基于电子商务的连锁零售企业BPR以SUNING为例.docx
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基于电子商务的连锁零售企业BPR以SUNING为例
基于电子商务的连锁零售企业BPR——以SUNING为例
4SUNING云商案例分析
近几年互联网高速发展,连锁零售企业的竞争环境在过去的十几年中发生了
不可想象的变化。
在竞争和变化中不断成长,连锁零售业暴露着了很多问题,包
括组织结构臃肿、规模扩张与市场需要相悖、运营成本不断上升、顾客流量持续
减少等。
在各方面因素的共同作用之下,连锁零售型企业急需,重新创造企业发
展空间和竞争力。
在此过程中,国内一些具有市场敏感度和改革精神的企业在改
革行为对业者具有很好的借鉴意义。
所以,本文对我国传统连锁零售巨型企业——
SUNING电器的电商化改革进行分析和总结,以期对其他企业电商化流程再造有参考
作用。
4.1SUNING云商发展情况和现状
4.1。
1。
SUNING云商情况简介
1990年南京,SUNING电器诞生了,最初经营空调的零售和批发。
市场需求在增
长、企业在发展,如今的SUNING电器已经不是小作坊,20多年的磨练,使SUNING已经
成长为中国家电连锁零售企业的领先者。
有几个关键年份,值得SUNING人骄傲。
(1)2004年7月,SUNING在深圳证券交
易所上市。
(2)截至2012年,SUNING电器连锁网络覆盖到30个省份,300多个城
市,拥有1700多家连锁店,80多个物流配送中心、员工18万人,年营业额达到
2300亿。
(3)2013年,SUNING以130亿元品牌价值位列胡润民营品牌榜第九,是
中国最大的商业连锁企业,名列中国上规模民企前三,为《福布斯》亚洲企业50
强。
(4)2013年2月,SUNING宣布将公司名称变更为“SUNING云商集团股份有限公司”,
提出了“店商+电商+零售服务商”的全新零售商业模式,此次更名可看作是SUNING去
电器的科技转型战略迈出的又一大步【10】。
(5)2013年9月,包括SUNING银行在内的
9家民营银行名称获得国家工商总局核准。
民营企业向民营银行进军的步伐再进一
步。
尽管工商总局已经批准少数民营银行的名称申请,但作为银行牌照的审批机
构,银监会目前为止尚未向任何申请企业发放经营许可证。
(6)2013年11月19
日,SUNING在美国硅谷启动了首个海外研究院。
(7)2014年1月27日,SUNING云商
收购团购网站满座网。
(8)2014年2月7日,SUNING获得国际快递业务经营许可。
SUNING成为国内电商企业首家取得国际快递业务经营许可的企业。
4.1.2.市场环境分析
2008年以来,国家开始推出家电下乡新政策,这种政策红利使得家电企业的
上下游获得了不错的业绩增幅,但伴随房地产市场增速的放缓,家电需求量也随
即放缓,一线城市表现尤为明显。
行业数据显示,3C产品的销售比例逐步上升,
伴随淘宝网、京东网、小米网络商城、乐视商城等线上商城的销售渠道逐渐流行。
SUNING这种传统的连锁经营商场市场压力徒增。
(1)需求增长减缓
针对一线城市的房屋限购令对家电市场产生了很大影响。
通过一组数据可以
看到,2011年一线城市家电下滑了10%。
未来几年家电销量将不再像以往增速那么惊人。
原材料的提价也将会导致家
电产品制造、销售成本增加,同时因为抑制通胀政策的导向,家电商品提价空间
也被抑制。
出口环境也不容乐观,欧美国家普遍经济低迷,消费能力已不如过往,
人民币的升值也抑制了家电出口量。
家电下乡新政策逐渐淡出,一线城市市场饱
和且竞争激烈,三四级市场在前一波刺激下需求,短期内需求难以形成新的增长。
(2)销售产品结构变化
市场数据显示,2013年家电行业传统产品的销售比例从原来的68%下降到
59%,3C产品零售比例逐渐提高。
