《医药营销与团队管理》精华.docx
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《医药营销与团队管理》精华
第1章医药行业分析与政策解读
第2节医药医疗行业加速整合
一、十二五规划加速医药医疗行业整合
2011年,科技部公布了《医学科技发展“十二五”规划》。
《规划》提出以重大新药、医疗器械、中药现代化为核心,发展生物医药战略性新兴产业,提高中高端医疗产品的国产化能力,提升产业规模和技术竞争力,在促进经济发展的同时,为提高医疗服务能力提供产业支撑。
至今为止,我国获得国际认可的重大新药只有两个产品:
一个是青蒿素,一个是三氧化二砷。
2011年,围绕青蒿素的发现归属权问题,引发了国际争论,目前青蒿素的专利权持有人并不是中国公司,而是瑞士诺华制药XX。
青蒿素是中国药物创新的骄傲,却没有为中国带来巨大的收益。
在发现青蒿素的治疗作用后,我国并未深入分析并申请专利,而XX、XX一些地区大量种植青蒿素,为外资药企提供原料。
青蒿素没有推动中国医药经济的发展。
由于新药尤其是重大新药的研发具有难度大、周期长、风险高、资金投入大等特点,国家会将新药研发资源向拥有较大资金实力、抗风险能力强的大型国有企业和科研机构倾斜。
这导致中小生物制药企业和民营制药企业在现在和未来的市场竞争中日益艰难,融资能力和融资水平迅速下降。
所以,中小生物制药企业和民营企业必须尽快提高管理水平,从仿制药和基层医疗的规模竞争中获得一个甚至多个品种的竞争优势,获得生存的能力,再图后期的发展。
由于十二五规划的推进,中国在生物制药的研发上出现研发资源整合的现象,研发资源整合直接导致医药产业集中度发生变化,医药产业集中度的变化会加剧产业的整合速度,这种整合速度会从全国性的加剧整合和区域性的省级整合中体现出来。
所以,中小制药企业或者民营企业必须从国家层级的研发资源或者省级的产业整合上获得支持,最好的做法就是从省级平台获得生存资源和研发资源。
国家相关的政策出台和资源配置后,每个省都会有自己的医药医疗发展规划,以保证本省的医药医疗资源不被国家层级的大型企业集团占据,同时支持本省区的医药医疗水平朝着本省的规划方向发展。
虽然国家层面的生物制药产业具体的振兴规划尚未出台,但是各地已经紧锣密鼓地开始了培育省级生物制药产业的部署,如XX省生物制药产业发展规划纲要就已正式出台,表示“至2012年,XX省生物制药产业销售收入超过5000亿元,成为全球生物制药创新及产业化最活跃的地区之一。
”
《规划》给全国的生物制药、医疗器械、中药现代化、医疗行业和健康服务产业带来较大的冲击,这种冲击是必然的,这也导致医药医疗行业的自发性和被动性整合加剧。
中小制药企业、中小医疗器械企业和中小健康服务企业将面临以下四种选择。
(1)苟且生存,自然灭亡。
(2)稍作调整,被动发展,结局是被恶性收购。
(3)提升管理能力、生存能力,提升自身价值,后期在整合大潮中被良性收购。
(4)提升管理能力,争取资源,形成独特性,险中求生,在中国医药医疗的大竞争中获得长期生存和发展的能力。
二、重构医药市场竞争格局
随着新医改的推进,国家的医药行业政策也逐渐完善,中国的医药市场格局必将重构。
中国医药市场竞争格局重构的驱动因素:
国家医药行业政策的频频出台,国家对医药工业、商业和零售业的政策导向的引导,中国医药企业“多、小、散、乱、差”的恶性竞争的结果,中国医药市场产品竞争开始趋于结构化调整,专利药大批到期,外资药企在中国的战略重建,国有药企加快市场垄断步伐,同时,国有药企之间存在竞争、医疗市场格局转变、各地新医改的步伐加快。
这些驱动因素将会促进国家医药产业发展战略转型,国家医药产业转型必将导致医药体制改革持续深化。
医药价格体制改革将随着医药体质改革更加理性,配套价格体制的招标管理趋于合理化和市场化,在此基础上,各省将快速推进公立医院和基层医疗的变革。
随着新医改目标的逐步明确,高端医疗体系将迎来多元化格局,竞争机制将被引入高端医疗体系,逐步或者有目的的高端医疗体系市场化也会出现。
