连锁企业调研报告共16篇.docx
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连锁企业调研报告共16篇
连锁企业调研报告(共16篇)
医药连锁企业调研报告
XX市是国务院批准的我国重要的医药工业生产基地。
目前全市规模以上医药企业58家,占全国医药工业总量的80%,是全国最大的原料药基地。
石家庄医药产业已成为全市第一优势产业,其生产规模,经济实力,固定资产,出口创汇,全员劳动生产率产业关联带动能力均居全市各行业第一。
石家庄医药连锁企业经营现状:
据XX市食品药品监督管理局统计,全市共有零售药店2191家,其中连锁门店共179家,其中市辖6区共有178家,市辖区以外仅1家连锁门店,全市药店连锁率仅为8%。
全市179家连锁门店基本被几家本土连锁企业所占据,其中新兴药房以68家门店排名第一,神威大药房则有53家门店,乐仁堂集团旗下有41家门店(不含9家药妆店中店),石家庄益康药房则有10家左右的门店。
外来连锁企业在石家庄发展速度不快,老百姓大药房在XX市目前仅有8家门店。
据业内人士的保守估计,目前XX市的药品零售市场规模大概在10亿元左右。
虽然整个市场单体药店数量占绝对优势,但是从销售额上来看,连锁药店占有绝大部分的市场份额。
乐仁堂集团石家庄医药连锁和石家庄新兴药房xx年的销售额均达到2.1亿元,河北神威大药房为1.8亿元,这三家企业就瓜分了60%的市场份额,而外来连锁企业的老百姓大药房,以6000多万的销售额排名第四。
截至xx年底,XX市共有独立核算的医药制造企业51家,拥有资产总额292.3亿元,从业人数51003人,实现工业总产值、销售产值、增加值、利润和利税总额分别为142.6亿元、135.9亿元、45.7亿元、20.1亿元和26.9亿元,医药制造业的固定资产、从业人数、工业总产值、销售产值、增加值和利润分别占到当年全市全部工业的14.2%、11.9%、11.5%、12.4%、22.6%和10%。
石家庄医药连锁企业存在的问题:
但在调查中也发现石家庄医药连锁企业也存在许多不乐观的现状。
企业知识产权保护意识缺乏,医药企业技术创新不足,专利申请数量少,水平低,专利与研发不够密切,企业专利人才整体素质偏低,专利信息利用水平低下等许多问题普遍存在。
如何解决存在的问题:
1:
优化企业创新机制,促进企业专利创造质量的提高。
企业要加强以市场为导向,企业为主体,医学研究结合的集成技术,增强市场竞争意识,优化创新机制,提高企业的科技研发能力,实现科技与专利协调发展。
2:
增强企业知识战略实施过程中产权战略意识,加快医药企业专利战略实施。
必须以观念创新为先导,强化企业知识产权意识,切实认识医药企业实施专利战略的重要性,紧迫性和市场强制性。
在推进医药企业专利,应加强分类指导,重点突破,协作互动。
要以技术创新为手段,以观念创新为前提,以机制创新为动力,以环境创新为保障,实行技术专家,经济分析专家和法律专家相结合。
采取“市场导向,产业聚集,企业互动”为主要特征的虚拟化舰队推进模式。
3:
充分发挥政府职能作用,努力营造激励创新的市场环境。
发挥政府资金的杠杆作用,支持和激励企业加大对技术创新的投入,引导企业逐步提高研发投入比重。
重点培育知识产权优势企业,抓好专利创新示范企业和专利技术参与试点。
科技部门要加大知识产权导向,提高政府科技创新成果取得的专利数量和质量。
市政府及有关部门应当尽快落实和促进医药行业技术创新提供有力保障。
21世纪将是我国流通业大变革、大发展的时代。
发展特许连锁是一项紧迫而重要的任务,为使特许连锁尽快驶入发展的快车道,还需要作好以下工作:
1:
积极培养连锁事业的专门人才。
连锁是一种商业知识产权的许可,它涉及到商业、工业、科技、法律、管理,有时甚至包括农业等诸多领域,亟需连锁的专门人才。
2加快连锁管理规范化、制度手册化建设,提高经营组织化程度。
