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巨人电通
巨人电通(Dentsu)
一.电通是什么
电通简介
电通集团(DentsuGroup)日本最大的广告与传播集团。
现在在世界上也被称为有特色的电通的“全方位沟通服务“(从广告到促销、公关、文化、体育活动等)理念,总能理解客户真正的需求,具备最先进最尖端的知识与技术的服务能力。
电通(Dentsu)成立于1901年,总部位于东京。
电通前身为1901年创立的“日本广告”和1907年创立的“日本电报通讯社”,1936年转让新闻通讯部门,改为专营广告代理至今。
日本五大民营电视台之一的TBS也与其有密切关系。
2000年以来,该公司开始对外扩张,通过与阳狮换股(作为投资Bcom3的延续,持有阳狮15%的股份)拓展欧美广告市场。
电通于1994年5月正式进入中国市场,与中国国际广告公司及民营企业大诚广告合资成立了北京电通;为避免同时管理竞争品牌,电通在华还组建了北京东方日海、上海东派广告2家合资企业。
前身为1901年创立的“日本广告”和1907年创立的“日本电报通讯社”,提供新闻和广告代理服务;1936年转让新闻通讯部门,改为专营广告代理至今。
1955年,JATS正式改名为电通(Dentsu)。
1980年代,在亚洲与扬·罗比凯成立电扬广告,并在1986年成为首位进入中国大陆的外资广告公司。
虽然电通已经控制了日本30%的广告市场和40%-50%的电视广告市场,但相比其他国际广告集团,其在国际市场的资本运作相对谨慎,并且收益甚微。
集团95%的收入都来自于日本本土。
目前为当今全球最大的独立广告公司。
日本五大民营电视台之一的TBS也与其有密切关系。
电通集团母公司电通广告公司是全球规模最大的广告公司,营业额在全球单一广告公司排名中连续22年位居首位。
在美国广告专业杂志《广告时代》发布的2000年世界广告公司排行榜上,日本电通以24.32亿美元的利润及165.07亿美元的营业额高居榜首。
日本电通的业务主要分布在美国、欧洲、日本及其他地区,整个集团有100多家的子公司和合资公司。
电通进入中国已经超过10年,从1998年到2003年,电通中国的业务增长速度都在100%以上,最高时2000年达到201%。
截至2004年9月,电通中国有员工1128人,13家分公司,2家合作代理公司。
(杨凯)资料:
二.电通企业文化
电通胜任条件:
传播能力(眼光,情报感,感同力,意志力,说服力),计划能力(基础知识上的丰富的构想利和密致的构成力),创造能力,制作能力。
电通三职责:
工作与职责互存,勤能补拙,需不断冲刺。
电通的基因图谱
在广告公司中人力资源占最重要的地位,当今广告公司硬件设备的作用已降到无足轻重的地位,人才已是广告公司唯一可以使用的竞争价值资源。
电通最大的财产是高素质的公司职员,进行高标准的一流人才的培养一直是电通最重视的问题。
加强对员工沟通能力、策划能力、创造能力、组织能力的培养。
电通一直遵循以人为本的广告观,一直奉行“广告是人”的经营哲学,以“鬼才十则”为座右铭,基于“鬼才十则”的核心思想,从人的本质角度出发阐述人的培养、开发等客观自然法则,为电通造就了一大批具有主动出击、自信自强、坚韧不拔精神、健全人格的广告人,由此电通发展的奇迹一个个被创造出来。
(1)电通的鬼才十则
1.主动寻找工作机会,不应被动静候指派。
2.对工作的态度应该积极进取,而不是消极被动的。
3.积极从事大工作,小的工作只会让你的眼界变的狭小。
4.乐于向困难的工作挑战。
完成困难的工作才能加速自我的成长。
5.一旦从事任何一项任务,不达目的决不轻言放弃。
6.凡事主动。