在医疗体系管理层次上,管办将逐步分离,管办分开促使高端医疗市场市场化和竞争常态化,有利于提高国民医疗水平。
但是,基层医疗机构在2020年之前将由政府主导,将会形成巨大的基层医疗市场,这个市场将形成垄断局面,这种垄断内部竞争机制将逐步失效。
由于国内企业长期被外资企业压制,在市级以下市场发展,国家的基层医疗市场的政府化和垄断化致使很多中小型医药企业面临灭顶之灾,而国有大型医药企业因为政策利好逐步全面覆盖基层医疗市场。
2012年,XX市通过了《XX市公立医院医药分开改革实施方案》,决定分阶段实施。
第一阶段针对XX基本医疗保险参保人,取消社会医疗保险定点医疗机构医保目录药品加成;第二阶段X围扩大到全部就医人群、全部药品。
XX市公立医院医药分开改革实施方案中引入竞争机制重构医药市场格局,除了在行政决策层面的调整,XX市医药分开改革还促使固有的医药市场格局重新洗牌。
在取消药品加成的表述中,并非只限定于政府举办的公立医院,而是涵盖了所有的社会医疗保险定点医疗机构,包括民营医院。
为使药价达到合理水平,XX市的改革方案还将进一步放开患者购药的选择空间,在保留公立医院门诊药房的前提下,允许患者凭医生处方到零售药店购买药品。
依据这一方案,XX市将选择若干家大型连锁药品流通企业,配齐全市公立医院的所有用药药品,为公立医院开具的处方提供调剂服务。
XX市政府鼓励具备条件的社会零售药店申请医XX点资格,以公立医院周边区域为主,扩大基本医疗保险定点药店覆盖X围。
XX医改方案迫使公立医院加强管理、降低成本、改善服务。
在取消药品加成后,保留医院的门诊药房,尽可能地保障病人用药方便,同时也促进了社会零售药房规X管理。
伴随XX医改,XX市卫生部门专门出台了5条禁令:
严禁收受药品经销商和医药代表等任何形式的药品回扣;严禁收受医用耗材、医疗设备、检验试剂、后勤物资、物业管理供应商等任何形式的回扣;严禁外泄“统方”信息;严禁收受药品、器械、耗材、试剂、后勤物资、物业管理供应商等利益相关人的礼金、红包;严禁医疗机构或科室在药品、仪器检查、化验检查及其他医学检查等医疗服务中开单提成。
目前,各省的医改已经成为各省医疗体系深度推进的风向标,看清各省的医改就能明显感觉到医药行业市场的竞争格局的变化。
随着各地医改的推进,我国药品消费结构将发生新变化:
用药结构渐趋合理,药品消耗过快增长的势头将得到控制。
疗效好、价格低廉将是病患者用药时需要考虑的两个因素,
疗效好、价格低的药品是国内药企竞争的重点,这促使医药工业向规模化和集约化发展。
2012年,国家发改委发布《药品流通环节价格管理暂行办法(征求意见稿)》,实施时间是2012年7月1日。
这将导致医药行业“底价模式”受到严重冲击,以“倒票”为生的商业企业及挂靠代理商将消失,进一步推动流通领域整合和良性发展。
《药品流通办法》将使医药工业企业处理税票成本,也对医药工业税务管理能力提出新的要求,而且将迫使医药工业企业重构渠道结构、重建市场布局。
对医药流通企业来说,《药品流通办法》是灾难性的,医药流通格局将被彻底颠覆。
随着国家新GMP的逐步推进,很多无法达标的中小医药工业将成为保健品的生产基地。
而对于保健品市场,由于人们的保健意识全面提高,想长寿的要求越来越强烈,人们不仅对药物有需求,对知识也有需求;从原来被动用药逐步转向自己选择药物,从被动治疗逐步向预防及保健的方向发展。
因此,用于预防疾病及保健的药品销量将会持续增长。
我国目前保健品年销售额接近1000亿元,并以18%~25%的幅度增长,高于医药各大类药品的增幅,也明显高于发达国家保健品的增长幅度。
保健品市场的持续快速增长,给很多中小企业带来一线生机,保健品市场格局将会发生巨大变化。
我国医药长期被“多、小、散、乱、差”等顽疾所困,随着国家医药行业集中地政策导向外,一些企业将被兼并、重组,一些企业将退出市场,中国医药市场格局将被重新划分。
可以预测,“十二五”后中国医药企业将减少60%。
就现阶段医药市场而言,竞争才刚刚开始,因为外资准入领域仍有诸多限制。
