对手提供的薪酬水平是怎样的?
④竞争对手的用人政策是怎样的?
(2)人员招聘的内部环境分析:
(P133)
1)组织战略。
2)岗位性质:
①岗位的挑战性和职责;②岗位的发展和晋升机会。
3)组织内部的政策与实践:
①人力资源规划;②内部晋升政策。
(3)吸引和选拔专门人才的策略:
(P135)
1)向应聘者介绍企业的真实信息。
2)利用廉价的“广告”机会。
3)与职业中介机构保持密切联系。
4)建立自己的人际关系网。
5)营造尊重人才的氛围。
6)巧妙获取候选人信息。
(4)选拔人才的程序和方法:
(P136~138)
1)筛选申请材料:
①学历、经验和技能水平;②职业生涯发展趋势;③履历的真实可信度;④自我评价的适度性;⑤推荐人的资格审定及评价内容的事实依据;⑥书写格式的规范化;⑦求职者联系方式的自由度。
2)预备性面试:
①对简历内容进行简要核对;②注意求职者仪表、气质特征是否符合岗位要求,服饰是否职业化;③通过谈话考察求职者概括化的思维水平;④注意求职者的非言语行为(如目光接触、面部表情、手势、体态、空间距离等)以及其中传达的一些信息;⑤与岗位要求的符合性(高分限制项目)。
3)职业心理测试。
4)公文筐测试。
5)结构化面试。
6)评价中心测试。
7)背景调查。
7、简述工作岗位的轮换与员工处罚、降职等的管理内容。
答:
(1)工作岗位的轮换具有以下益处:
(P149~150)
1)单一的工作内容天长日久会令人厌倦,进而导致士气低落,效率下降,而岗位轮换制可以避免这一情况。
新我的工作或新的岗位往往能唤起员工的工作热情。
2)岗位轮换是一个学习过程。
3)岗位轮换也可以增加员工就业的安全性。
4)岗位轮换实际上可以成为员工寻找适合自己工作岗位的一个机会。
5)岗位轮换可以改善团队小环境的组织氛围,舒缓因为工作关系在员工之间所出现的不和谐、不团结的现象。
6)在企业中,对有毒有害的工作岗位实行岗位轮换制度,可以有效地降低职业伤害和各种职业病的发生率。
(2)员工处罚的管理内容:
(P152)
1)员工不能按照规定上下班,如迟到、早退、无故缺勤等。
2)员工不服从上级的领导,拒绝执行上级的正当指示或者有意蔑视上级的权威。
3)严重干扰其他员工或管理者正常工作。
4)偷盗行为。
5)员工在工作中违反安全操作规程的行为。
6)其他违反企业规章制度的行为。
(3)降职的管理内容:
(P150~151)
1)降职是企业员工由现有工作岗位向更低级别工作岗位移动的过程。
所谓的更低级别是指由于这一岗位调动,员工所承担的工作岗位责任减少了,收入也降低了。
2)降职一般是企业处理工作多年的老员工时所采取的一种组织人事措施。
3)降职是把一个员工调动到低级别岗位工
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