连锁科学发展的关键在于建立一套高效率的商流和物流系统实行规范化管理和标准化服务,特别是在特许企业内部形成规范化管理,是连锁发展的基础,离开规范,就不可能有真正意义上的连锁经营,不可能产生规模优势和规模效益。
因此,特许连锁企业在扩大组织规模,发展加盟店,开展日常经营活动当中,无论是企业的决策层、管理层,还是一般的业务操作人员,都要坚持规范化管理。
总之:
石家庄医药连锁企业的发展有很好的前景。
石家庄市是国务院批准的我国重要的医药工业生产基地。
目前全市规模以上医药企业58家,占全国医药工业总量的80%,是全国最大的原料药基地。
石家庄医药产业已成为全市第一优势产业,其生产规模,经济实力,固定资产,出口创汇,全员劳动生产率产业关联带动能力均居全市各行业第一。
石家庄医药连锁企业经营现状:
据石家庄市食品药品监督管理局统计,全市共有零售药店2191家,其中连锁门店共179家,其中市辖6区共有178家,市辖区以外仅1家连锁门店,全市药店连锁率仅为8%。
全市179家连锁门店基本被几家本土连锁企业所占据,其中新兴药房以68家门店排名第一,神威大药房则有53家门店,乐仁堂集团旗下有41家门店(不含9家药妆店中店),石家庄益康药房则有10家左右的门店。
外来连锁企业在石家庄发展速度不快,老百姓大药房在石家庄市目前仅有8家门店。
据业内人士的保守估计,目前石家庄市的药品零售市场规模大概在10亿元左右。
虽然整个市场单体药店数量占绝对优势,但是从销售额上来看,连锁药店占有绝大部分的市场份额。
乐仁堂集团石家庄医药连锁和石家庄新兴药房2009年的销售额均达到2.1亿元,河北神威大药房为1.8亿元,这三家企业就瓜分了60%的市场份额,而外来连锁企业的老百姓大药房,以6000多万的销售额排名第四。
截至2003年底,石家庄市共有独立核算的医药制造企业51家,拥有资产总额292.3亿元,从业人数51003人,实现工业总产值、销售产值、增加值、利润和利税总额分别为142.6亿元、135.9亿元、45.7亿元、20.1亿元和26.9亿元,医药制造业的固定资产、从业人数、工业总产值、销售产值、增加值和利润分别占到当年全市全部工业的14.2%、11.9%、11.5%、12.4%、22.6%和10%。
石家庄医药连锁企业存在的问题:
但在调查中也发现石家庄医药连锁企业也存在许多不乐观的现状。
企业知识产权保护意识缺乏,医药企业技术创新不足,专利申请数量少,水平低,专利与研发不够密切,企业专利人才整体素质偏低,专利信息利用水平低下等许多问题普遍存在。
如何解决存在的问题:
1:
优化企业创新机制,促进企业专利创造质量的提高。
企业要加强以市场为导向,企业为主体,医学研究结合的集成技术,增强市场竞争意识,优化创新机制,提高企业的科技研发能力,实现科技与专利协调发展。
2:
增强企业知识战略实施过程中产权战略意识,加快医药企业专利战略实施。
必须以观念创新为先导,强化企业知识产权意识,切实认识医药企业实施专利战略的重要性,紧迫性和市场强制性。
在推进医药企业专利,应加强分类指导,重点突破,协作互动。
要以技术创新为手段,以观念创新为前提,以机制创新为动力,以环境创新为保障,实行技术专家,经济分析专家和法律专家相结合。
采取“市场导向,产业聚集,企业互动”为主要特征的虚拟化舰队推进模式。
3:
充分发挥政府职能作用,努力营造激励创新的市场环境。
发挥政府资金的杠杆作用,支持和激励企业加大对技术创新的投入,引导企业逐步提高研发投入比重。
重点培育知识产权优势企业,抓好专利创新示范企业和专利技术参与试点。
科技部门要加大知识产权导向,提高政府科技创新成果取得的专利数量和质量。
市政府及有关部门应当尽快落实和促进医药行业技术创新提供有力保障。
21世纪将是我国流通业大变革、大发展的时代。
发展特许连锁是一项紧迫而重要的任务,为使特许连锁尽快驶入发展的快车道,还需要作好以下工作:
1:
积极培养连锁事业的专门人才。
连锁是一种商业知识产权的许可,它涉及到商业、工业、科技、法律、管理,有时甚至包括农业等诸多领域,亟需连锁的专门人才。
2加快连锁管理规范化、制度手册化建设,提高经营组织化程度。