但随着外资企业运用合资、合作、控股、收购、购股等多种手段,将对中国医药市场形成巨大的冲击。
中国医药政策的变化和市场竞争的变化使我国医药企业面临生死抉择,医药企业如何整合资源,强化研发、生产和营销将是未来生存的根本,同时,还需要借助资本的手段发展壮大。
中国医药市场必将重构竞争格局。
第3节外资企业的中国战略
一、外资企业在中国的发展战略
(一)全额收购或控股中国本土医药企业
收购中国医药企业有利于快速获得产品上市许可,同时也使销售网络本土化,更有利于进入中国广袤的基层医疗市场。
比如,美敦力收购康辉公司,主要是基于先于其他国家强势医疗器械企业占领基层市场的战略考虑。
康辉公司早于几年前就布局基层市场,基层市场随着新医改推进持续扩大,康辉公司的基层市场布局和网络覆盖面对美敦力来说几乎是现成的“金矿”。
美敦力采取收购的方式,直接获得了中国基层市场的销售权。
同时,康辉公司的产品主要是骨科领域的产品,这也在一定程度上弥补了美敦力产品结构不足的缺陷,强化了美敦力在中国乃至全球X围内的产品线。
(二)与中国企业组建合资公司
比如,海正药业公告公司及全资子公司海正XX公司与美国辉瑞公司全资子公司辉瑞卢森堡公司正式签订《合资经营协议》,三方将共同出资设立合资公司——海正辉瑞制药XX。
海正和辉瑞的结合,正是辉瑞中国市场战略的延伸。
中国医药市场即将成为全球第二大消费市场,中国医药市场在跨国药厂中的地位越来越重要,辉瑞在中国的战略就是持续加大对中国市场的投入和控制,这种发展方式是多方面的,合资就是其中的一种方式。
默克集团宣布与先声药业开展合作,双方将建立合资公司。
根据双方签订的合作协议,两家公司将在心血管疾病领域为合资公司提供双方的精选品牌药品与仿制药品组合,同时,双方还将积极合作,共同提高中国糖尿病患者对西格列汀的可及性。
(三)建立生产基地
根据中国外商投资企业协会药品研制和开发行业委员会(RDPAC)的数据显示,目前该协会旗下的37家会员公司中,70%以上已在中国设立了生产厂,工厂数量达到50家。
(四)与中国企业开展单产品合作
比如,海翔药业与辉瑞制药下属子公司辉瑞亚洲制造公司签订了关于盐酸克林霉素系列有关产品的合作协议,海翔利用辉瑞提供的技术和工艺加工生产并向后者供货,协议有效期20年。
但是,海翔不享有该技术和工艺的专利所有权、只拥有使用权,并按照产品数量向辉瑞公司支付一定的使用费用。
(五)购买国内公司股票
比如,美敦力购买XX先健科技公司(以下简称先健公司)19%的股权,获得先健公司的产品分销权。
先健公司地处XX,在XX上市,致力于心血管治疗领域的产品研发。
(六)专注原研药
百时美施贵宝战略规划为:
目前,百时美施贵宝不会考虑发展仿制药,而是要通过创新的原研药满足现在还没有被满足的医疗需求。
无论外资公司在中国市场采取何种战略,都会进一步蚕食中国医药市场,尤其是中国基层医疗市场,而中国基层医疗市场是中国医药企业生存和发展的根本。
所以,中国公司必须尽快调整战略尤其是营销战略,这是生死攸关的事情。
二、外资企业在中国的经营模式
外资企业为什么不在乎人事变动?
为什么不怕客户流失?
也就是说,外资企业进入中国摒弃了哪些操作流程、吸收了哪些经验才得以本土化的?
在中国,外资医药企业推崇专业化的学术营销、注重营销的安全性和专业性,这值得国内医药企业学习,而且,外资医药企业非常注重公共关系建设,这是外资医药企业高层的日常工作。
外资医药企业由于在营销管理、品牌建设、专业化学术推广和薪酬绩效等方面建立了庞大的专业化药品营销体系,所以在中国市场上如鱼得水,一般的人事变动是不可能撼动这个体系的,这就是体系的力量。
我认为外资企业注重在管理上下工夫,国内企业注重在人事上下工夫,也就是说,外资企业琢磨管理,国内企业琢磨人。
外资企业本土化是发展趋势,本土化的人才、本土化的策略,等等。
在过去几十年里和与国内企业的竞争中,外资企业学会了很多国内企业不规X的策略手段,这导致近几年很多外资企业出现了销售带金的问题。
外资企业的专业化学术推广包括哪些内容?