因为主动与被动之人,经过长时间的考验将有天壤之别。
7.凡事要有计划。
有了长远计划,就会有耐性肯下工夫,自然就会朝正确的方向努力和希望前进。
8.信任自己。
唯有充满自信,做事才会有魄力,才会有所坚持。
9.应该时时刻刻动脑,全方位的观察和考虑,伺机提供必要的协助,这就是服务。
10.不要害怕摩擦。
摩擦是进步之母,推动力的源泉,否则你将卑躬屈膝变得懦弱无能。
(2)不按常理出牌——表现形式
注重与公众的“全方位信息交流”,整合所有的媒介功能。
电通是采用“一贯制”的作业方式,一条龙完成作业,在创意的同时,媒介的最佳组合方案在公司内部实现讨论和决定,效率更高。
电通要求客户承认它一个行业中可以做多家企业的广告业务,同时电通会采取各种措施避免客户信息的泄露。
电通从未把客户的广告孤立看待,而是通过对广告策略性的管理,协助广告主发展品牌。
独特的品牌管理系统——“电通品牌课题解决系统”,由“品牌规划”、“品牌资料库”及“品牌诊断/开发”三个体系所组成。
蜂窝模型把品牌塑造的焦点放到了内容的整合和衔接上,而不仅是对媒介形式的综合使用,这有别于其他欧美广告公司。
蜂窝模型——品牌建构与管理的有效解决方案
核心价值:
品牌具有的最重要的价值及最重要的特征。
符号:
视觉影像和隐喻,决定品牌身份、进行品牌认同的区别性特征。
权威基础:
支持品牌价值的基础事实(产品的特征、公司的历史与业绩、使用者等)。
情感利益:
消费者之所以喜欢品牌的最重要的理由。
功能性利益:
对目标消费者来说最重要的功能方面的利益点。
个性:
对品牌行为、沟通方式的描述。
通过个性分析可建立与目标消费者的最佳关系。
典型顾客形象:
定义了那些愿意接受品牌所提供的价值的一群核心消费者
蜂窝模型是一个简单有效的传播模式:
这是……我是……你能得到……你是……,品牌和消费者之间的信息对流就像一只蚂蚁找到食物,运用触角一碰的方式,就能给对方传递消息。
在这短暂的接触中,你能很快让对方明白“这是……我是……你能得到……你是……”,用你提供的利益点填满对方心中那个缺乏但又期待的格子,当对方发掘我和你有一致性的地方,你能够给我提供相应的利益,品牌就成功在消费者心目中定位了。
但是,蜂窝模型存在着一个明显的缺陷。
它缺乏一个精确的工具来评估层次的实现效果,在很大程度上削弱了在操作上的精确性。
同样,它提出的关于品牌延伸的评估过程中,没有相关的实验和资料证明哪种情况下的延伸,能在多大程度上保持模型的完整性。
(3)电通传媒的媒介策划理念(PlanningConcept)
AISAS
AIDMA核心:
大众媒体的传播,重点在于引起消费者的认知和兴趣。
AISAS核心:
crossMediaPlanning,除了要引起消费者的注意,更重要的是要让消费者与品牌互动,体验品牌的价值,并自发地传播。
AISAS力图在最大程度上去影响消费者心理上的变化,从而去推进实际消费行为的发生。
电通的企业理念:
1.事业的领域——综合传播服务(凡是需要传播的地方,必然是电通活动的领域,以世界视野,提供创造新的卓越的传播服务)
2.社会的任务——知识的资产之创造(创造是人类生机勃勃的卓越传播,是创造性的工作产生有价值的文化)
3.企业结构——柔韧性的企业(宜于时代变化相契合的挑战是电通富有潜力,一个人对社会的真正贡献多少为念,不断革新自己)
(王秀)参考资料资料:
《电通如何成为第一》何辉中国市场出版社2005年5月
http:
//www.beijing-北京电通
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》
三.电通的经营范围
电通是第一家进入中国的跨国广告公司。