连锁科学发展的关键在于建立一套高效率的商流和物流系统实行规范化管理和标准化服务,特别是在特许企业内部形成规范化管理,是连锁发展的基础,离开规范,就不可能有真正意义上的连锁经营,不可能产生规模优势和规模效益。
因此,特许连锁企业在扩大组织规模,发展加盟店,开展日常经营活动当中,无论是企业的决策层、管理层,还是一般的业务操作人员,都要坚持规范化管理。
总之:
石家庄医药连锁企业的发展有很好的前景。
人人乐连锁超市调研报告
调研结论:
人人乐维持稳健发展评价,长期投资价值明显。
调研的提问主要集中在以下几个点:
1、生鲜的下滑及改进。
2、门店数及以后发展规划。
3、新店及折旧策略及布点的规划。
4、政策把握及策略(行业策略及税改)
5、募集资金的投放及后续资金的使用。
6、防损、盘点等问题。
7、人力资源成本控制、员工社保问题。
8、电子商务的相关问题。
9、市场正面宣传的问题、分红问题及大股东分红2亿。
10、家电产品线的规划。
11、软件系统问题。
12、董秘个人对股价的看法
1、生鲜人人乐已经连续两年下滑,背景是CPI两年高涨的情况下发生的。
按道理这两年就算什么都不错生鲜应该保持15%以上的增长。
董秘的回答是目前公司已经发现并检讨了生鲜的问题,已经成立了一个专门的团队去对生鲜进行挖掘。
董秘介绍在原来生鲜都走的是大部分是农超对接,但是这两年的采购渠道发生了很大变化,从中间商采购的比例偏大。
虽然这两年虽然把生鲜的定价和促销权还是给门店店长,但是采购渠道不好。
包括重视程度下降,都造成了生鲜下滑。
目前人人乐已经从新整合生鲜的采购渠道和团队,预计在4季度会有明显的转变。
个人看法:
生鲜是社区超市人气法宝,生鲜的下滑往往会是整体销售额下滑的开始,所以社区超市生鲜永远是最重要的产品。
但是生鲜的采购渠道非常重要,解决不了采购渠道又解决不了保鲜问题,生鲜就会成为大问题。
从我目前去了几家深圳的人人乐看,生鲜问题还无解决。
内生增长的重要指标我看生鲜。
2、门店数及发展规划:
董秘回答:
截至2011年10月末人人乐有115家在营业门店,2011年12月末预计能够达到120家的水平,预计未来还会按照20家/年的速度开新店。
年资金需求6~8亿,每家门店的投资会在3000万~4000万。
开店的方向还会是
二、三线城市和优势市场的网店增加密度。
搞好一个新区再进入另外一个新区,目前重庆分公司已经开始进入月度保平阶段。
从目前开始自购物业也会考虑,但是由于自购物业的一次性投入会非常大,所以只会选择比较好的时机出手。
目前自购物业只要集中在几大配送中心的建立。
目前主要新增门店的面积都比较大,集中在1W~2W平米,比原来有的比较大的增加。
百货加超市加家电的模式会重点考虑。
二、三线市场一个地区往往只有一个商圈,进入以后就相当于屏蔽了其他竞争对手。
但是
8、09年对市场预测是比较悲观的,但是上市和市场转换对人人乐冲击比较大,所以我们发现上市第一年是没有完成新店的开店计划的。
今年看也是很危险的。
整个新店开业体系是薄弱需要加强的,这个部门在人人乐体系中没有得到优先重视。
从上面谈话可以了解到,人人乐新区的开发都放到了
二、三线城市了,以综合体的模式去占领唯一或者两个商圈。
有跑马圈地的味道。
这个
当然没有什么不好的,但是肯定涉及到物流费用的问题,生意不好就惨了。
一线城市也在搞网络,但是已经转向百货超市等方向。
还好开店的力度和目标不变就好!
流通企业就看你的流通能力了,外资流通企业已经开始被限制发展了,所以给国内的流通企业很大机会。
希望人人乐能够抓住机会。
3、新店折旧和布点特点:
董秘回答:
折旧如开办费是一次进入成本,最长的折旧项目不超过5年。
新店以
二、三线城市占领和一线城市网点布点。
百货超市和综合体为主。
总结个人看法:
人人乐折旧还是比较稳健的,越快折旧只会对前期有压力,长期是利好。
第二开店的目标很明确就是占领市场和追求高毛利产品。
总比天天只要新门店数不要质量的好。
4、政策的把握及策略:
人人乐对国家政策把握及策略如何?
