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战略管理
第一章
1、战略、竞争优势、商业模式的基本概念
A战略的定义:
在一个组织中,管理者实行的战略对于该组织相对于竞争对手表象具有重大的影响;战略就是管理者采取的旨在达到一项或多项组织目标的行动。
对于多数组织来说,压倒一切的目标是实现优于竞争对手的绩效;如果一家公司的战略产生了卓越绩效,则称它拥有竞争优势。
B竞争优势:
企业的赢利能力高于所在产业企业的平均水平
如果一家公司的战略产生了卓越绩效,其盈利能力高于行业平均水平,则称它拥有竞争优势。
进一步说,竞争优势就是竞争对手无法替代的位置,从而赢得“市场力量”(MarketPower)。
1、比竞争对手强2、持续竞争优势的来源
从财务上看,帮助企业市场竞争中获得持续的竞争优势,以获得超额利润.。
C持续的竞争优势:
企业战略令企业在多年时间里保持高于平均水平的赢利能力。
D战略和运营有效性是两码事:
(回答提高ROIC的方法一定都是战略吗?
)
(1)经营绩效意味着,企业在进行相同的经营活动时,企业的绩效比对手更佳。
而战略的本质在于选择与对手有所差别的活动。
或者是用与对手不同的方法去做事。
(2)如果竞争者以经营绩效代替战略,由于竞争者相互模仿经营工具而导致竞争趋同最后,唯一可以拼的就是价格,所以,价格战是必然的,整个行业利润水平降低。
E商业模式:
关于战略如何帮助企业获得竞争优势和实现卓越赢利能力的管理模式。
而战略指的则是经理们实现商业模式的行动。
就是管理者将企业所实现的一组战略编织成具有内在一致性的整体以获得竞争优势和实现卓越绩效的理念。
总结:
战略的基本逻辑
商业模式
持续竞争优势
卓越绩效
战略的基本目标就是创建可持续的竞争优势,从而实现卓越的利润水平和利润增长
2、战略管理的基本过程
3、战略决策的四种模式
企业家模式:
在这种战略决策模式中,战略是由一个铁腕人物制定的。
它关注的焦点是机遇,而问题是次要的。
战略由公司创始人自己左右对未来发展的判断,并在一系列大胆的重要决策中展示出来。
企业家模式的优点是成长战略非常明确,缺点是在公司有支持能力之前就为市场提供产品。
适应模式有时也称为“走一步,看一步”,这种决策模式的特点是响应现有问题,给出解决方案,而不是主动寻求新机会。
决策中争论的焦点是目标的优先次序。
战略是零碎的,推动公司小步往前走。
规划模式:
这种战略决策模式涉及到系统收集用于情景分析的信息,总结出多种可行战略,以及选择最合适的战略。
这种模式既主动寻求新机会,也被动响应存在的问题。
循序渐进模式:
该决策模式由规划模式、适应模式以及较小程度的企业家模式综合而成。
在这种模式中,公司高层管理者对公司的使命和目标有合理而明确的想法,但是,在战略制定时,他们选择“反复、交互过程,组织不断地探索未来,在一系列非全力(小步)努力之中试探和学习,而不是一下子确定整个战略”。
小结:
我们可以将战略管理过程描述为进行企业重大决策所使用的客观且合乎逻辑的系统方法。
战略管理试图以一种能够保证在不确定的条件下做出有效决策的方式组织定性和定量信息。
然而,战略管理不是一门纯粹的科学,并不能自发地得到精确、清晰和具有明确的“一加二等于三”的效果。
4、企业战略的层次
(1)、公司战略
(2)、业务单元战略
(3)、职能部门战略
企业赢利能力和利润的提高取决于两项主要因素:
(1)本产业相对于其他产业的总体绩效。
公司要处在一个有利的行业,这个
行业的有利条件能够使整个行业的盈利超过社会平均水平。
(2)本企业相对于产业内竞争者的相对成功。
公司要在本行业居于有利位置,从而可以获取超过行业平均水平的盈利率。
公司盈利的两大源泉也引出了公司面对的两大战略层次:
公司战略和业务单元战略战略。
公司战略限定了公司竞争活动的范围,即各种行业和市场。