这种现象在网络销售渠道上更加显著,3C网上
销售己经占中国整体网上零售市场规模的38%,在所有行业中仅次于服装行业,
构成网销产品最大的行业之一。
3C数码行业发展迅速,各个零售渠道、平台都保持了超预期的快速增长。
淘
宝网3C数码2014年较2013年增长30%,整个淘宝、京东等网上零售规模已经超
过传统3C家电零售销售收入。
(3)销售渠道变化
网络销售渠道兴起,据统计,2014年中国网上零售市场规模达到27898亿元,
从2004年1亿元的规模,仅仅花了10年的时间实现市场规模27898倍增长的惊
人速度。
且每年的增长率保持在不低于40%的增长。
2014年中国社会商品零售总
额为26万亿元,对比中国社会商品零售总额显示出网络渠道销售生命力。
同时为削弱连锁家电企业的控制力,提高零售环节利润,家电行业厂商们纷
纷自建销售渠道。
据悉格力、海尔等大厂商纷纷开始发力。
除了传统门店渠道,
众多家电厂商也积极开辟网上渠道。
目前制造商的网上销售主要分为两类:
一类
是自建网上商场;一类是在网上开设网络旗舰店。
京东商城、天猫城等专业B2C
网上商城在品牌和用户数量、认可度、忠诚度已经具有一定优势,制造商逐渐将
销售掌握在自己手中,争取主导权。
4.2公司内部问题诊断
(1)产品局限
和电商对手相比,传统零售实体店具有品类少。
传统零售的SKU数受到空间
限制,例如零售巨头沃尔玛通常SKU数为5万,而电商平台可展示的SKU数几
乎不受限制,意味着消费者可选择面大大增加,消费机会也会增加。
SUNING电器作
仍以实体门店销售为主体,库存量已经远远落后【11】。
(2)市场覆盖较小
相比电商用户覆盖全国,物流直达全国的优势相比,传统零售实体店的覆盖
面积只能达到5个工作日。
(3)内部竞争
SUNING连锁门店和SUNING易购存在着竞争,内部资源如何分配,如何得到集团战
略支持成为很大的难题。
SUNING强调打造一体化购物客户体验,网上线下同价同样
是一大挑战。
在质量没有太大差异的情况下,价值将是消费者做选择的主因,网
购主要原因是因为价格更便宜,一般价格较门店便宜5%~10%,甚至有的产品达
到30%。
这种内部都存在的渠道之争,将考验SUNING的管理者们,如何协调门店与
电商二者关系,线上线下协同发展。
(4)技术挑战
SUNING多年积累的是线门店管理优势,而电子商务是以互联网技术为基础的竞
争。
虽然在网络化进度上领先传统零售竞争,但是较天猫、京东这些纯粹的电商
企业,SUNING需要做的功课还有很多。
SUNING将面对的诸多技术挑战。
举例来说,苏
宁目前拥有线下渠道积累的会员约1亿,线上SUNING易购平台会员2千万,如何利
用线下的客户资源优势,促进网商的长远发展,无论在技术层面、营销层面都需
要挑战。
(5)SUNING开发平台尚不完善
目前SUNING的开放式平台发展方向定义为整合线上线下资源。
这一方向将对苏
宁管理带来巨大的挑战。
比如入驻商家的客户导入服务,SUNING目前并不能保证入
驻商家能够得到足够的客户流量,而京东、天猫则在过去的几年中推出了自有的
精准广告(DSP)投放系统,商家可以根据需要选择不同的推广方案,按效果付费,
自主管理商家流量。
另外,物流服务,SUNING拥有庞大的仓储物流资源,但目前多
是为其线下连锁门店服务,而京东快递已经覆盖国内所有一二线城市,并且在想
三四线城市快速迸发。
阿里巴巴集团旗下的菜鸟物流聚合国内一线物流公司,打
造物流开放平台,势必对天猫和淘宝网购也给予强力的支撑。
SUNING如何打造自己
的物流支撑体系,跟进自身销售卖场、仓储布局特点,设置物流中心,服务国内
消费者都是必须考虑的问题。
(6)转型速度决定生存空间
SUNING在积极发展线上业务,但还有线下主业需要经营。
转型的速度会遇到挑
战,对比新晋竞争对手电商的飞速发展蚕食市场份额,以及同时传统竞争对手如
