商业地产房企开发模式.docx
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商业地产房企开发模式
持续调控、城镇化下的商业地产25家企业开发模式
序号
企业
开发模式
主要内容摘录
1
万达集团
订单模式
∙截止到去年年底,万达商业地产公司持有开业收租物业面积566万平方米,计划到2012年开业70个万达广场,持有收租物业面积1300万平方米,年租金收入70亿元,规模排名全球行业前。
∙57岁的王健林可能是中国商界拥有头衔最多的富豪之一,除了万达集团的董事长、全国工商联副主席、中国房地产协会副会长外,他还被称呼为足球教父、内地首富、慈善家、订单商业地产的模式缔造者、地产业的意见领袖。
与潘石屹不同,他惜字如金但发言大胆,观点明确,不喜网络,偏爱主流平面媒体,喜欢在背景宏大的大场面下,面对台下济济一堂的记者发布重要的战略合作协议。
∙2004年成万达分水岭,开创订单商业地产模式。
∙1990年之前,王健林即开始在大连进行住宅开发,但是,直到2004年之前,万达集团还难以称为一个全国性的地产商。
这一年,是万达集团的分水岭,王健林决意大规模进军商业地产。
刚开始,销售型的商业地产策略,因业权不统一,不易统一管理,导致租金水平不能满足预期,万达集团旗下开发的多个万达广场,一开始就遭遇了很多业主的抗议。
随后,王健林变销售为持有,并开创订单商业地产模式,迅速打开局面。
2005年以后,中国地产全行业迎来起飞,已经做好准备的万达集团在数年之内,即在全国复制了数十个万达购物广场,这些购物广场大多地处二三线城市的黄金地段,开业之后,很快就成为当地的地标建筑。
∙2005年,寻求多元融资成为全行业的公共话题,一时间,谈论各种创新的融资方式已经成为一个时髦现象,但是,王健林却是少数几位在实践中默默推进多元化融资的地产领袖之一。
2005年年中,王健林启动境外资产重组,为国内九个成熟购物中心在香港资本市场的证券化铺路,该宗国内首个REITs虽然夭折,但是却借此打开了一个联姻境外资本的融资通道,在国内商业地产进入银行惜贷黑名单的行业背景下,收获数十亿元的真金白银。
然而,国内关于红筹公司境外上市的监管政策陡然转向,最终,王健林功亏一篑。
∙他会是楼市狂欢时代结束前最后一位地产大玩家吗?
至少,他表现出与他的同行截然不同的企业家气质:
用强势的企业文化管理着一个商业地产巨无霸,发言真诚,很少让听众失望,也经常给媒体留下重磅的财经题材。
但被要求谈一谈公司未来的图景之时,他又经常用一连串的数字来描绘。
对听众来说,这些数字未免太夸张甚至不切实际,但是,只有他把这些全部看成了自己对未来的承诺,更重要的是,他大多数时候兑现了自己的大部分承诺。
∙然而,“订单模式并非适合每个项目”,商业地产分析师王浩表示。
一方面,主力店的成功招商会让项目后期营销批上美丽外衣;另一方面,入驻品牌对开发商“低租金、高门槛、严管理”的要求,将不可避免地产生资源分配上的人为不公平以及“后遗症”。
而这,恰恰是鲜为人知的内在隐忧。
∙“以目前商业地产开发行情来看,如果不采用订单模式的方式开发商业地产是无法满足大型主力店要求,开发商可能会付出惨重的代价,日本开发商从来不开发没有订单的商业地产。
”冉立春评价道。
∙“要做订单模式,首先开发商要有足够的资金实力,能够应对长期的资金流动压力。
”龙湖地产负责人说,“否则,为百货店的设计做好了,开发商也支撑不下去了。
”由此看来,由于资金链的限制,缺乏强大资金链支持的中小型开发商不可能以此方式运营商业地产。
缺乏监管和节制的“订单模式”,有可能成为开发商“圈钱”的工具。
一位不愿透露姓名的行业人士向透露:
一些开发商首先按主力店具体要求建设商场,不在乎主力店租金多少,而只关注借助大主力店品牌的商业炒作,抬高产权商铺的售价。
∙王健林认为,万达应走相关多元化之路。
所谓相关多元化,即发展以商业地产为核心的全产业链,包括商业地产、五星级酒店、连锁百货、文化娱乐、旅游度假等五大产业。
∙作为长沙当地规模最大的城市综合体,长沙开福万达广场写字楼、商铺及附近万达公馆的销售均已近尾声,售价高达1.5万元/平方米的万达公馆被平均房价仅约7000元/平方米的长沙人视为江景豪宅。