董秘回答:
我们也关注了国家相关政策,人人乐一直和地方政府及地方商务部都保持着联系,并有一些补贴。
个人看法:
人人乐已经具有一定规模的商务流通企业,目前和政府的联系比较松散,在享受国家相关政策方面肯定不具有优势,目前国家开始对流通企业有扶持动作以后如果还不和中央等相关部门具有一定联络,必然会失去一定机会。
人人乐的风格趋向保守,这点功过很难讲,看度了!
人人乐应该考虑聘请一个从商务部退休的一般干部来走走,站个先机。
5、募集资金的投放及后续资金的使用:
提问:
募集资金在2012年就会使用枯竭。
自我造血能力回复起码要到2013年,这还是比较乐观的估计。
董秘回答:
2012年募集资金使用完毕这个可以肯定。
上市公司公司后续发展资金会考虑从以下几个方向取得,利润积累、配股、公司债等方面去筹集。
总结:
人人乐募集资金已经可以肯定在2012年底会全部使用完毕。
下步的发展资金从哪来?
每年还有8亿的资金缺口,利润肯定是没有的,每年这个利润很拮据的。
增发?
看看现在的公司的股价非常不乐观了。
按照何董的思路不会增发了,发公司债的可能性会非常大,毕竟马上就要进入降息周期了。
6、防损、盘点等问题,董秘回答不是很清楚,初步了解到防损第一步建立四大配送中心确保从供应商到中心库是安全的,然后在每个门店建立门店仓库,确保仓库台帐与中心仓之间的防损。
门店仓库到排面就很快涉及到内盗和外盗的问题。
目前每月确保盘点的产品为主要销售产品如日化、家电等产品。
其他采取提前一周通知抽盘。
年底采取年终大盘点。
员工的上下班采取自我展示方式。
总结:
人人乐盘点是弱点,超市的内盗和外盗是重点防损课题,这个流失很严重的。
不能够做到实时盘点内盗是无法控制,防外盗无法改进。
说明人人乐信息系统需要改进并且加强认识和设备投入。
这个可能会吃掉20%左右的利润。
7、人力资源成本控制。
董秘答复:
目前人人乐的员工主要以年青人员为主,全部缴纳5险一金。
卖场大部分理货员为厂家驻的促销人员。
个人总
结:
人人乐人员结构符合目前流通业态的结构,主要人员在后台部分,前台还属于大量的厂家派驻人员,这个目前没看到什么大的问题,提出意见可以考虑增加部分50人员,此类人员社保已经缴纳完毕,可以降低人力成本。
如果有属于派遣人员,需要考虑政策问题。
8、电子商务的相关问题。
董秘回答:
目前公司已经组建了具体的团队进行了准备,预计年底推出网上超市。
个人意见:
目前网上超市全部是赔钱货,没见赚钱的。
还属于烧钱炒概念阶段。
尤其是人人乐主要市场在
9、市场正面宣传的问题、分红问题及大股东分红2亿。
董秘回答:
目前公司没有与基金有什么配合问题,公司的宣传力度确实不够。
由于现在是扩张期利润非常困哪,所以保持一定分红是必要的。
关于何总两年分红拿走2亿的问题,何总是有考虑的但是目前不方便透露,作为何总个人消费是不需要这么多钱的,这些钱最后还是会有用处但是目前不方便透露。
个人总结:
人人乐价值目前没有反应在股价上面,低估是必然的。
造成这方面的原因主要是目前主流估值是按照市盈率,第二:
大部分股民根本不知道是人人乐是什么东西。
大股东不配合,缺乏主力资金炒作题材,大部分股民不了解。
股价死狗也就必然。
我个人分析,人人乐必然会有增发动作,但是这个时点我个人觉得可能在2013年以后,大股东还是会尽量维持股权比例,所以需要维持继续的分红,为今后的增发做准备。
至少大股东还是希望尽可能的控制公司,这也算好事情。
我当即提出希望公司能够尽可能的正面宣传必然说加大新店开店的信息披露。
10、家电产品线的规划。
董秘回答:
家电主要原因是未来公司会加大综合体的布局,在综合体布局方面必然会引进家电专业卖场,引进苏宁或者国美还不如自己做。
目前的规划是考虑在大型卖场和综合体引入美乐电器,安排3000~5000平米的营业面积独立操作,与传统的超市家电做一区分。
个人总结:
非常认同人人乐的思路,个人感觉苏宁和国美的模式必然会有萎缩的时候,粗放的依靠网店去增加销售额必然会有覆灭的时候。
但是通过与董秘的沟通感觉人人乐对此只有一个大概的发展思路,具体好的盈利模式还在摸索中。
家电希望人人乐能够坚持继续搞下去,一定会有市场的。
11、软件系统问题。
董秘回答:
从2000年起公司就组建了专业的软件开发团队,目前公司的所有系统软件都为自主开发,已经实现了全国实时联网,办公也实现了OA系统无纸化办公。
个人总结:
非常好尤其是无纸化办公可以节约海量纸张,从我在办公区域的观察看确实是这样。
12、董秘个人对股价的看法:
这点属于私人沟通不属于正式调研内容。
董秘回答说目前股价从行业重估或者收购来看确实不正常,股价低估的比较多。
目前也有很多投行对人人乐感兴趣,但是他们还希望一步一步的走下去,希望能够做的更好,股价会有一天能够反应公司正式价值。
调研总结:
第一:
看。
看看公司。
办公场所整洁并且气氛很好,办公场所的空间利用可以说到了极致,满满当当。
实现了无纸化办公,整个办公区域给人感觉很规范和认真。
座位上人也做的满满当当,说明公司还是需要人的。
第二:
闻,看看办公区域人的态度,总体感觉都比较客气和认真,没什么怪言怪语。
还算是正规。
董秘还需要去基层多体验下生活,对卖场具体的运营了解的不多。
第三:
感觉,感觉公司在干什么?