为什么会经久不衰?
专业化学术推广分为一个核心三个关键点:
一个核心是“专业的产品知识提炼”;三个关键点分别是“专业的营销队伍”、“专业的沟通工具”和“专业的推广表现”。
专业化学术推广在中国经久不衰的原因是学到以前国内企业没有学到的、真正的专业化学术推广的精髓,现在随着国家管控日益严格,国内企业应该学习其精髓。
外资企业在中国遇到哪些经营问题?
据了解,外资企业在中国的业绩基数已经很大了,在做大的市场上如何继续开发市场呢?
外资企业在中国市场的问题主要有五个。
(1)集体行贿事件频出,销售带金成为平常事。
(2)由于外资医药企业的非国民待遇,引起未来医改的重视。
(3)对中国员工的尊重有待提高。
(4)专利药大批到期,医药企业面临激烈的竞争。
(5)过多的学术推广会议引发了医院的逆反心理,效果逐渐减弱。
我认为,未来外资企业在中国市场的发展需要更加专业化、更加灵活化,但要遵守中国市场的管理规则。
第5节未来5年,医药企业战略目标架构
一、透视中小医药企业在新医改下的茫然
无论你是否了解目前的中国医药形势,新医改已经开始加快推进脚步。
然而,很多中小制药企业却茫然地看着中国医药大局的变化,根本没有根据时局的变化进行自我变革和战略调整的意识。
前段时间,我在办理一些事务,遇见了我的MBA同学,他目前是一家中小制药企业的副总经理兼营销总监。
他目前所在的企业主要生产普药,产品较多,但缺乏有竞争力的产品,销售还是靠招商为主、销售队伍为辅的简单模式。
这家企业已经连续几年半死不活地生存着,我的同学进入这家企业后意图改变这种局面,但是企业的老板缺乏斗志,认为只要能在目前销售业绩的基础上提高盈利水平就可以了,动作太大怕引发不良后果从而影响目前的销售业绩,也怕花钱太多最后没有取得良好的效果。
虽然经过多次沟通,但是老板还是坚持自己的看法,没办法,我的同学只好重点抓现有营销队伍的专业化管理和素质提升,意图通过提升管理水平解决销售问题。
我做了多年的制药企业营销管理工作,对各种形态的制药企业内况颇为熟悉,其实我同学所在的这家企业基本就是目前很多制药企业的缩影。
中国的中小制药企业是在中国医药行业“大跃进”背景下发展起来的,创建时就缺乏愿景规划,只是为了在医药行业捞点暴利性资本,毕竟当初医药行业是个暴利行业。
有一句话说得好:
“劫道的不如卖药的。
”但是,随着中国医药行业的快速发展和变化,这些本身就不具备竞争能力的中小制药企业的生存道路越来越艰难,而且经营状况每况愈下。
在这种情况下,中小制药企业把希望寄托到职业经理人身上,企图通过招聘“营销高手”解决企业的营销问题,进而解决企业的生存问题。
但是,结果是失望的多,成功的少。
既然职业经理人不能解决企业的生存和发展问题,企业又把希望寄托到营销策划公司或者咨询管理公司身上。
但是,很多营销策划公司或者咨询管理公司都是所谓的综合性公司,提出的很多东西都是“大路货”,那些策略、战略都是各个行业普遍存在的东西。
一些营销策划公司或者咨询管理公司拿这些东西忽悠中小制药企业,结果可想而知。
中小制药企业在新医改形势下就无路可走了吗?
其实,这就要求中小制药企业自身做出深刻的反思,尤其是中小制药企业的老板和高管阶层,必须对企业的未来发展有明确的想法或者思路,更高的层次是有明晰的战略发展构想。
很多老板抱有小富即安的思想,根本就没有多大的理想,所以根本无法改变企业的生存现状。
中小制药企业的老板必须想清楚自己的企业到底要发展成为什么样的企业,空喊要成为中国前十强或前五十强的企业是没实际意义的。
有目标是好事,但是企业的高层对这个目标有多大热情还值得探讨。
为什么呢?