国美线上线下齐发展的势头;另一方面随着房租成本的增加。
SUNING必须和时间赛
跑、和竞争对手赛跑,同时和自己成本增长的速度赛跑。
4.3SUNING战略定位
SUNING的转型在一开始就需要明确战略,考虑清楚涉及业务范畴,从而集中力
量来打造竞争优势。
面对复杂的市场环节,有两种定位可以考虑:
(1)实体零售
组织规模化,打造体验经济,侧重优势产品的销售;
(2)综合销售组织,发展多
种类渠道;定位决定企业转型方向,是新的开始。
从前面的分析可以看到,增加
体验经济,不如降低销售成本来的直接,多渠道销售更符合中国市场环境。
1)多
渠道销售可以覆盖更多的消费者,带去最大的价值、2)与实体店的投入相比、网
络销售更加节省;3)多渠道发展也是抵抗网商的竞争;SUNING明确的定位,即:
“电
商+店商+零售服务商”,这成为随后转型举措的指导方向。
4.4公司核心流程再造的确定
BPR在目前的情况下,只能对选定的关键作用流程来进行操作,即企业的关
键业务流程再造,那么需要通过价值链分析和重要性进行分析研究。
打造以SUNING易购电子商务平台和连锁门店,如下图,得出关键业务为产品供
应、两大销售平台、SUNING云平台、售后服务与客户管理系统。
这里不算真正意义
上的流程,只是对功能的综合描述。
还需要进一步得到排列和对比。
从而最终确
立再造核心流程。
5基于电子商务的BPR分析及再造
5.1基于供应链上下游资源的流程设计
供应链上包括供应商、制造商、分销商、客户四个要素,集成起来作为一个
不可分割的整体。
而电子商务改变着供应链上的信息流、资金流、客户流、商务
流的运作模式。
SUNING电器需要明确“以客户为核心”供应链设计和管理,并通过虚拟
组织门户将供应商、客户关联到一起,改变以往供应链线性关系,实现业务的实
时共享,实现双赢或多赢的业务局面。
5.2强化供应链管理,整合上下游资源
供应链整合供应商、生产商、分销商、零售商为一体,共协同完成组织业务
流程所形成的网络价值链。
基于IT技术和管理方法,协同各上下游跨组织,使企
业之间形成良好的互利关系,提升客户满意度,提升供应链整体效率和效能。
苏
宁作为大型家电连锁企业,在供应链中与消费者产生直接关系的环节,如何能够
通过电子商务和传统实体店面掌握供应链中消费者的需求、动机、特点,建立以
顾客为中心的现代供应链结构,将会强化企业在供应链整合中的作用,减少信息
不对称引起的资源使用低效情况发生。
目前,SUNING云商在电子商务模式中基本都是在低价竞争,使得自己的某个业
务或者产品领域营业利润更加低薄。
比如,手机、数码等3C产品等家电是企业经
营的主要产品,此类产品但价格低,利润薄。
SUNING云商希望维持经营,又想留住
顾客,又想要在市场竞争中占有一席之地。
只能通过整合供应链,向供应链要利
润,提高核心竞争力,建议采用下面的模式:
(1)业务流程外包,提升核心竞争力
业务外包是突出企业核心竞争优势、强调外包企业的专业性。
供应链的管理
就是要企业根据的自身特点,区分出企业自身的竞争优势,投入资源到优势领域,
非优势领域邀请该领域具有专业公司协同完成,这是业务外包。
实行业务外包的
企业要集中资源做核心业务,而邀请“专家”完成非核心业务。
为了取得双赢,提高
企业运营水平,需要有效结合核心业务,包括核心资源、流程、管理、团队等。
SUNING在信息化程度比较高,而自建物流系统产生过于庞大的开支,却不见得渠道
很好的回报,所以可以整合专业的物流外包企业资源,将外包供应商纳入企业管
理系统中来,将有效提升SUNING的供应链整合能力,开创零售商主导的供应链管理
平台,提高竞争力。
(2)一体化的供应链,提高运营水平
实现建立建立战略联盟的关系,需要通过实现一体化的供应链就是指企业通
过协调、合作,运用信息技术。
这方面更着重供应链的所有企业在理念上,从传
统的追求短期绩效转变为通过整条供应链的稳定来获得长久的高收益。
