项目管理软件考试资料新终极考试资料Word文档格式.docx
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甘特图也是项目进度计划管理的方法之一。
我国项目管理工作者经常称之为“横道图”
第二章
Project的主要组成部分:
项目向导、菜单栏、工具栏、视图栏、工作区。
甘特图的左边是表格,表格中的数据可以描述任务的各项信息,如工期、开始时间、完成时间和资源等。
右侧是条形图,可以直观地表示项目中各个任务之间的关系。
日历视图可以用日历形式直观地显示任务安排。
网络图不仅可以详细的描述每一个任务的信息,同时可以显示任务之间的关系。
资源图表用于显示每一个资源的工时分配状况,还可以分析资源的过度分配。
建立项目计划的基本步骤:
1新建项目6链接任务
2设置项目基本信息7检查与调整
3输入任务列表8分配资源与成本
4调整任务级别,设置摘要任务9解决资源过度分配问题
5输入任务工期10保存项目比较基准11跟踪目标
新建项目的方法:
1直接建立空白项目
2根据模板建立项目计划
3根据项目向导建立项目计划
Project项目文件的扩展名是.mpp
两个任务之间四种类型关系:
完成---开始FS、开始—开始SS、完成--完成FF、开始--完成SF
默认关系是完成—开始
计划开始时间SS最早开始时间ES最迟开始时间LS计划完成时间SF最早完成时间EF最迟完成时间LF
分配资源时应考虑以下问题:
1不建议将资源分配给摘要任务,应分配给各个子任务
2分配资源时应考虑资源日历,即各个资源的可用性
3分配资源时应考虑资源成本,在可以完成任务的情况下,尽量使用成本较低的资源
4可以将一个资源分配给多项任务,或为一个任务分配多个资源。
第三章
摘要任务是由子任务组成并对这些子任务进行汇总的任务。
项目摘要任务是包括整个项目的工期、工时和成本等汇总信息的任务。
默认不显示项目摘要任务
周期性任务是指有规律重复发生的任务。
周期任务有以下特性:
1如果项目日程定位“从项目开始之日起”周期性任务中的每一个具体任务的限制类型为“不得早于……开始”
2周期性任务中的子任务的优先级被设定为最高级(1000),当进行资源调配时,周期性任务不被自动调配
3对于周期性任务重的每一个具体任务,可以单独修改任务信息,如任务名称、任务工期等、甚至可以删除某一个具体任务。
里程碑是项目中关键事件的标识,用于监视项目进度的参考点。
在project中,任何工期为0的任务都自动显示为里程碑
默认情况下,估计工期具有明确的标记,即在工期单位后显示一个问号。
默认情况下新任务的工期为“估计”工期。
某些任务的工作时间是连续的。
这样的任务称为“24小时制工期”
工时是指完成任务所需投入的工作量。
工期是指完成一项任务所需的有效工作时间的数量,通常是任务开始到完成的工作时间总量
单位是指分配到一项任务上的资源的数量
工时=工期*单位
Project将任务分为三种类型:
固定单位任务、固定工期任务、和固定工时任务。
默认情况下,第一次为第一个任务分配资源后就确定了该任务的总工时,以后向任务再增加资源或减少资源时,project会在确保总工时不变的前提下根据分配给该任务的资源数量延长或缩短任务的工期,这称为“投入比导向”
紧前工作:
紧排在本工作之前的工作。
紧后工作:
紧排在本工作之后的工作。
先行工作:
自起点节点至本工作之前各条线路上的所有工作。
后续工作:
本工作之后至终点各条线路上的所有工作。
延隔时间是指具有相关性的任务之间的间隔时间。
提前时间是指具有相关性的任务之间的重叠时间。
可宽延时间:
是指一项任务可被延误而不会影响整个项目完成日期的时间量,即任务可允许的最晚完成时间与最早完成时间只差。
希望缩短项目的工期,可以考虑到以下方法:
1缩短关键任务的工期或减少关键路径上任务的工时
2更改任务限制以增加日程排定的灵活性
3将关健任务分解成多个由不同资源同时进行的小任务
4修订任务相关性以增加日程排定的灵活性
5在适当的相关任务间设置前置重叠时间
6排定加班工时
7为关键路径上的任务分配额外资源
在project2007中,将任务限制分为三大类,即弹性限制、半弹性限制、和非弹性限制
Project将任务限制分为8类
1越晚越好ALAP2越早越好ASAP3不得早于。
。
开始SNET4不得早于。
完成FNET
5不得晚于。
开始SNLT6不得晚于。
完成FNLT7必须完成于MFO8必须开始于MSO
Project中所有的任务都有限制判断改错题
从项目开始之日排定日程的项目任务默认限制为“越早越好”
从完成之日排定日程的项目任务默认限制为“越晚越好”
期限表名希望和完成任务的目标日期
Project的四种日历:
基准日历、基准日历是可用作项目日历、任务日历或制定一组资源的默认工作和非工作时间的日历。
项目日历、项目日历是当前项目所使用的基准日历。
资源日历、资源日历是为特定资源制定工作时间和非工作时间的日历。