电通的业务涵盖很广,涉猎了所有与传播、营销有关的行业。
除了注重四大传播媒体——电视、报纸、广播、杂志以外,也重视新媒体、体育广告以及会展等促销媒体。
电通在市场营销领域的成就代表着当今世界广告行业市场研究的最高水平,北京电通秉承了这一传统优势,并不断将新兴的技术与方法补充进去,在尊重事实的基础上融入了北京电通的创新思想,为客户提供准确有力的市场战略。
自成立以来,北京电通凭借雄厚的实力和丰富的经验,已在经济文化等诸多领域取得了骄人的业绩。
最突出的表现是在大众传播媒介的广告宣传及开发上,能够从制定周密详尽的广告计划、媒介方案,到提供优秀的广告创意直至实现媒介的购买与营销策略的具体实施的“一站式”服务,“一站式”的服务是北京电通工作的一大特色。
北京电通是国内少数具有真正实力将各种宣传手段如促销、事件行销、公关、网络互动与传统媒体有效整合,将方案彻底执行,提供“一站式”服务的代理商。
1.品牌沟通策略
电通拥有一套系统的管理工具,进行整合品牌沟通的战略策划,沟通活动的策划大致可以分成四步。
第一步. 战略课题的分析:
通过对宏观、业界信息的收集(文脉分析工具VextMiner)以及品牌调研的分析,挖掘出4个不同视角的洞察(大环境、客户、消费者和竞争),从而制定出符合客户商业目标的活动目标,确定战略课题。
第二步. 品牌定义策略:
即运用电通的品牌定义模板(蜂窝模型)进行品牌价值定义的确定和验证。
第三步. 品牌沟通推广的策划和执行方案:
设计解决相应课题的信息文脉,形成一系列所要传达的完整的品牌故事,通过电通的信息传达模型(AISAS)来确定不同文脉传达的具体时间,形式以及接触点,从而形成IMC策略。
第四步. 品牌绩效管理:
使用电通的品牌监测系统dBrandex帮助我们进行品牌沟通效果的诊断和管理。
2.品牌管理咨询
品牌咨询业务主要包括以下五个课题:
(1). 品牌识别定义:
我们根据品牌的核心价值/个性定义,帮助客户进行包括品牌口号开发和VI设计在内的品牌命名/Logo设计和应用,例如产品包装/标签的使用等。
(2). 品牌运用组织:
我们帮助客户成立品牌运营委员会,对企业品牌、事业部品牌和产品品牌的品牌资源进行组合计划和控制。
(3). 内部品牌推广:
帮助客户在企业内部人员中进行品牌价值的推广,包括如何使用品牌手册、VI手册等沟通工具、建立企业内网和相应的培训课程。
(4). 品牌资源管理:
企划并执行整合品牌沟通计划。
我们帮助客户进行品牌沟通企划、资源分配,确保对不同层次的品牌沟通产生共同的作用。
(5). 品牌表现测定:
电通独有的品牌监测系统,可以测量、分析收集到的品牌表现数据并制定出相应的策略。
这个系统帮助客户能够在测定出的KPIs(关键绩效指数)的基础上建立有效的品牌沟通活动。
3.综合媒体服务
电通是为客户提供一站式服务的广告公司,我们以营业为中心,设立了媒介、品牌咨询,市场、创意、PR、SP等部门,这些部门能积极配合营业,迅速响应客户需求,为客户解决品牌传播中所碰到的所有课题。
电通传媒作为一站式服务架构的重要组成部分,充分利用一站式服务的特点,深入了解客户的品牌定位、产品特点,创意表现等,并整合这些特点,从解决客户的实际问题出发,将客户的品牌战略在媒体上充分展现和推广。
秉承电通集团百年深厚的传媒经验和一丝不苟的研究态度,电通传媒整合大众传媒、户外广告、WEB等媒体资源,以科学的数据、详实的调研为基础,全面掌握中国传媒市场的实际情况,选择更适合中国消费者的、有价值的媒体接触,为客户量身订做适合其特点及发展的全程媒介投放最佳效果解决方案。
4.网络互动中心
2008年8月1日,东京电通(DentsuInc.)与分众集团(FocusMedia)合资成立电众数码(北京)广告有限公司(&c.Inc.)。