公司战略决策包括在多元化、垂直整合、知识和新业务等方面的投资,资源在公司不同业务部门之间的配置和资产剥离等内容。
按战略态势可分为:
增长战略、稳定战略和收缩战略
业务单元战略则是有关公司如何在一个行业内或市场中进行竞争的决策。
一个公司要想在本行业内兴旺发达就必须建立自己相对于其他竞争者的竞争优势,所以业务单元战略也可以称为竞争战略。
战略的第三个层次是职能战略。
生产、研发、营销、人力资源和财务等各个部门将公司的经营战略进一步细化并实施就成了职能战略。
职能战略基本上是各个职能部门的责任,但是,在一个从事单一业务的公司里,公司战略和经营战略之间并无区别。
5、战略管理理论的发展阶段
(1)商业政策课程:
战略管理的源头。
现代的战略管理理论是从企业经营政策逐渐演变而来到,阿奇肖在西北大学和哈佛大学率先把企业经营政策作为一们课程加以研究,力图把商业职能与传统的管理观点结合起来。
(2)公司战略时期:
研究领域的形成。
20世纪60年代,安东尼(Anthony)、安索夫(Ansoff)和安德鲁斯(Andrews)的研究构成了战略管理的“三安范式”,奠定了战略规划的基础,重点阐述了如何将商业机会与公司资源有效匹配。
事实上,经营战略的发展在很大程度上是受商业实际需要的推动的结果,而不是理论发展的结果。
20世纪50年代和6年代,随着企业规模的日益增大和结构的日益复杂,协调决策和保持控制的问题也日益突出,公司计划的概念就应运而生了。
(3)从战略规划到战略管理。
然而,到70年代中后期,情况发生了变化,公司的多元化经营根本就没能带来预期的协同效应,1974年和1979年的石油冲击又使美国进入了一个宏观经济不稳定的时期,日本、欧洲和东南亚公司的实力大大增强,美国公司在国际上面临的竞争更为激烈。
波动日益剧烈的环境迫使美国公司放弃长期公司计划,转而实行更有弹性的战略管理,不再突出多元化经营和规模扩张,而更加注重竞争力。
从战略规划向战略管理的转变,与公司侧重点的变化密不可分。
在新的环境中,公司更倾向于把竞争作为商业环境的核心特征,更倾向于把竞争优势作为战略的基本目标。
正如波士顿咨询公司的创始人布鲁斯亨德森所说:
“战略就是对有助于确立竞争优势的行动计划的有意识的探求。
对任何一家公司来说,这种探求都是以认清公司当前所处位置和所拥有资源为基础的不断反复的过程。
最危险的竞争者就是那些与自己最相似的公司,只要你已在从事经营活动并且能支撑下去,那么,实际上你早就有了某种优势,不管这种优势是多么细微和弱小。
你的目标就是扩大你的优势,当然,这得以竞争者的不断失利为代价。
”
这种目标重点的重新定位对战略概念和战略分析框架的发展产生了深远的影响,从20世纪70年代后期起,直到80年代末期,人们都把重点放在公司的市场环境上,特别强调产业结构和行业竞争的分析。
代表学派,哈佛大学商学院的迈克尔波特为代表的竞争位势学派。
(4)90年代后:
资源基础观的兴起
在20世纪80年代后期和90年代早期,随着对战略在确立竞争优势中作用研究的深入,人们开始将研究重点转到公司内部环境上来。
公司资源、组织能力和发展能力等方面的研究进展,使人们形成了新的看法,将公司资源和发展能力看成了公司盈利的基本源泉和制定长期战略的基础。
(5)进入21后的空前繁荣
到了90年代末期,这一领域的研究又迅速发生了变化,在竞争动力学、动态竞争优势理论、公司内部知识的作用、合作型竞争(尤其是战略性结盟和公司间网络结构)以及新型公司组织形式等方面的研究取得了很大的进展。
多学科交叉,公司不断地确认和开发新的盈利源泉,发明新型组织形式在更为成熟的市场中竞争,和其他一系列实践活动,都促进了对战略的深入研究。
第二章
1、使命和愿景的定义和涉及的内容
使命是关于公司存在意义的陈述。
公司的使命应当明确以顾客为导向的业务定义
公司的业务是什么?