∙“万达的商业模式是快买、快干、快竣工,不需要囤地,不需要通过土地升值来获取利润。
”王健林1月20日在万达集团的2011年会上依然表态坚决。
万达集团发布的2011年最新数据显示,集团总资产1950亿元,同比增长40%;收入1051亿元,同比增长43%。
其中,万达商业地产公司收入953亿元,同比增长36.5%。
∙2000年至今,万达与万科选择了截然不同的发展道路在中国房地产市场狂奔:
前10年,万科靠住宅市场的春天“快速拿地、快速开发、快速销售”成为全球最大不动产公司;2008年开始,万达则迎来了商业地产的“黄金十年”,通过“快买、快干、快竣工”赢得商业地产领域的霸主地位,王石和王健林都崇信“天下武功,唯快不破”。
∙ “速度和模式是把双刃剑,顺驰当年也捧着这柄双刃剑,信心满满攻城略地,但最终折戟而归,可以说万达能否上市,不仅关系到其能否延续高速扩张,也关系其生死存亡。
”在怡居地产顾问公司总经理吴炜看来,高速奔跑的万达,在商业地产领域暂时找不到对手除了它自己:
在商业地产领域抢地盘渐入尾声之际,它需要完成另一次转型,平息业界对其产品类型、盈利模式的争议。
∙万达模式往往被业内称为“商业地产的全产业链模式”。
所谓全产业链,即万达自己选定目标地块、竞标并设计开发,然后通过出售配套的写字楼及物业获得绝大部分销售收入,而在其自主运营的万达商业广场,万达会借助自己多年发展积累下来的零售、美食、休闲、文化、娱乐、度假、高端酒店等所有消费行业资源优势[2118.350.04%],或出租,或自营。
其中,自营主要集中在电影院线和高端酒店管理。
∙ 不愿具名的建银国际人士认为,全产业链升级后的万达已经跳出商业地产倚重持续运营能力的传统模式,对资本市场也更具吸引力。
“他们的拿地成本极低,容易通过抵押土地融资开发资金,而全产业链之下的快速复制能力,也让速度发挥到极致。
”万达做项目往往是先算后干,先做规划设计、测算成本后再决定是否拿地。
项目开发过程实行计划模块化管控,保证项目全程的成本、现金流都在计划管控的范围之内。
2011年万达结算的30多个项目,成本全部低于目标值、净利润全部高于目标值。
但“同质化、速度和规模累积到一定程度,管理脱节,就会成为万达的负担。
规模大和圈地快,并非商业地产的主流模式。
万达一招打遍天下的大一统模式,很快会遇到增长乏力的瓶颈。
”成都同恒地产顾问有限公司总经理文化勇认为,万达有可能做到商用物业全球老大,但到了那个点之后,便会面临急剧下滑的风险,“万达需要来一次转型”。
∙商业地产开发所需资金约20%由万达直接投资—销售利润+内部资金调配:
商业地产约60%的投资为当地银行贷款;另20%左右由主力店企业自己投资。
万达需以分期滚动以减少某一时间节点的资金占用,通过项目快速销售汇款以及所持物业租金以平衡现金流。
∙万达在三四年前就有一个新的战略转移,那就是文化和旅游。
在文化产业上,我们已经连续6年在中国企业中的投资额排名第一,目前纯粹的文化产业体量已经达到57亿元,包括连锁文化娱乐、电影制作等,效益、规模都很不错,回报率也比较理想。
实践已经证明,文化不仅可以做产业,还可以做成大产业。
在旅游产业上我们也不断有很大的手笔,并已经与地产业务形成良好的互动和融合。
我相信,下一个10年,文化和旅游将成为万达新的核心竞争力。
∙多企业低估了做商业地产的难度,商业地产不仅需要设计、建造,还要管理,而真正收益就体现在管理运营上。
预算租金1亿元,管理不到位只收回来了5000万元,你所有的模式再好看、再严密都会付诸东流。
因此商业地产的后期做不到位,商业模式是很难建立起来的。
∙王健林:
关于收购恒力商业地产股权的问题还没有正式公告,要等联交所公告。
中国IPO暂停了,我估计重启也得到今年下半年了。
万达电影院线规模亚洲老大,运营很好,上市应该没有问题。
商业地产上市也在排队,但是受限于国家宏观调控的政策,这就不好估计。
万达上市真不是以募集资金为主要目的,万达去年竣工12个广场,今年竣工20个广场,明年竣工17个广场。
任何一个竣工物业拿出来抵押贷款,拿个10亿8亿不是问题,相当于一次上市的融资。
上市主要是为了建立好的现代企业制度,更为了高管和长期跟随我投资的小股东有一个流动性。
∙美国有3亿人,大大小小有3万个购物中心。
中国真正开业的购物中心有1000个吗?