电众数码致力于在数字营销领域为企业提供最佳解决方案和专业服务。
其前身即为北京电通于1999年成立的网络互动中心(DIGICATION)。
北京电通相关网络广告业务统一划归电众数码执行。
5.D-CITE
(DentsuCollaborativeandInteractiveTranscendentExperience)
电通全球策略平台:
分享-广告策划手法,时刻与世界水准同步
活用-丰富多彩的数据库,深层解析消费市场
提供-经典案例和成功诀窍,增强提案竞争力
节约-高昂的差旅费用,缩减繁琐的移动时间
2007年6月,北京电通正式导入了电通公司内部全球策略平台D-CITE(DentsuCollaborativeandInteractiveTranscendentExperience)。
从6月中旬开始,就紧锣密鼓地对北京、上海、广州三地员工展开正式的培训。
D-CITE作为面向海外市场的战略策划工具,联接电通各个海外据点,全方位地支持市场战略策划活动,提供信息共享的策略平台。
可以让北京电通的员工分享最先进的广告策划手法,与世界水平同步;它也可以让员工活用精彩丰富的各种数据库,深层解析消费者,挖掘洞察市场行为;并提供经典案例和成功诀窍,增强企划竞争力;更能实现异地同步协作,节省差旅时间和费用;协助提升海外员工日常工作的质量和效率。
像D-CITE在同一信息平台提供这么完整、操作简便又能低成本使用的策划工具,在全球广告同业中是少有的,在中国也是先进的。
D-CITE不仅是让北京电通的竞争力得到具体的提升,更重要的是提供给客户和他们的品牌一个更具完整性、系统性的营销策划解决方案。
(刘东堃)参考资料:
(电通官网)
四.电通的主要客户
日本电通广告拥有3,000多家客户,日本5家最大的汽车制造商中,有3家是电通的客户。
2002年以来的主要客户:
佳能、联想、雀巢、丰田、花王、厦新、康师傅、海尔、东芝、小护士、健力宝、文曲星、西铁城、松下、TOTO、三得利、爱果士、天津一汽、奇正藏药、美克家具、伊莱克斯、泰康人寿、东风汽车、两面针、金蒂巧克力、北京移动、中国网通、圣元、大连三洋、UNIQLO、夏普、资生堂、优衣库、NISSAN、柯尼卡美能达、格力高、多普达、新大洲本田
快乐购金鹰节联姻世界广告巨头日本电通
第七届金鹰电视艺术节期间,“电视湘军”的新亮点快乐购物有限责任公司宣布,他们与全球最大广告公司日本电通在长沙正式签订战略合作协定。
这标志着国内新一代家庭购物企业快乐购品牌战略迈出了国际化的第一步,同时让消费者对电视购物服务质量有了新的期待。
根据协定,电通公司从品牌策略、定价策略、渠道策略、推广策略等方面为快乐购提供长年服务,协助制定长期品牌规划。
作为世界排名第一的广告公司,电通为丰田、佳能、松下、海尔、联想、中国银行等大批知名企业提供品牌服务。
而2008北京奥运会口号“同一个世界同一个梦想”,即来自于电通的创意和执行。
快乐购在自身品牌建设方面完成了三步曲。
第一步,成立全资子公司快乐的狗文化传播公司,组建专业团队为快乐购提供整体品牌服务;第二步,快乐的狗聘请台湾资深营销专家、原盛世长城广告公司大中华区总经理李传屏先生为快乐购首席品牌顾问,并成立了公司品牌战略发展委员会;第三步,寻找国际化的专业品牌服务团队。
(刘玉芳)参考资料:
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五.成功案例(张林)
1.一汽网络提案
2.视频广告(12345)
3.平面广告
(1)护理你的手
(2)北京电通广州分公司“广州拥抱亚洲”系列作品获亚运会平面公益广告大赛金奖
(3)齐心指纹机