SUNING作为
流通企业,它闭环式一体化供应链中处于核心位置,起到调节器的作用,通过上
下游企业的战略联盟、顾客关系,来建立成本优化、效率提升的一体化供应链的
管理平台。
在这个过程中,信任机制和利润分配机制的建立能够确保信息传递的
及时性,降低信息不对称而引发的资源低效率的情况。
通过供应链的一体化,供
应链战略联盟的建立,SUNING电器可以获得电子商务方面“采购权”的优势,对于提高
顾客服务水平、将最终客户纳入自己的供应链体系中提供了有力的保证。
30
(3)利用第三方物流,提升物流服务水平
SUNING的物流体系会有优化效果来作用于对于实体店面的采购、配送、调拨起。
但是电子商务对物流的速度、精度要求更高,对供应链管理上的所有涉及相关企
业都提出了整体运作的要求。
SUNING电器将采取多方物流满足企业对物流常规服务,
并取得增值服务,比如订单处理、商品跟踪等,甚至提供保险服务,从而建立企
业的衍生价值服务,为了提高物流管理、为企业提供制造、销售、决策方面的支
持,如库存管理与控制、采购与订单处理、市场调研和预测、产品回收等,SUNING
将通过参与、介入企业的供应链管理即物流系统。
同时第三方物流企业会管理供
应链的物流,包括销售采购、生产、和物流,包括退货等逆向物流和废弃品,进
而使产品在仓储、运输、分销过程中占用的空间最小、耗用的资源最少,外包物
流给第三方提供商,能够大幅度减少成本,增强企业的核心竞争力。
(4)建立以客户为中心的供应链管理体系
传统模式中,SUNING电器主要从事经销、代销,客户资源并没有发挥,究其原
因就是没有有效地将客户资源纳入到供应链里来。
因此建立以顾客为中心的供应
链管理系统,核心就是:
建立以客户为中心的采购机制,以满足客户需要来进行
订单管理,实现服务增值:
实现一体化的管理以客户为中心的配货、补货、拣货
和流通加工的过程,建立以客户为中心的营销平台,来提升营销水平。
5.2.1.优化商家与厂家的关系,谋求共同发展
家电行业零售商与供应商的供应链关系只有两种,第一种是单纯的供应关系;
第二种以伙伴关系为导向的供应链关系。
合作伙伴关系是合作各方以双赢(多赢)为目标而结成的战略联盟,为了共
同的共同目标,以供需为纽带,信任为基础。
在供应链关系下协调下,零售商与
供应商面对的一个共同的市场和准客户群。
伙伴关系如果做到快速把握市场动态,
合理调配双方资源,将能够快速将产品导入市场。
为实现供应链各个环节的盈利、产品质量与产量、商品生产周期、用户满意
度及业绩的改善与提高。
合作伙伴关系会在降低供应链的成本、提升信息共享、
提升稳定性方面带来更大的竞争优势。
合作伙伴关系的前提是改变观念、对于供
应链有同样的理解,达成关键因素的共识并,才能实现多赢:
(1)选择匹配的合作伙伴。
应遵循以下原则:
市场信息:
合作伙伴要拥有物流优势,及时、正确,速度,以及提供优质的
顾客服务,能够持续降低经营成本等。
持有相同的价值观和战略思想。
(2)两方能否对供应链的理解和行动达成一致是重要一环。
(3)明确共同目标,双方认可利益分配形式。
价值观必须统一互能够为合作
伙伴的利益思考和行动,认可伙伴付出的努力和实现价值;
(4)信任是供应链中各方合作的基础。
最大挑战就是如何培养企业信任的关
系。
需要将企业信任关系不断进行培养。
不信任会导致供需双方面临危险,会使
企业成本居高不下。
而相互信任能够使双方优势互补和降低风险,迅速适应市场
的变化。
(5)及时调节供应链企业间的矛盾。
冲突会导致供应链的销量大打折扣,苏
宁电器必须意识到:
在这个竞争和合作并存的年代,优化上下游关系,才能保证
线上线下的零售业发展持久健康。
5.2.2.供应链BPR优化结果
SUNING电器电子商务经营模式中的供应链管理流程再造实施后,应具备核心竞
争力专业化突出、运营一体化明显、物流服务水平优越的特点,并拥有与之关系