中国的商业地产是结构性失衡,多的地方过多,真正缺的很缺。
当然,也确实出现一个城市有四五十个购物中心的问题。
但是商业地产并不是真正意义上的过剩和泡沫。
∙万达做电商不是要做一个淘宝或是京东,而是为了丰富线下资源,把万达广场打造成智能广场。
商业形态上,万达包括地产、酒店、百货、购物广场、公寓、院线,覆盖衣食住行。
预计2015年底,有20亿人次进入过万达广场。
但这20亿是些什么样的人,年龄分布怎样,他们什么时候来,喜欢买什么,这些特征并不清楚。
万达的电商平台正是要建立客户分析系统,为招商服务,使万达广场更能满足客户的需求。
∙我最注重的问题就是盈利模式,我做任何一件事情都要想清楚它的盈利点在哪里,能盈利的事情就做,不盈利的事情,盈利模式分析不清楚的、现金流不清楚的坚决不做,这是第一个要注意的,就是一定要有盈利的商业模式。
二,特别关注现金流量,确保你的现金流量能支撑你的发展,而不是依靠融资,不是依靠借贷。
三,留有适当余地,不把事情做得太满。
∙王健林在接受媒体采访时表示,“现在商业地产火,绝对是暂时现象,就是个别投资者的预期还没有改变,觉得住宅不能炒我炒商铺吧,但是如果这个风向一改变,他就啥也不炒了。
基于这种情况,我们上半年就维持少拿地、不拿地,如果上半年的销售掉到2万亿以内,全年肯定会出大问题,那我们下半年就象征性弄几个得了。
”
∙然而仅隔几个月,王健林就改变了说法,“现在是最后的机会,可以做大市场份额,可以积累经验,可以赢得未来的市场空间和话语权。
”那么,在最后这个如此之短的时间窗口内,王健林能实现他的巨人梦想?
这个全球第一的称号对万达真的重要吗?
∙2002年至2004年间,万达商铺的分割出售产生了一系列纠纷和停租退铺风波,对万达的订单地产模式提出了严峻挑战。
据媒体报道,万达出售的11个项目中,由于实际的租金回报达不到预期,在长春、沈阳、长沙、济南等地的7个项目出现了诸多问题。
“商铺在销售之后,再进行商业规划、整合,有两个方面保证不了,一是经营的整体性,二是经营的有效性。
”王健林曾经如此自我解剖。
当商铺的产权落入业主手中之后,其经营权可以自主支配。
因此,售铺后商业广场规划的整体性难以保证。
相应,由于商铺经营缺乏整体规划,市场定位参差不齐,目标顾客与沃尔玛带来的人流出现错位,导致商铺经营效率底下,业主投资回报率上不去。
∙ 从2005年开始,经历了“分割产权”出售消极影响的王健林宣称,万达广场商铺“只租不售”。
之后,万达转向持有大量商业面积,租金收入成为其主要利润来源。
然而,“只租不售”意味着大量资金无法在短期内快速回流,万达如何平衡现金流?
最终,王健林确立了万达的第三代产品——“城市综合体”的发展模式和资金规划。
所谓“城市综合体”,是集大型购物中心、高星级酒店、写字楼、高级公寓于一体的商业地产形态,同时包含了住宅、公寓、写字楼的开发和销售,以及高档酒店、购物中心的开发与运营。
这个发展模式万达一直沿用至今,并成为国内其他商业地产商的标杆。
在现金流方面,住宅项目是销售重点,100%销售,其次是写字楼,按照不同项目的资金情况和写字楼的投资回报期决定出售的比例,这两块销售会占到整体项目前期投资的1/3左右。
∙兰德咨询(中国)有限公司总裁宋延庆评价说,外界分析万达模式,甚至是万达旗下部分项目在进行宣传时,总是习惯性地把万达的第三代产品按照不同功能建筑的面积百分比进行功能划分,这其实是大错特错的。
举一个简单的例子。
如果按照40%设定商业面积,是否意味着20万平米和60万平米都是40%?
显然不是!