通过与董秘的沟通,感觉人人乐还是一个有自尊的公司,还是希望奋进的公司,有自己的思想。
做事比较保守,系统性风险较小的公司。
第四:
我对人人乐的发展分析。
人人乐由于上市募集到了比较多的资金25亿。
为这两年的快速扩张打下了坚实基础,保证了4大配送中心50家门店及2处的物业收购。
这个为人人乐再次发展给了很好的保证。
到2012年预计其会有140家左右的门店。
按照我对人人乐的分析2013年又会迎来下一个高速扩张期,这个时期如果能够发行20~30亿左右的公司债,人人乐会有能力每年开出30家左右的新店,甚至40家。
为什么会这么分析?
按照人人乐他们自己激进的开店速度是按照老店数的30%~40%的比例再开新店,用老店的利润去弥补新店的亏损。
新店的培育期按照2年计算,到2013年目前的120家门店大部分进入盈利期所有自身的盈利支持新店发展资金就会比较充裕。
就算按照保守20%的比例人人乐一年的新店数也要到25家,稍微激进一些就能到35家左右。
为什么我这么强调开新店?
因为流通企业的价值和网店的精密相关的,而且未来5~10年是中国流通企业洗牌的阶段,不能快速布局,你面临的是淘汰出局。
人人乐一旦开店速度放缓就意味着公司价值开始萎缩。
所以必须维持高开店速度。
但是新店每年开店数不会无休止的增加,到40家从目前看估计都是极限了,度过2015年估计人人乐的盈利会出现井喷,股价也会有非常好的表现。
从我的个人角度看2013年后大盘进入一个新的牛市期的概率是非常大的,哪怕再延期1年到2014年进入新牛市,都可以和人人乐利润井喷重叠。
这样股价会有一个非常好的表现,所以明年还会有一个比较好的建仓时期。
所以我大胆的推测2012年是人人乐股价的分水岭,大家还需要耐心等待。
我希望能够在2012年启动大行情的时候能够持有更多的人人乐股票,我是散户,我只希望能够卖一个能够股票,陪他几年,让我赚到很多钱。
短线进出真的没那个本事。
肯德基企业文化真相调研报告
企业文化对一个企业来说,就犹如一个人行为的“基因”,它通过特别的方式告诉员工企业的核心价值观,提倡做什么和不提倡做什么,如一个无形的双手在背后推着员工朝企业奋斗的方向一起努力,共同达到企业目标。
可以说在现代企业,企业文化已升华为企业的灵魂,就如肯德基这样一个国际特许连锁机构,在与麦当劳的竞争,就是凭借着高标准的服务质量,贯穿与企业的生命线,提高它的竞争资本。
那么,肯德基的企业文化是什么,它又是怎样依靠这种企业文化获得成功的呢?