密切、目标统一、价值独享、充分信任的战略合作供应商。
(如图5.1所示),流
程的复杂程度大大简化和产品、信息传递的效率提高,可以对比流程图(图5.2
与图5.3)。
5.3营销流程再造
5.3.1.产品优化
(1)不同渠道类型采取不同的产品营销流程:
SUNING电器门店渠道销售的品牌知名度在国内已经很广泛,门店可以代表过去,
而电子商务模式之于SUNING是未来,具有很强的SUNING战略的意义,对未来十年的发
展有着至关重要的意义。
为了充分发挥渠道的资源优势,实体和网络销售渠道销售产品,分离采购渠
道、产品折扣采取不同的折扣系统。
产品采取差异化的营销流程,实体店面的产
品强调的是便捷,社区店的产品采用目前旗舰店产品定位,来迎合社区产品的需
求:
网络销售要扩大销售产品类型,SUNING已经建立了家电、3C、超市、母婴、百
货、金融、文化等不同品类。
截至目前,SUNING线上线下商品SKU数超过1400万。
采用低价、特色的方式提高用户访问量,来提高市场份额。
服务易栈作为SUNING开辟电子商务的渠道,主要通过服务和销售相结合的方式,
保证精细化的管理和延伸销售;
(2)注重产品特色,强化自身品牌。
2014年度SUNING对自己品牌认知度做了调查,主要年龄段在40岁以上消费人群,
品牌年轻化急需改进。
在网络消费市场的知名度处于初级阶段,需要通过品牌和
产品管理来吸引年轻人群,为此SUNING赞助国内最火爆的真人秀节目《奔跑吧兄弟》,
并且邀请节目中的明星邓超作为SUNING的代言人,进而改进了在年轻群体中的品牌
形象。
SUNING要强调门店的优势在于体验式的家电推荐,用体验经济拉升附加值。
品牌宣传结合了年轻人群的品味做重点的突破,要更加年轻化,更加有活力。
(3)个性化定制生产
电商人群的主力是20岁到35岁之间的人群为主力,这个年龄段对于产品的
个性化要求很强,对于定制产品有强烈的兴趣,能够促进顾客的消费冲动。
世界
知名的戴尔电脑公司,可以根据用户的喜好自己选择计算机的配置,这个行动为
戴尔电脑公司获得了很大的市场份额和回报。
5.3.2.定价优化
根据中国互联网调查报告显示,价格优势是消费者选择网购的最主要原因,
SUNING在电子商务在价格策更注重定制化、差异化和灵活性,因此,可以采用如下
的定价再造流程来进行价格的调整。
(1)低价
互联网作为传播渠道,会让网民很容易搜索到同类低价产品。
如果采用低价
竞争,需要介绍自己产品的同时,对比竞品的价格,来凸显自己的价格优势,进
而吸引消费者。
吸引眼球原则,企业特价促销活动,也可以是新产品通过低起价
拍卖达到促销效果,消费者在被特价商品吸引到企业网站的同时,也会有机会了
解到该网站其他产品,短时间内吸引网民的注意力、提高知名度并快速占领网购
市场提供了先机。
(2)差别定价
同类产品或者差别较少的产品,在企业出售的时候,最好根据差别定价来进
行销售,或者根据产品当时的情况,这种定价方法并不一定是根据商品的成本不
同而造成的。
主要有以下几种方式:
1)顾客差异定价。
奖励付费会员或者购买历史积累积分多的客户,享受更优
惠的价格。
2)产品型号差异定价。
按照不同型号的产品制定价格,不同型号的产品的价
格和成本之间的差额不是完全同比例的关系。
3)绑定组合定价。
通过产品组合来进行捆绑销售,制定优惠的价格,来促进
营业流水的增加,有助于转移消费者对于产品价格的关注度,也避免的了解释制
定不同价格策略的原因,防止顾客有所排斥。
(3)浮动定价
浮动定价为了适应市场,在2015年双11期间,为了应对主要竞争对手京东
等,内部,满足消费者,应对竞品随时调价的策略,这需要IT技术随时抓取相应
价格并且做策略性的调整。
(4)定制化定价
这种个性化的定价策略主要满足用户的个性化需要,强化了与客户间的互动
性,通过这种专属的需求来提高价格。