事实上这其中遵循的是“加法原则”,即首先是确定需要多少面积的商业,其次是需要至少多少面积的写字楼、住宅才能实现“现金流滚资产”。
第三是可售的写字楼、住宅部分越多越好。
例如襄樊项目,住宅部分的比例就高达70%以上。
相信王健林也是这么“盘算”的,只不过外界和下面的人给曲解了。
实际上,万达的第三代产品仍有一部分外围商铺进行销售,但与以往不同的是,现在买商铺的是商户占多数,投资者占少数。
这样既稳定了经营,又保证了现金流滚资产成功实施。
另外,2005年国家各银行推出经营性物业抵押贷款,万达广场可以通过抵押获得10年左右的中长期贷款,也解决了万达的一部分资金问题。
王健林说,零售业不动产较一般房地产项目更容易获得抵押贷款,“对于十年期抵押,五年后还可以重估重抵,由于五年后租金提升,因此又可以获得一笔更高的抵押贷款。
”与2010年15座万达广场和7家五星级酒店开业的记录相比,万达2011年的扩张速度丝毫没有放缓迹象。
在银根收紧的情况下,如此大规模的扩张所需资金靠物业抵押贷款,足以支持吗?
事实上,除了零售业不动产抵押融资,记者发现,万达2011年开始大规模染指房地产信托融资。
公开资料显示,截至目前万达今年已有10只信托产品成立或正在推介、募集。
上述信托产品中,大部分为股权信托,其中部分产品披露的信托规模在5亿~15亿元。
而记者查询,今年以前万达仅推出过一只信托产品,显示出房地产信托融资正在成为万达今年新的主要融资渠道。
记者采访了多位融资专家,他们都表示,股权信托的一大好处是不会增加万达的债务负担。
但他们也指出,房地产信托热主要是由于银行信贷收紧而开发企业其他融资渠道的无奈之举。
∙不仅是资本实力,华润的万象城因为运营能力出色,也更具有抗风险能力。
中国购物中心产业咨询中心主任郭增利及美合集团副总裁汪传虎都向记者表示,“比较看好华润的万象城模式”。
∙实际上对万达形成挑战的不仅有中粮、华润这样的竞争对手,还有美国西蒙集团、澳大利亚西部集团、新加坡嘉德置地这些世界商业巨头。
王健林的担忧在于——西蒙在资本市场上是2A到3A的评级,募资成本只有1.8%~2%,利润5%就有赚;而万达的募资成本是7%~8%,怎么比?
所以万达必须利用好这几年的保护期,干到百八十个项目,让后来者怎么追也难以超越。
2
绿地集团
∙张玉良:
住宅开发要不要做?
要!
整体来看,地产行业的高速增长期已经过去,但中速增长期会持续。
房地产尚存的发展空间——随着城市化的发展,住宅类项目刚性需求会稳定增加:
农民工进城、流动人口买房,刚性需求不能带来房地产的高速增长,但可以让房地产达到健康、持续、低速的“细水长流”,所以我并不看空。
但是,作为大企业,应看到未来。
普通住宅开发已经进入了中低增速期,商务地产开发还将高速增长。
∙近年来,绿地大力发展的能源产业,规模已经与地产相当,销售收入也基本持平。
但张玉良称:
绿地此举是“转型不转行”,发展辅业仍是为了做强主业房地产。
他笑称,普通开发商现在很难从银行贷到款,但绿地从来不缺钱,甚至还有银行反过来向绿地借钱,因为能源赚来的钱可以流向地产开发,这样既不违背政策,又解决了问题,“多元化发展可以抵抗不同行业的波动。
”
∙绿地集团董事长张玉良就表示,紧密型和捆绑型的商业地产模式标志着绿地集团从单一型开发商向商业地产全程营运商逐步转变,着手建立开发、运营一体化的商业地产全产业链。
绿地集商业地产开发商模式向“订单式”过渡,在当前宏观调控背景下,这也标志着绿地正在加速其企业自身的创新转型。
∙绿地在成立之后2年首期2000万元盈利中,有1700多万无偿投建上海沪闵路地铁一号线沿线绿化带,从1995年到1997年,绿地每年拿出4000万到5000万元建设城市公共绿地。
这不是一件寻常事,不像是一个谋利的地产开发商该做的事。
但这件与众不同的事情给张玉良带来的收获是绿地以公共绿化提升了房产价值,同时获得政府的政策性支持,参与旧城改造与动迁房建设。