任务日历、任务日历是应用到具体任务以控制其日程排定的基准日历,通常独立于项目日历或分配到任务上工作的资源的日历。
Project提供的三个默认的基准日历:
标准基准日历、24小时基准日历、夜班基准日历
在projectprofessional中,的共有信息存储在一个全局文件中,这是一个柱模板文件,文件名为Global.mpt主模板文件里保存了所有项目共有的日历、视图、窗体、域、工具栏、报表、表、筛选器等内容。
全局文件是project建立新项目时所依据的模板。
对全局模板进行定制最有效的方法是使用管理器。
在project中每月工作日默认值为20我国节假日少于美国所以改为22。
Project按以下优先顺序使用日历排定任务日程:
任务日历—资源日历—项目日历
以下因素都会影响项目日程排定:
1项目信息对话框中的日程排定方法、当前日期及状态日期等,
2选项对话框的日程、日历、计算方式、选项卡
3项目日历、任务日历、资源日历
4任务大纲级别、任务相关性、任务类型、限制类型、期限、投入比导向、完成百分比、实际开始时间、实际完成时间
5资源类型及资源单位等
6资源分配、工时分配、加班及工作延迟等
下面详细介绍“项目信息”对话框中的各项设置
1开始日期2完成日期3日期排定方法4当前日期5状态日期6日历7优先级
默认的固定成本累算方式,默认设置为“按比例”
Project的默认设置为“固定单位”。
但为了便于使用按照国内习惯设置为“固定工期”
第四章
Project2007将资源分为3类
1工时类资源2材料类资源3成本类资源用
预算复选框:
只能通过将预算资源分配给项目摘要任务,然后在项目级别使用预算数据。
工作分配所有者:
是指为任务分配资源的用户,其负责输入实际工时或报告工作分配状态等。
Project提供了常规分布、前重后轻、前轻后重、双峰分布、先锋分布、后峰分布、钟形分布和中央加重中型分布八种模式。
Project通常以两种方式调配资源:
1延迟任务:
直到所分配的资源有时间来处理该任务
2拆分任务:
使得任务的一部分可以按计划完成,而其余部分在所分配的资源有时间再完成。
以下是一些解决资源过度分配的建议:
1替换资源2增加资源3安排加班4重新评估任务相关性
Project会提示该文件是资源库,并提示用户选择打开方式:
1以只读方式打开2以读写方式打开资源库3以读写方式打开资源库和所有共享资源文件
当一个资源分配给一个任务时,其相应的资源成本为:
(标准费率*正常工时)+(加班费率*加班工时)+每次使用成本=资源成本
在计算工时类资源成本时,需要设置以下信息:
1、标准费率
2、加班费率
3、每次使用成本
4、成本累算
制定项目计划时,同时设置了固定成本、资源成本等信息,这些成本信息并不是实际发生的成本,可以称之为项目预算。
默认情况下,Project会根据以下因素自动计算任务的实际成本:
标准费率、加班费率、每次使用成本、资源费率表选择、资源成本累算方式、资源实际工时及加班工时、任务固定成本及其累算方式。
实际成本计算:
实际成本=(标准费率*实际工时)+(加班费率*实际加班工时)+资源每次使用成本+任务固定成本
第五章
有效的项目管理应该包括以下:
1设计良好、‘切实可行的项目计划
2有效地项目跟踪管理
3有效地沟通及反馈
4详细的风险分析与控制
5有效地变更控制
6善于总结
当确定了一个项目计划并得到批准后,该计划就将作为一个跟进与考核项目执行的基准,称之为“比较基准计划”
比较基准计划包括了制定项目计划时设置的各种信息:
1项目任务的开始和完成时间、工期、工时、成本、时间分段工时和时间分段成本信息
2项目资源的工时、成本、时间分段工时和时间分段成本信息
3工作分配的开始和完成日期、工时、成本、时间分段工时和时间分段成本等信息
Project中最多可设置11个不同的比较基准。
中期计划是一组任务开始日期和完成时期,可以在项目的特定阶段设置这些日期。
通过将中期计划与比较基准计划或当前计划进行比较,可以监控项目的进度或进度落后状态。
最多可设置10个中期计划。
中期计划只包括日期信息。
“完成百分比”表示任务工期的百分比。
实际完成百分比用于根据任务的特定情况手工输入其完成百分比。
“完成百分比”和“工时完成百分”比用于记录工期和工时完成情况,但有时需要记录其他指标。
在项目跟踪中,主要获取项目或任务的以下实际信息:
1、实际开始时间
2、实际完成时间
3、完成百分比
4、实际完成百分比
5、实际工期
6、剩余工期
7、实际成本
8、实际工时
SV:
到项目状态日期为止进度差异。
SPI:
进度绩效指数。
CPI:
成本绩效指数。
BAC:
在项目完成时的预算完成成本。
EAC:
在项目完成时的预测成本。
VAC:
完成差异。
VAC=BAC-EAC。
项目跟踪的主要内容:
建立项目基准、查看和输入项目实际信息、更新任务与项目、变更比较基准、盈余分析。
第六章