将会怎样变化?
希望它怎样?
A公司业务满足的对象?
(哪一类顾客)
B满足什么样的需求?
(顾客需求)
C如何满足(技术、知识或独特竞争力是什么)
愿景:
公司期望实现的状态是什么?
我们想成为什么样的企业?
好的愿景用大胆而又可实现的未来状态激励全体成员。
愿景包括核心意识形态和对未来的构想。
A核心意识形态是说明我们代表什么和我们为什么存在。
它也包括两个部分:
核心价值观和核心意图
核心价值观由一系列指导方针和信条构成;核心意图是企业存在的最根本动因
B对未来的构想是我们期望成为的、希望实现的、与我们希望创造的东西
.
2、使命与远景的区别
企业愿景与使命既有区别又有联系。
区别在于:
愿景是解决“企业是什么”,告诉人们企业将做成什么样子,是对企业未来发展的一种期望和描述。
愿景是企业在大海远航的灯塔,只有清晰地描述企业的愿景,社会公众和公司员工、合作伙伴才能对企业有更为清晰的认识。
一个美好的愿景能够激发人们发自内心的感召力量,激发人们强大的凝聚力和向心力。
企业使命是企业存在的理由和价值,即回答为谁创造价值,以及创造什么样的价值。
简单说,使命就是必须做的大事、一定要完成的任务。
由于企业的使命一般涉及多方利益,各方利益的主次轻重必须在使命陈述中明确。
如果不明确,当各方利益发生冲突时,就会无所适从。
联系在于:
构筑愿景是企业发展战略规划的重要支撑点,是企业做强、做大的不竭动力。
而一个企业要想长寿不衰,实现美好的愿景目标,第一重要的是全体员工的使命感不衰。
如果缺少这一条,企业就会失去成功的希望。
由此可见,企业既不能将愿景当作使命,也不能将使命当作愿景,更不能截然分割开。
企业愿景是人的一种意愿的表达,它概括了企业未来的目标、使命和核心价值,是一种企业为之奋斗的意愿,企业最终希望实现的图景。
它就像灯塔一样为企业指明方向,是企业的灵魂。
企业核心价值观的特征之一应是富于深刻的识见。
应该让所有的员工知道,每天都在忙什么?
你为什么而忙?
你要告诉你的员工。
企业的共同愿景包括了每个人的愿景、团体的小愿望和组织的大愿望,这样构成了一个愿景体系。
企业愿景有什么价值呢?