六.电通名人及贡献
吉田秀雄
被誉为广告鬼才的日本电通广告公司社长吉田秀雄,不仅带领电通公司成为日本广告界的霸王;更重要的是,他开创许多广告学与广告业的新观念。
他对广告业的贡献,获得公认肯定与颂扬。
吉田秀雄是渡边胜五郎的次男,1903年出生于日本小仓。
父亲原在市区的铁工厂工作,当秀雄就读上学一年级时,他父亲工作的地方本是铁路省的卫星工厂,却被铁路省所收买,而员工也被解雇,他父亲因而失业。
父亲为了开创前途,决定去中国台湾。
但从九州到台湾,也非易事。
1901年,父亲只身赴台,第二年母亲才带领着一家奔向父亲就业所在地——嘉义。
当秀雄又入小仓的天神小学后第二年,父亲因误触高压电线而当场毙命,时年四十五岁。
秀雄终其一生不忘对母亲的孝敬,自从失怙以来,他就与生母共度艰困的生活。
这段期间,生活虽然贫苦,却也是天天充满着奋斗的足迹,秀雄每天以送报为生,而成绩仍然出类拔萃。
1921年4月,十七岁的秀雄考进了鹿儿岛第七高等学校,经过三年的苦读,顺利考上日本东京大学,毕业后迎接秀雄的,并不是繁荣的社会,而是陷于萧条的日本。
于是,秀雄不断地寄履历表给各家公司,也去参加报社的考试。
最后终于进入了日本电报通讯社,在营业部地方内勤课服务,这是他毕业后的第一份工作。
风起云涌的日本广告界
日本电报通讯社创办于1901年7月1日,起先是日本广告股份有限公司无线电报通讯社的两家独立事业体,而于1907年合并为一家,改名为日本电报通讯社,合并后仍然兼营通讯与广告两项业务。
由于多年来的业务竞争,电通的另一强劲对手帝国通讯公司于1924年宣告破产;1926年,东京的《朝日》、《日日》、《时事》、《报知》等六家报社,与大阪的《朝日》、《每日》两报,共同出资成立“新闻联合”,打进电通的地盘,又于1929年介入广告业。
当时的广告代理是掮客,因此无法脱离媒体以求生存。
占广告总量三分之二的八家报社所成立的广告公司,带来了极大的压力。
帝通虽已崩溃,但新的敌手突然叫阵上场,光永为应付此一局面,仿效东京、大阪的报纸做法,采用大学毕业生为职员,刷新内部人事。
通讯部门,是负责将新闻传送给全国报社的;而广告部门则是以集合广告将其分发至全国各报社为业务的。
电通的通讯部门与合众社,和新闻联合与美联社是各订契约且互相竞争者。
通讯部门由于竞争日益激烈,费用也就跟着增加,从报社所收进的通讯费,不仅毫无利润,而且还要亏损,于是形成了以广告部门养通讯部门的情形。
不仅仅是电通,其他公司所有营业部门的职员都必须不断拜访广告客户的外勤,为了增加收入,往往不择手段。
他们被一般人视为“广告跑腿”,为了赚一点钱,要忍受种种屈辱及不平等待遇。
从战争末期的1943至1944年,日本广告界有两件大事:
一件是广告代理业者的整顿,另一件是公定广告价格的改革。
前者是将散布于全国各地的一百八十六家公司合并成十二家公司;后者是将发行份数或其他有复杂差异性的广告价格,成立全国一致的公定价格。
当时身为电通常务董事的秀雄,为处理这两个问题多方奔走,终于促其成功。
秀雄在这段时期所经历的——对人交涉、对公司折冲、了解各报社的实际业务及官僚的根性,都使他不得不去体验而形成其知识的重要部分,也成了他非常宝贵的力量。
此种经历与知识的力量,终于使他后来成为广告界举足轻重的第一流人物。
带领电通克服战后萧条
随着第三任社长上田硕三的辞职,秀雄于1947年被选任为社长,时年四十三岁。
他的才干与能力,终于得到肯定,获得发挥。
但是战争的严重损害与经济萧条,再加上在美军占领的束缚下,情势并不乐观。
秀雄曾预测,民间企业将有半数无法生存,而电通本身资金筹措的困难,亦是理所必然。