∙但也有相关分析人士认为,绿地做超高层还另有目的,是借此获得更多的土地,本质是土地寻租为主导的伪市场模式。
因为通常张玉良在与地方政府谈判建“超高层”事宜时,地方政府往往会压低地价或捆绑一部分面积的土地给绿地集团。
∙据了解,绿地的海外地产扩张模式,主要通过收购旧物业改造和买地自建两种方式进行。
“我们原则上不和外方合作,他们节奏太慢,一个项目可能要3年才开工,而我们3个月就能开工销售了。
另外一个项目也不会谈两年,最多两个月”,张玉良把绿地国内速度也带到了国际竞争当中。
7月8日晚,美国《财富》杂志正式公布2013年世界500强企业名单,绿地集团以2012年实现销售收入2002.48亿元的业绩再次入围世界500强榜单,位列第359位,排名较去年上升了124位。
今年,绿地集团经营收入目标为3000亿元,较上年增长30%。
近日,作为绿地集团掌门人的张玉良解析了绿地如此快速增长速度的秘密。
∙“做地标性建筑不是我们想做,而是政府想做。
我们是中国超高层专业户,他们都想我们去做超高层。
我们想进入一个新城市,就要做政府喜欢做的事,政府想要做,我们就做。
我们不会随便跑到一个城市去建超高层,因为超高层投资额度大,建设周期长建设难度大。
”绿地相关人士曾无奈表示。
∙所谓的克隆模式,是绿地集团商业的地标型、区域型、社区型商业综合体概念。
张玉良认为:
“规模化生产过程中需要解决的是标准化问题,去年集团着重解决的,就是商业地产标准化模式和大商业地产的运行。
”
∙目前,绿地集团的土地储备面积已达5000万~6000万平方米,从一线城市至四线城市均有涉及。
“大企业不应抢‘地王’。
”张玉良表示,在现有的综合体克隆模式支持下,绿地今年会采取公开竞争和政府合作各占一半的模式进行,“可保持5~6年开发的土地储备。
”
∙绿地的模式不一样,是核心部分留下,其他卖掉。
第一年做基础,第二年上部做完,达到预售条件就卖掉,2—3年就回收成本。
持有的物业,又可以向银行、金融机构贷款,再继续发展新的项目。
∙项目占地面积2.56万平方米,规划建筑面积15.32万平方米,总投资10亿美元,开发业态包括酒店、办公、服务式公寓及高档住宅,项目将在合作协议签署后6~9个月内开工建设。
除了落子美国,绿地集团还在其他国家广泛布局。
一个月前,绿地刚刚收购西班牙两家高星级酒店;再早些时候的第二季度,绿地韩国旅游健康城项目启动销售,项目二期将于年内动工;此外,澳大利亚悉尼“绿地中心”项目将于四季度启动改建。
∙超高层是绿地在综合地产开发方面的品牌,现在已经有17栋绿地中心超高层,目前,全国300米以上的地标性建筑50%是由绿地集团投资建造的,在世界十大高楼中,绿地集团旗下就有3个,未来每年还都将有2—3栋绿地中心竣工。
为什么做超高层,一是城市应该从长大到长高,城市要有制高点,它也代表当地主流人群的愿望;二是城市发展基于经济的发展,很多地区具备了建造超高层的经济基础;三是行业技术已经成熟;四是绿地具备这样的品牌能力,建造300米高楼对绿地而言已经是常规技术。
我希望把绿地的超高层插满中国重要城市,原则上省会城市,经济总量比较高的其他城市,比如200万以上人口,GDP3000亿以上的地区,我认为都可以建造超高层。
前面也说到,主要是商业模式,出售的部分能够快速回笼资金,核心资产还可以抵押贷款。
∙在他看来,城市化动力主要体现在三个方面:
一是大量农村人口迁到城市,二是城市本身的旧城改造,三则是居民消费和投资的需求不断上升。
3
宝龙集团
∙2003年开始介入商业地产,宝龙一直关注二三线城市,甚至四线城市。
由于地价相差悬殊等方面的原因,二三线城市在土地成本、相关税费等方面具有优势,因此投资风险相对较低。
宝龙的要诀就是“快”。
只有快速开发,才能抓住商机。
宝龙将通过在经营模式标准化前提下,不断缩短项目的开发建设周期,加快资金的周转率。
我们希望的理想建设周期是:
一个项目从拿地到实现首批物业建设,耗时控制在8个月左右。
∙州宝龙城市广场的运营并非一帆风顺,开业前期,就有部分商户为了延长免租期而闹事,致使商场一片混乱。