Project提供了许多常用的视图,
甘特图、甘特图的左边是表格,表格中的数据可以描述任务的各项信息,如工期、开始时间、完成时间和资源等。
跟踪甘特图、跟踪甘特图在右侧同时显示比较基准和当前计划的条形图,用以直观地表示项目跟踪信息
任务分配状况、显示任务的分配信息,即每项任务的资源分配工时及具体日程安排信息
日历、以日历的形式显示每天的工作安排情况
网络图、网络图不仅可以详细的描述每一个任务的信息,同时可以显示任务之间的关系。
资源工作表、资源工作表用于列出项目资源相关信息,是建立项目资源的基本视图。
资源使用状况、
资源图表、资源图表用于显示每一个资源的工时分配状况,还可以分析资源的过度分配
等。
Project将报表分为“总览”“当前操作”“成本”、“工作分配”、“工作量”、“自定义”6大类
第七章
决定项目工期的因素:
各个任务的工期、任务之间的关系、资源分配、任务类型、项目日历、任务日历、资源日历、日程排定方式等。
工期=(乐观工期*1+预期工期*4+悲观工期*1)/6
大型项目管理的步骤:
1项目经理建立初步项目计划,该计划中只包括几项重要任务
2各小组负责人根据初步计划中分配给该小组的任务制定详细计划,并提交给项目经理
3各项经理用各小组负责人提供的详细计划替换原计划中的任务,得到完整的项目计划
4项目经理与各项目组负责人协调、修订各自的计划,确定最终计划。
第八章
Microsoft的企业项目管理信息系统(MicrosoftenterpriseprojectmanagementEPM)
安装project2007的软件要求:
1windowsserver2003SPI或更高
2IE6.0或IE7.0
3IIS6.0
4Microsoft.NETFramework3.0
Projectserver各项功能的导航链接。
菜单栏主要包括
1我的工作5审批
2项目6个人设置
3资源7服务器设置
4报告8文档
第九章
当以连接到projectserver方式,打开project,启用了所有的企业项目管理功能:
可将项目保存并发布在服务器上,可以利用企业视图查看项目,可以为企业建立工作组并为任务分配企业资源,可以请求和更新项目进度,可以管理风险、文档、问题及可交付成功等。
只有在发布项目以后,数据才被存储在“发布数据库”中,用户才能通过PWA查看和管理项目。
“项目建议”是在成为企业项目之前需要经过组织审批的项目设想或倡议,活动只是较小的简单项目。
资源和用户是两个不同的概念。
资源是指用于完成项目任务所需的人员、设备、材料及资金等。
而用户是指可以登录到project进行相关操作的人员。
项目工作环境是与一个项目关联的基于sharepoint的网站,该网站包含了与改项目相关的问题、风险、文档和可交付成果等内容。
可以通过该网站发布和管理项目相关的任何信息,甚至通过该网站进行沟通与交流。
第十章
管理时间:
和具体项目任务无关,但需要跟进管理的时间称为“管理时间”
第十一章
Project中的文档管理都是通过文档库来实现的。
文档库是sharepoint的一个标准组件,可以实现文档的集中管理、权限设置、版本控制、签入/签出和工作流等功能。
如果选择“创建主要版本和次要(草稿)版本”,则主要版本是整数部分,次要版本是小数部分。
0.1是次要版本2.0是第二个主要版本。
可交付结果是指项目执行过程中所产生的有形的、可度量的结果、成果或产品,只有提交的这些可交付成果达到了项目要求,才能判定这些任务或项目已经完成。
对项目造成影响的潜在的条件或事件称为风险。
状态报告是项目组成员对于项目信息的叙述性说明。
第十二章
在project中,可以建立项目“建议”,初步提出新项目设想并提交上级领导审批。
审批通过后,可以将该“建议”正式升级为“项目”。
“活动”是一种“轻量级”的项目,用于在project中管理日常性的小项目,如准备一个会议、计划一个技术测试等。
与“建议”不同的是“活动”不需要审批,一般用来管理小事件。
与“建议”类似的是可以将其转换为项目,但这不是必须的操作。
第十三章
项目经理在其他客户端电脑装project2007并配置projectserver帐户链接到projectserver。
理由project制定并发布项目计划,并利用project和projectwebaccess(PWA)跟进项目执行。
构建企业项目管理信息系统的四种服务器:
独立单独服务器模式,小型服务器场模式,中等服务器场模式,大型服务器场模式。
第十四章
组是用户的集合,用户和组统称为安全主体。
在项目管理系统中存在着大量的安全对象,如项目、资源、视图等,为了便于权限管理,我们将这些安全对象组织起来,称作类别。
在projectserver中可以从3个方面设置权限。
1类别权限2全局权限3PWA权限
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