秀雄被选为社长,证明广告专业化的电通除秀雄外再也没有适当的领导人选,这是他进入电通二十年来,积存在心中的改革方案得以付诸实践的机会,但必须先要克服经济不景气。
秀雄为按时支付员工薪资,夜以继日地筹措资金在不断往返大藏省与日银等有关官员洽谈后,获得少许的融资,到1949年才以银座的办公大楼抵押得五万日元。
1949至1950年,银座附近的餐厅一听到电通公司的电话订位时总是回答已订满,甚至电通职员欲进入餐厅时还遭到吃闭门羹之苦,由此可见当时电通的窘境。
为使电通日渐茁壮,秀雄不断聘请广告专才为员工训练,自己也担任讲师,同时规定自己以下的局长、次长、部长等全体干部必须比一般职员提早一个小时上班,并在晨间七时开会。
当时日本社会曾有戏言,一大早就在银座区走动的只有两种人,不是捡破烂的,就是电通职员;秀雄以此方式改革了从总社到支局的全盘组织,也培育了年轻新进的职员。
他在就任社长五年后曾说,像今天的电通这般集合各种人才的私人企业,可说找不出第二家。
推动广告界的改革
由于战后的萧条加上广告业的因循已久,秀雄早有改革业界之志。
他在1947年率先筹组“电台广告研究会”,使在电台播送的广告作品拿到主要都市巡回播放,试探电台广告的效果反应,并提供广告主参考。
同时还制定一些广告界的守则,不乱开价、杀价,试图找寻出报社的发行量以供广告业参考,及订定广告收费标准等。
这些改革对于广告界意义重大,也对后来广告界的良性发展产生重大的影响。
当然,在改革过程中,难免遭遇一些既得利益者的抗拒。
但到最后业界都发现,只有透过相互遵循的规范才能使广告业脱离阴影,赢得广告主和报业的重视,因此纷纷加以配合,改革终有成效。
1951年7月,电通成立五十一周年的纪念典礼上,秀雄提出“广告鬼才十则”,作为全体同仁的共勉。
“这十则”不仅是电通的典范,也成为许多公司制定纲领的重要参考。
秀雄接掌电通的首要改革是变更并强化调查部,其次是扩大制作部,并将其他各单位的工作彻底革新,把多处的支社支局扩大到二十多个营业所,以期通过整顿组织机构成为真正的广告公司体制。
秀雄认为,广告公司最重要的是人,而人是活的。
大战前的日本广告人视野狭小,眼界有限,肚量窄,没有深度,为了要使日本广告界更有规模、更有深度和层次,他大力吸收人才进入电通,不断推动革新工作,短短三四年的时间,电通已完全脱离以前的旧貌和暮气,这就是外界所说的“电通革命”。
1953年7月,电通每日的营业额已达到十亿日元,这时因民营电台及随后三年的电视开播启用,广告界面临空前的商机。
但他并未立即涉足电台和电视业,仍谨守广告代理业的本分,并静待电视时代的来临,当他观察到电视业的基础已建立后,才一鼓作气跨入电视事业领域。
1955年,电通创立五十五周年,全名“日本电报通讯社股份有限公司”的电通,正式更名为“电通股份有限公司”,业务量日益增加。
当年12月的月营业额已达十五亿日元。
电通新进人员的口试也盛名远播,尤其内部严格任用私人,口试时常会对应试者讲述些做人处事的道理。
而电通上从副社长下到守卫,秀雄都一一亲自面试;看到员工有做得不对的地方,也会毫不留情地当面斥责,不过事后又都对部属十分照顾。
现在,我们所看到的电通,年营业额约为一兆五千亿日元,员工约六千人,不论是质与量,都称得上是日本第一。
以勤奋和踏实获致成功
电通在1957年12月的月营业额已突破二十亿日元,隔年的新年团拜会上,秀雄又根据世界新情势,要求新的一年内要达到月营业额三十亿日元的规模。
他对年轻员工说,初入社会的新人从事工作,胜败在数年内即可决定;长则十年,短则五年定胜负,若五年内仍毫无作用,则一生将有所缺憾,而无幸福可言。
秀雄曾经有感而发地说,广
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