首先,指引方向;第二点,是唤起希望;第三点,是增进合作;第四点,激发力量。
正确的企业愿景,就像企业远航的灯塔,它成为一种精神的归宿,成为员工的一种力量源泉。
3、Caroll对社会责任的看法
Caroll认为,社会责任是伦理责任和自由决策的结合。
今天企业的自由决策的责任有可能成为明天的伦理的责任。
企业未能履行其自主的责任或伦理责任的程度,将导致政府采取使起成为法律责任的行动,而这一行动往往不会顾及企业的责任,并使企业遭遇很大的困难。
第三章
环境分析面临的困难
(1)环境具有复杂性,它会产生多种不同的影响。
(2)环境具有动态性,它会产生许多不确定性的影响。
1、环境分析的步骤
(1)评估环境的特点
(2)分析环境的影响
(3)确认机会和威胁
(4)确认关键因素
(5)战略定位
2、一般环境的分析框架
方法——PEST分析
政治的因素(Political)
政治环境包括一个国家的社会制度,执政党的性质,政府的方针、政策、法令等。
不同的国家有着不同的社会性质,不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。
即使社会制度不变的同一国家,在不同时期,由于执政党的不同,其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。
对企业战略有重要意义的变量
政府的管制与管制解除、税法的改变、专利法的修改、特种关税、专利数量、劳动保护法、政府采购规模和政策、合同法和合同法的修改、中外关系、财政与货币政策的变化进出口限制、特殊的地方及行业规定、他国的政治条件、世界原油、货币及劳动力政府预算规模市场、其他
经济的因素(Economical)
经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。
宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势,国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。
微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。
这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。
重要监视的关键经济变量
GDP及其增长率、失业趋势、中国向工业经济转变劳动生产率水平、贷款的可得性汇率、可支配收入水平、证券市场状况、居民消费(储蓄)倾向、外国经济状况、利率进出口因素、通货膨胀率、不同地区和消费群的收入差别、规模经济、价格波动、政府预算赤字、货币与财政政策、消费模式、社会的因素(Social)、技术的因素(Technological)
社会文化因素
社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点价值观念等。
文化水平会影响居民的需求层次;宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行;价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否;审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。
关键的社会文化因素
购买习惯、妇女生育率、对道德的关切、特殊利益集团数量、储蓄倾向、结婚数、离婚数、性别角色人口出生、死亡率、投资倾向、人口移进移出率、社会保障计划、种族平等状况、人口预期寿命、节育措施状况、人均收入、平均教育状况、生活方式、对退休的态度、平均可支配收入、对质量的态度、对政府的信任度、对闲暇的态度、对政府的态度、对服务的态度、对工作的态度、对老外的态度、污染控制、对能源的节约、社会活动项目、社会责任、对职业的态度、对权威的态度、城市、城镇和农村的人口变化、宗教信仰状况
技术因素
技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外,还应及时了解:
⑴国家对科技开发的投资和支持重点;⑵该领域技术发展动态和研究开发费用总额;⑶技术转移和技术商品化速度;⑷专利及其保护情况,等等。
一般环境的分析步骤
1.扫描(Scanning):
在一定范围内发现已经发生的变化
2.监测(Monitoring):
追踪观察变化或活动的进展
3.预测(Forecasting):
预测未来变化
4.评估(Assessing):
未来变化的影响
3、产业环境的分析框架
产业:
产业指的是提供相互间密切替代的产品或服务、满足相同的基本的顾客需求的一组公司。