因为很多企业的老板或者高层根本就没去仔细考虑要达到什么样的目标,需要企业或老板自身具有什么样的匹配资源和能力。
也就是说,你的企业确立了愿景和战略目标,你如何规划支撑企业愿景和实现战略目标的产品线?
怎样布局市场?
如何改造营销体系?
如何调整渠道结构?
如何建立招投标的公共关系体系?
等等。
医药产品线的规划和一般商品相比具有特殊性:
不同的区域或不同的细分市场的用药习惯不同;产品的申报和销售具有很强的政策性;最重要的问题是产品的规划对渠道和销售团队的适合度或者匹配度才能有效地对接。
只有中小制药企业的老板或者管理高层把企业的发展方向和资源配置都想清楚了,职业经理人或者有医药行业背景的咨询管理公司和营销策划公司才能发挥应有的作用,否则你自己都在摸着石头过河,其他人就更不知道该怎么做了。
二、企业的战略是核心
我近期做了几个医药企业项目,基本都是帮助企业重新设计营销模式和营销体系,或者构建新的市场布局的项目,但是,在项目运作中,总是发现企业的战略目标和新的营销目标不匹配。
比如,某企业的5年战略目标是A目标,但是由于医药行业市场和政策的变迁,现在的营销目标却是B,二者基本没有共同点,这使营销战略和企业整体战略相违背。
企业发展目标是企业未来的希望,而营销战略目标却是现在生存的基础,那么,到底是企业战略决定营销战略,还是营销战略决定企业战略呢?
其实,不言自明,肯定是企业战略决定营销战略。
(1)当初设定5年战略目标的时候,企业没看清医药行业发展的趋势,政策和市场发生变化后,决定生存的营销战略和企业发展5年战略不匹配。
(2)企业5年战略是拍脑门想出来的,根本没考虑实际情况,确定战略后束之高阁,继续按照企业熟悉的路径发展。
无论是上述哪种情况,企业5年战略和营销战略不匹配是事实,必须改变这个事实。
我们可能有很多理由,但是,企业未来发展战略是企业的希望,这是不容置疑的,如果企业发展战略目标确实存在问题,企业可以改变或调整目标,但不能让矛盾始终存在而置之不理。
医药企业要想更好、更持久地生存下去,就必须解决现阶段医药营销目标和企业战略目标不一致的问题,要明确医药企业战略发展目标,就要根据医药行业的竞争态势、行业政策、企业自身资源和能力进行合理细致的配置。
如何制定合理的医药企业战略目标呢?
我总结出以下经验和认识。
(1)要始终把提倡管理模式的创新放在首位,无论过去、现在还是未来,管理模式创新始终是医药企业发展的原动力。
(2)要考虑符合医药企业发展的现状,分析医药企业自身的状况,医药行业市场未来将如何变化,国家医药行业政策将如何演变。
(3)在此基础上,要细致考虑构建医药企业的产品线,短期、中期、长期的产品侧重点不同。
比如,3年内医药企业经营是以普药为主还是以新药为主?
是以OTC药为主还是处方药为主?
更关注基本药物还是更关注医院?
通过确定大方向产品,构建适合企业的管理模式和营销模式。
(4)资源配置要有前瞻性,要合理地分配医药企业内部的资源。
无论组织设计、部门设计、薪酬设计还是区域布局,都要有所侧重、都要有前瞻性,不能只顾解决眼前的困局,忘记医药企业未来的目标,否则,企业就真没希望了。
企业更不能只看眼前的利益,忘记未来长久的利益,未来的利益才是最大的利益。
(5)中国医药企业存在的问题是有些企业一品独大或者一品不大,这最容易伤害企业自身的品牌。
外资企业的所有产品、品牌都服务于企业品牌,而中国企业却相反,于是,一旦主销品牌产品出现问题,企业距离生死线就不远了,这说明国内企业还没理清产品品牌和企业品牌建设的关系。
未来医药企业一定要让产品品牌服务于企业品牌,产品发展基于企业的发展战略。
(6)确定上述几点后,我们再来考虑具体的管理模式、生产模式、物流建设、品牌建设、营销模式、营销体系构建、人力资源体系、薪酬体系、市场布局建设、渠道规划建设和主销产品策略。
A公司的战略目标重构项目
A公司是一家国内知名的民营制药公司,每年十几个亿的销售额,4亿多元的利润,且保持稳定的增长。
该公司在某领域是当之无愧的龙头老大,众多投资机构纷纷想为其投资。
这么好的一家民营制药企业,应该如何发展,本身又存在什么问题?