危机时刻,宝龙干净利落地进行了一系列整改:
第一,调整经营团队;第二,帮助商家做市场宣传和推广活动;第三,对广场硬件设施进行整改;第四,为处于整改区域的部分商户减免1-3个月的物业管理费;第五,进行二次定位和二次招商,调整业态。
∙许健康也因大胆颠覆“因购物而购物”的传统商业模式,果敢确立了“宝龙城市广场”复合型地产全新模式而声名鹊起。
这种许“宝龙型”的商业地产模式,涵盖了购物、游乐、旅游、娱乐、美食、文化、健康、运动、商务、国际社区等多元化的业态形式,将宝龙集团扩张成以集商业地产、酒店旅游业、信息业、工业和文化艺术业为一体的多元化大型外资企业集团。
∙而在商业地产领域颇有经验的宝龙也总结出了自己的运作模式。
与传统模式相比,“宝龙模式”有统一选址标准、统一模式、统一产品。
“标准化生产能使开发运营成本降低20%以上”,宝龙集团董事局主席许健康透露。
标准化商业模式、低成本运营、汇集优势资源、提升快速扩张能力,这是宝龙地产能够先声夺人、快速复制的秘诀所在,也是“宝龙城市广场”创国际品牌的一道“杀手锏”。
∙针对此轮新型的城镇化,许健康表示宝龙集团在商业地产战略布局以及具体项目的开发上会相应做出调整,“我们会专门组建一家公司在城市等级比较低的地方,研究一些产品来满足城镇化发展的需要。
项目的规模做的小一点,更细一点,更人性化,建筑上更现代、更时尚,希望我们每一个产品,每一个项目都能够给这个城市带来大家很喜欢的东西,特别是年轻人更喜欢的一种购物环境。
接下来这几年的工作,我想会强有力推动很多细节,去实现以前城市化与城镇化之间的协调。
”
∙基于商业地产的价值体现,国内外商业地产公司采取了轻资产和重资产两类运作模式,重资产以租售并举为主要表现形式,轻资产则以资本运作和商业运营能力获取收益。
∙龙和万达均采取“现金流滚资产”模式。
作为大陆“租售并举”的典型,宝龙和万达均采取“现金流滚资产”模式,利用地产发展的上升期,通过物业销售沉淀资产,平滑未来行业周期性波动,控制风险。
万达商业地产的“现金流滚资产”模式,享受房地产开发和资产溢价双重利润,受益于环节衔接的精巧,以及对早前失败经验的总结,目前万达的模式已经走上了一条快速发展之路。
∙,“宝龙模式”的标准化即选址标准化、建筑设计标准化、业态组合标准化、运营管理标准化。
宝龙地产新建项目的业态涵盖大型超市、精品百货、五星级影院、专卖店、家电大卖场、美食广场、中外餐厅、自助式KTV等多种商业形态;商家组合不仅有TESCO、家乐福、沃尔玛、喜达屋、KFC、麦当劳等世界500强企业,还有新世界、王府井、中影、苏宁等国内排名前茅的连锁企业,各商户在宝龙城市广场内形成丰富、稳定的标准组合。
而据宝龙集团董事局主席许健康透露,“标准化生产能使开发运营成本降低20%以上”。
∙龙城市广场“1+N”商业模式,与传统的商业模式存在很大的区别。
其中的“1”代表购物中心,涵盖大型超市、百货、影院、KTV、电玩等;“N”则是滨河商业街、酒店式公寓、联排别墅、高尚公寓、星级酒店的集合;“1+N”盛业模式,是以购物中心为核心的一种商业形态,与游乐场、商业街、酒店、高档住宅、酒店式公寓等产品相结合,形成一个集“购物、
∙目前宝龙做商业地产主要有三种模式:
分别是城市型、社区型,和以曹路宝龙城市广场为代表的区域型商业中心。
以曹路宝龙城市广场为例,它定位于一站式时尚休闲娱乐中心,是集精品购物、高级酒店、娱乐休闲、滨河餐饮、别墅式企业公馆、高级写字楼为一体的大型城市综合体。
对于目前明显缺乏完善的商业配套的曹路镇板块来说,宝龙城市广场的建成将完善区域核心位置的商业空白、拉升上海东部区域的整体商业氛围。
4
金融街控股
金融街模式
∙2012年房地产行业仍面临着住宅市场的调控压力,房地产企业多方突围,掀起进军商业地产、旅游地产热潮。
4月1
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