简介
肯德基源于美国,创建于1952年,是世界著名的炸鸡快餐连锁企业,在全球80多个国家拥有14000多家餐厅。
截止到2011年03月底,肯德基在全球100多个国家和地区拥有超过3.3万家连锁店和84万名员工。
肯德基近年来以每天至少一家的开店速度快速发展,成为中国餐饮业规模大、发展快、效益好的连锁品牌。
肯德基(KFC)和著名的休闲餐饮品牌必胜客(PIZZAHUT)、墨西哥风味餐厅塔可钟TACOBELL以及A&W、LongJohnSilver’s(LJS)同属于全球最大的餐饮连锁企业之一—百胜餐饮集团。
肯德基崇尚团队精神及每一位员工的热忱参与,并致力于为员工提供完善的培训、福利保障和发展计划,使每位员工的潜力得到最充分的发挥,正是由于这个原因,越来越多优秀的年轻伙伴慕名来到肯德基。
作为世界上最大和最成功的连锁快餐企业之一,肯德基成功的秘诀之一是:
永远向充满朝气、勇于挑战自己的年轻人敞开大门,并注重对员工的培训,鼓励员工和肯德基共同成长。
一、理念
(一)、市场定位
肯德基以家庭成员为主要目标消费者,推广的重点是容易接受外来文化和新鲜事物的青少年,一切食品、服务和环境都是有针对性设计的。
因为年轻人比较喜欢西式快餐轻快的就餐气氛,并希望一次吸引其他年龄层次家庭成员的光临。
另外肯德基也在儿童庆祝生日的区域,布置了迎合儿童喜好的多彩装饰,一方面
1希望培养小孩子从小吃快餐的习惯,另一方面也希望通过小孩子的带动,吸引整个家庭成员到店中。
肯德基想要营造一种全集一起用餐的快乐气氛,强调这种附加价值。
(二)消费群体的划分
肯德基以回头率划分消费者,可以分重度、中度、轻度三种类型。
重度消费者是指一个星期来一次的,中度消费者是指大约一个月来一次的,半年来一次的算轻度消费者。
经过调查,肯德基的重度消费者几乎占30%-40%,对于他们来说,肯德基已经和生活环境、生活习惯产生联系了,逐渐成了他们生活的一部分。
对重度消费者,肯德基的营销策略是保持他们的忠诚度,不让他们失望。
(三)肯德基口号
我们做的炸鸡是最优秀的。
(WeDoChickenRight)有了肯德基,生活好滋味。
(四)促销方式
现代企业的促销一定是连绵不断的,肯德基会不断推出一个比较优惠的产品搞促销,其目的是提升营业额,提升交易次数,重点拓展某方面市场等。
促销活动是一项周密细致的工作,由地区总部统一安排,连海报都统一印好,到时候给每个分店发一个企划手册,企划手册规定非常详细,例如哪张海报应贴在门前的灯箱上,哪张海报应该吊顶等,肯德基各分店照着做就可以了。
电视广告也统一安排好,在相应时间播出。
其主要方式有三种:
建议大份的产品;建议新产品(kfc基本每个月都会推出新产品);建议漏点的产品,比如甜点或配餐。
(五)组织名称:
肯德基(KFC)商标
2肯德基标识自从1952年正式面世以来,历经五代,收到全球消费者的欢迎。
2006年11月15日推出的肯德基新标识保留了山德士上校招牌式的蝶形领结,但首次将他经典的白色双排扣西装换成了红色围裙。
这红色围裙代表着肯德基品牌家乡风味的烹调传统。
它告诉顾客,今天的肯德基依然像山德士上校50年前一样,在厨房里辛勤为顾客手工烹制新鲜、美味、高质量的食物。
(六)装修统一并各具特色
肯德基的装修都是由总部统一制定,但是各分店可以有自己的特色。
用的都是萨米特的工装材料,装修风格古色古香,木制的桌椅,微微的光线,很是优雅。
(七)从员工服装看出职位
穿蓝色条纹衬衫(衣领是纯白色)的除了是经理或者副理助理之外,还有组长。
接待员的是内穿粉红色衬衫,外面是暗红色马甲,穿黑色裙子。
服务员和训练员的服装是一样的,现在暂时是粉红色的,按左右切割,大约有1/4的地方是白色的。
二、行为特征
(一)特许经营—有效地扩张手段
1、特许人应具备的条件
2、加盟模式
肯德基以“特许经营”作为一种有效地方式在全世界拓展业务,1993年开始尝试在中国开展特许经营,经过一段时间沉默之后,自2000年起,肯德基在中国特许经营只采取“不从零开始”一种形式,“特许经营”是肯德基第一品牌策略成功的代表性策略,具有中国特色。
而所谓特许经营就是加盟商接手一家已在英语的肯德基餐厅,而不是开设新餐厅,加盟商不须从零开始筹备建店,避免了自行选址、开店、招募及训练新员工的大量繁复的工作,从而降
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