带着这些疑问,项目组进驻企业,经过近两个月的咨询调研和深度访谈,我们弄清了A集团存在的问题。
A集团主要存在以下四个问题。
(1)A公司是所在中药领域的龙头老大,市场空间看似很大,但是中药的发展已经制约了中药市场的进一步拓展,A集团是否还要继续在具有优势的中药领域发展?
还是开始兼顾盈利能力较强、销售份额较大的西药领域?
(2)目前国家基本药物招标为中药的发展设置了障碍,企业在各个省市的招投标结果并不理想,而且,国内一些制药企业的中药强势品牌正在快速发展。
(3)目前A集团的研发能力较弱,在林立的中药企业中虽然占据非常大的市场份额,但占据这些市场份额的产品都是大路货,以普药为主,基本上没有新药。
(4)集团内部对未来的发展方向争论不休,大多数人认为必须生产和销售西药,这样更有利于经营业绩的快速增长。
我们通过系统分析A公司面临的内外部环境,并借鉴了标杆企业的经营模式,针对困扰公司发展的四个主要问题给出了以下解决思路。
(1)项目组明确了A集团的发展定位,即坚持以中药为主的发展战略不变,暂不进入西药领域。
因为A集团没有西药生产和销售的经验,现在西药竞争很激烈,A集团进入西药领域,既没经验又没队伍,很容易失败。
(2)项目组为A集团设计了中药发展的轨迹和战略途径,针对国内的小中医药企业进行有计划的整合,强化A集团的中药优势。
(3)项目组为A集团设计中药资源整合途径,包括并购、融资、价值链结合等。
通过一系列的资本经营强化A集团在中药领域的产业竞争地位,使其在未来的发展中成为中药的领航者。
(4)项目组为A集团设计了新的适合未来发展的组织架构、人力资源体系、营销体系、薪酬体系及竞争战略等。
在做项目的过程中,我们帮助A集团平息了内部的争论,最终使A集团万众一心,一起为新的目标和新的希望努力。
第2章医药企业的营销变革
第1节市场调研是营销变革成功的基础
一、医药企业要重视市场调研
“没有调查就没有发言权”,这句话我们都知道,但是,就是这个简单的道理,很多医药企业在进行营销变革的时候弃之不用,导致营销变革方案成了组织调整方案。
因为在变革内容中,市场管理和策略内容是没有用的,这部分内容都是变革者通过对市场想当然的思维建立起来的,没有对自身市场、竞品市场、消费者、渠道、终端等进行全方位的了解,制定出来的营销变革方案成功的可能性不大。
二、怎么做市场调研
营销变革的市场调研怎样做?
下面看一个案例。
X企业市场调研报告
经过对X企业的人员进行深度访谈之后,项目组发现了很多问题。
项目组分成两个市场调研小组对十几个市场进行了市场调研,结合深度访谈的内容,本次市场调研具有很强的目的性和关注点。
在X企业各位领导和各个调研销售区域市场的人员密切配合下,本次市场调研取得了预期的效果,同时也获知X企业的产品在市场上的表现、X企业的渠道情况、竞品的市场状况和销售区域市场人员的基本状况,更重要的是在本次市场调研中发现了X企业产品在市场中可能获得的机会及未来市场拓展的落脚点。
结合初期的深度访谈,本市场调研报告具体反映X企业的一些客观情况,这些客观情况仅为营销诊断报告奠定良好的基础和提供坚实的支撑,不作为X企业各位领导对营销体系进行调整的缘由。
保证目前营销体系的稳定性是X企业当务之急。
一、调查目的
1.调研区域制剂、中药市场和普药市场的基本情况(产品种类、消费习惯、市场潜力、价格体系、行业竞争状况等)。
2.X企业的系列产品的市场情况(产品质量、价格状况、客情关系、品牌优势、渠道状况、销售服务)。
3.X企业经销商的基本情况(规模、招投标能力、管理水平、覆盖分布密度、销售容量、发展潜力)。
4.非X企业经销商的基本状况。
5.主要竞争对手的情况(产品规划设计、价格、渠道、促销、品牌管理等相关情况)。
6.药店、诊所、医院等销售终端对产品品牌树立、销售量的拉动等方面的引领能力。
7.为X企业系列产品寻找市场机会。
二、调研时间、区域和调研人员
1.
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