产业的边界会随着顾客需求和技术的变化而变动
五种力量的总体评价
一般来说,五种竞争力量的影响越强,行业中竞争厂商的联合利润水平就越低。
最无情的竞争情形是五种竞争力量所塑造的市场环境异常紧张,以至于使所有厂商的利润水平都长期低于平均水平甚至亏损。
如果进入壁垒很低,从而每一个新厂商都可以获得一个市场立足点,替代品的竞争很强烈,供应商和顾客都有相当的谈判优势,那么,从利润的角度来看,行业的结构显然是“没有吸引力”的。
另一方面,如果竞争力量并不强大,那么,从利润的角度来看,行业的结构则是“有利的”或者说是“有吸引力的”。
从赢利的角度来看,“最理想”的环境是供应商和客户都处于谈判劣势,没有很好的替代品,进入壁垒相对较高,现有厂商之间的竞争也比较温和。
不过,即使其中几类竞争力量很强大,对于那些市场地位和战略可以防御竞争压力、保护其获得平均利润水平之上的公司来说,该行业仍然是有吸引力的。
公司的战略越能够为五种竞争力量提供防卫,越能够以有利于公司自己的方式改变竞争压力,就越能够帮助建立持久的竞争优势,公司的竞争战略也就会越来越有效。
具体包括
(1)尽可能地摆脱这五种竞争力量的影响;
(2)主动发起行动以形成可持续竞争优势,从而使竞争对公司更有利,给竞争对手增加压力,甚至为行业确定商业模式,如乔家大院
4、竞争谱系的特点
尽管所有管理者都感觉到了竞争压力,而且必须采取行动来限制竞争对利润的影响,但这种压力的大小在不同的产业中差异很大,因此,这里用“竞争谱系”表达这种规律。
在竞争谱系中,竞争端利润非常小,在垄断端利润非常高。
在寡头垄断结构下,任何情况都可以发生,或接近垄断的利润;或接近于完全竞争的水平。
在利基市场上,产品出现差异化,有机会减少
竞争对利润的破坏性作用
5、战略集团
产品与其它产品距离越近,彼此间的竞争越激烈;如果竞争企业间的产品距离越大,那么产品内竞争就会缓和,由此形成战略集团。
—般来说,群体图上,战略群体之间相距越近,成员之间的竞争越激烈。
同一战略集团中厂商是最直接的竞争对手,其次是相距最近的两个群体中的成员厂商。
一般来说,群体图上两个相距甚远的战略群内的成员厂商几乎没有竞争可言。
在战略集团分析中,我们要考察的一点是行业驱动因素及竞争压力是否对其中一些战略群体有利而对其他一些群体不利。
居于受到负面影响的战略集团中的厂商可能会尽力向条件更有利的集团移动,这种行动的难度有多大取决于目标战略集团的进入壁垒是高还是低。
6、如何建立在位优势
进入障碍是指可以导致产业对潜在进入者的吸引力不如对在位企业那么大的一组条件。
由于竞争地位上的不对称是进入障碍的基础,进入障碍可以赋予其竞争优势,因此,我们有时也将进入障碍称为“在位优势”。
“在位优势”强调,已经在产业内部的企业都是在位者,进入障碍可以赋予其竞争优势。
(1)规模优势
所谓的规模经济,是指随着企业产量的加大,平均成本会降低。
(2)来自累计投资的在位优势
A当产业内企业需要分期投资,而且累积投资可降低趁本,那么在位优势就可以提升(先发优势)
b学习曲线,因经验所带来的成本节约。
在生产、分销、研发和营销等活动都存在
优势的大小取决于:
一要与在位企业的成本结构相比,进入者必须达到多大的累积产出;二成本下降的幅度大小
c创新优势
d促销优势如广告、品牌
(3)来自消费者忠诚的在位优势
如果企业提供的是一种体验型产品,在位企业凭借知名品牌而获得的相对于潜在进入者的优势将会特别强。
所谓体验产品,是指购买者必须经由体验才能够了解其价值的产品。
(4)来自转换成本和需求方收益递增的在位优势
(5)来自沉落成本的在位优势
对潜在进入者来说,高退出成本也构成一种进入壁垒
(6)范围经济
所谓的范围经济,是指企业因生产多种产品而节约的成本。
(7)与成本无关的在位优势
专利产品、易于获得原材料、政府补贴、有利的政府政策
(8)除进入壁垒外应考虑的其他因素
进入者群体数量和质量;产业成长性和盈利性;在位者对新进入者的态度,如挤占产品空间,通过契约或垂直整合阻碍进入,保持低价。
当进入壁垒低,进入者群体数量大,行业增长很快以及利润潜力很高,现有公司不能或不愿同新进入者展开激烈竞争时,新进入者的威胁就非常大
提高分配价值的基本方式:
减少竞争、较高的进入壁垒,较强的纵向位置
7、关键成功因素应回答的三个问题
回答下面三个问题有助于确认产业的关键成功因素:
(1)顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么?
(2)产业中的厂商要取得竞争成功必须做些什么——它需要什么样的资源和竞争能力?
(3)产业中的厂商获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施?