总而言之总,无论采用什么策略,SUNING的定价策略都应考虑网购人群现如今
的购买特点和企业实际情况,都必须根据产品的特点和网上商城发展现状来选择
适合企业自身发展的价格策略。
从而在消费者满意度和企业盈利方面渠道双丰收。
5.3.3.推广渠道优化
SUNING电子商务需要更多的用户流入来提高电子商城的访问量和订单数量,可
以考虑通过搜索引擎优化、导航站投放、以及社交媒体网站进行互动宣传来提高
自身的品牌度以及用户访问量。
用户逐渐习惯在手机上操作来完成商品、浏览、下单、交易。
这种情况下苏
宁加大移动端的SUNING易购APP的投放力度,目前在主要平台IOS和Android,合
计超过八千万的安装量,超过千万的日活跃用户。
5.3.4.促销优化
(1)折价式促销
打折券是目前电子商务促销最常见的方式。
赚钱是公司的终极目标,高额的
代金券可能会短期内影响企业的收益,但对用户具有较强的吸引力,可以当做为
吸引用户访问商城而采取的推广手段来理解[13】。
(2)抽奖式促销
抽奖作为一种市场调查、销售、培养用户的的促销手段,适用于快速吸睛、
推广的时间段。
(3)积分式促销
积分促销在电商系统中更容易实现,可以很容易的通过系统来实现客户管理,
可信度容易接受。
拉升网民的忠诚度,以及口碑传播等。
(4)赠品免费式促销
赠品促销,就是通过销售产品附带一定价值的赠品来促进销售。
(5)文化传播式促销
借助文化与产品广告交叉融合,容易引起网民的关注,并且可以迅速借助各
种社交、视频网站铺开宣传,较长时间引起广泛讨论,是很好的一种促销手法。
(6)在线联合促销
联合促销是指不同商家之间联合促销的方式,往往这种活动产生意想不到的
正面效果。
如SUNING电器可以和某知名3C企业提供最新款手机的首发特卖活动,限
号抢购,引发网民的关注和消费。
非竞争性的厂商之间可以组成线上促销的策略
联盟,通过会员资料共享,增加与潜在消费者接触的机会,这不仅避免使本企业
的商品受到冲击,另一方面又拓宽了商品的消费面。
由于SUNING的商品还是具有多样性的,各领域商品之间可以产生多种组合,苏
宁应当根据广告促销和企业电子商务平台促销的两种方式来达到最佳的促销成
果。
5.3.5.营销优化结果
5.4服务流程再造
提高客户满意度是SUNING电商的服务流程改造目标,提升效率和水平将以便利
为宗旨,围绕服务模式的三大板块:
售前、售中和售后展开。
服务模式优化策略
的结构如图5.7所示;部门之间业务流程图如图5.8;具体业务流程如图5-9。
5.4.1.售前服务优化
(1)决策便利
购买决策主要有两个考虑:
1、网购还是线下购买;2、网购选择哪个网站。
如果,无疑将提高整个购物链中决策环节的便利性,这个环节的落脚点就是企业
品牌传递的商品形象。
企业品牌在网购中作用独特。
强势的品牌形象能增加消费
者对网站信任感,减少风险顾虑。
这种品牌形象被认为是品牌资产。
进行充分的
市场宣传并加强企业自身品牌建设,是SUNING云商在电商经营中打造良好形象的必
要手段【16J。
(2)路径便利
通达便利有两个路径,第一个路径是将消费者访问网上商店的路径,第二个
路径是访问的时间。
1)指向链接:
客户选择外部搜索引擎如Google、XX等,若能在客户输入
关键词后出现的搜索结果页而出现指向电子商务网站商品的链接,或者在一些综
合性网站介绍某种商品的页面旁边出现指向电子商务网站商品的链接,这些措施
都将在“路径便利”这个阶段增加顾客的便利感知。
2)网络速度:
如果不能在很短时间内打开目标网站,大部分网民将放弃访问。
尤其当网民需要比较多个商品而浏览很多网页的时候,网速非常重要。
SUNING电器
围绕路径便利的建设应依据上述两个纬度展开。
XX目前提供指向连接的CPC
(关键词SEM)业务,SUNING电器可
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