第四章
1、内部分析的基本步骤
(1)理解企业为顾客创造价值和获取利润的流程
资源、能力、独特竞争力
(2)理解价值创造和高赢利能力所必须的
卓越的效率、卓越的品质
(3)分析企业竞争优势的来源
优势–能够提高赢利能力的因素
劣势–改进的机会
2、资源、能力和核心能力的定义
资源:
指企业投资用于向顾客提供有价值的商品与服务的生产要素,包括有价值的有形资产、有价值的无形资产和组织能力
有价值的有形资产:
相对比较容易确认的资产被称作有形资产,包括企业用来为客户创造价值的实物资产、金融资产和组织资产
有价值的无形资产:
很难被竞争对手解释(正是这个原因,也很难被公司自己的经理人解释清楚)并模仿的是无形资源,通常无形资源深深地埋在随时间演变累积形成的独特的惯例和实践中,并与之融为一体。
无形资源包括人力资源;创新资源;声誉资源。
企业文化也可以成为竞争优势的来源
组织能力:
企业为实现期望目标,有效集合个别资源的知识与技能。
简而言之,组织能力指组织随着时间的流逝配置有形和无形资源的能力,通常指组合资源,以利用这种能力实现期望的目标。
能力开发——通过有形资源和无形资源复杂的相互作用,
不断融合而形成新的能力。
能力组合——以独特的能力组合来建立具有战略价值并导致竞争优势的核心能力(核心竞争力)组合
核心能力
核心能力(竞争力):
能为企业带来相对与竞争对手的竞争优势的资源和能力。
在企业积累和学习如何分配资源和能力的组织过程中,核心竞争力会不断涌现出来。
至少有三种检验方法可以用来确定公司的竞争力:
首先,核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便
第二,核心竞争力应当对最终产品为客户带来可感知价值有重大贡献。
最后一点,核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。
核心竞争力是组织内的集体学习的能力,尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力。
核心竞争力必须是:
有价值的能力:
能为企业在外部环境中利用机会,降低威胁而创造价值的能力
稀有的能力:
极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力
难以模仿的能力:
其它企业不能轻易建立起来的能力
不可代替的能力:
不具有战略对等资源的能力
价值链:
将企业作为一个整体来看无法认识竞争优势。
竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程中所进行的许多相互分离的活动。
3、价值链的定义,及在分析中的作用
价值链列示了总价值,并且包括价值活动和利润。
价值活动是企业所从事的物质上的和技术上的界限分明的各项活动。
它们是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
基本活动:
涉及产品的物质创造及销售、转移给买方和售后服务的各种活动。
辅助活动:
是辅助基本活动并通过提供投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。
价值链分析
(二)
就竞争角度而言,价值是买方愿意为企业提供给他们的产品所支
付的价格。
价值用总收入来衡量,总收入是企业产品得到的价格与销售数量的反映。
如果企业所得的价值超过创造产品所花费的各种成本,那么企业就有赢利。
一定水平的价值链是企业在一个特定产业内的各种活动的组合。
一个产业部门范围的价值过于广泛,因为它可能会混淆竞争优势的各种来源。
虽然同一产业内的企业有相似的价值链,但竞争对手的价值链常常不同。
价值活动是竞争优势的各种相互分离活动的组成。
每一种价值活
动与经济效果结合是如何进行的,将决定一个企业在成本方面相对竞争能力的高低
价值链分析:
(三)
竞争者价值链之间的差异是竞争优势的来源。
价值链分析(四)差异就是优势
第五章
1、基本业务层面战略的特点
基本的竞争战略(GenericCompetitiveStrategy)是指能够为企业带来独特竞争地位和竞争优势的业务层战略
基本战略的特点
无论什么样的公司都可以采用这些战略——制造业公司、服务业公司和非赢利组织
可以应用于任何产业环境中
来自公司对产品、市场和独特竞争力的一致性的选择
竞争优势的两种基本形式与企业寻求获取这种优势的活动景框相结合,就可引导出在产业中创造高于平均经营业绩水平的三个基本战略:
成本领先、差异化和目标集中。
集中战略有三种变形,即集中成本、集中差异化和同时集中成本与差异化。
成本领先者建立一种成本结构,能够以低于竞争对手的单位成本提供产品和服务战略选择
2、成本领先战略的内涵、优势、劣势与适用范围
成本领先者无意尝试成为产业创新者
成本领先者将产品定位于吸引“普通的”或典型的顾客
成本领先者的最高目标是提高效率、降低成本
1、成本先战略的优势
通过成本优势在产业竞争中保护自己
较少受强大供应商提价的影响
较少受强大购买者投入品价格下降的影响
大
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