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绩效考核论文0
绩效考核论文
篇一:
企业绩效考核论文绩效考核论文
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企业如何有效开展绩效考核
摘要:
文中对企业如何有效开展绩效考核从四个方面进行了详解。
关键词:
企业绩效考核
绩效考核是企业在一个时期内对员工做出组织贡献评估考核的过程,它从工作的数量和质量两方面对员工在工作中的优缺点进行系统描述。
绩效考核涉及观察、判断、反馈、度量、组织介入以及人们感情因素,是一个复杂过程,完全客观精确的绩效考核是不可能的。
因为人们处理信息的能力有限,企业中也不可避免地存在许多政治因素,这种绩效考核信息的不完全客观性使考核具有更大的灵活性。
1绩效考核的作用与意义
通过开展有效的绩效考核,企业可以发现自身存在的问题,改进组织的效率,同时也可促进企业员工职业化进程。
大多数员工都愿意了解自己的工作成绩,想知道自己如何能工作得更出色,工作绩效考核可以为员工提供反馈信息,帮助员工认识自己的优势和不足,发现自己的潜能,改进工作绩效,促进员工个人职业发展。
2企业有效绩效考核体系设立标准
企业有效绩效考核系统应该同时具备敏感性、可靠性、准确性、实用性和可接受性五个特征。
敏感性是指工作绩效考核系统具有区分工作效率高的员工和工作效率低的员工的能力。
可靠性是指考核者对绩效考核评价结果的一致性。
不同的考核者对于同一个员工所作出的考核评价应基本相同。
准确性是指绩效考核应该与工作标准、工作要素和考核评价内容联系起来,工作标准是明确一项工作成败的界限。
实用性是指绩效考核评估体系的设计、实施以及信息利用都需要花费大量时间、金钱和努力,企业进行绩效考核的收益必须大于其成本。
可接受性是指绩效考核体系必须能够得到企业管理者和员工的共同支持。
3企业如何有效开展绩效考核
员工绩效考核的方法有很多种,粗略可分为客观性的评价方法和主观类的评价方法。
员工绩效考核的标准可以是员工的行为表现,可以是员工的工作结果,还可以是员工的个人特征。
企业采取何种绩效考核方法取决于开展绩效考核的目的,如果考核目的是进行人事管理决策,绩效考核时就需要收集关于员工之间工作情况差别以及员工个人特征的信息,如果考核目的是促进员工自身发展,绩效考核时就需要收集员工在不同阶段员工自身工作情况差别的信息。
一般而言,每种绩效考核方法都有其适应性,绩效考核评估体系的设计要考虑到考核限制性因素与潜在问题,要与组织的客观条件相
适应。
关键是企业应该选择适合自己特征的考核评价方法。
员工的工作从工作环境上看有稳定和变动性之分,工作内容有程序化和不确定之分,工作独立性有高低之分,员工的工作实际上是这三种特征的组合,相应地对员工工作绩效考核评估就需要有不同的方法。
下面重点介绍员工工作行为方法和工作成果评价方法,员工的工作行为方法包括:
主观评价体系和客观评价体系,主观评价体系是将员工之间的工作情况进行相互比较,得出每个员工的评价结论;客观评价体系是将员工工作与工作标准进行比较,根据员工工作行为对员工进行主观考核评价,在对员工进行相互比较的基础上进行排序,提供员工工作相对优劣的评价结果。
排序的主要方法有简单排序法、交差排序法、成对比较法和强制分布法。
简单排序法是考核者将员工按照工作总体情况从最好到最差进行排序,这种方法简单易行,时间成本很少,适用与员工数量较少的评价需求。
交差排序法是简单排序法的变形,首先挑选出最好的员工和最差的员工作为第一名和最后一名,然后在其余员工中依次选出最优与最差的员工作为第二名和倒数第二名,依次类推完成整个序列的排序。
成对比较法是依据某个工作标准将每个员工与其他员工进行逐一比较,并将每一次比较中的优胜者选出,最后依据每个员工的净胜次数的多少进行排序。
员工主观评价方法评价的基础是员工整体的印象,不是具体比较
因素,容易使员工产生不良情绪,不适合用于对员工提供建议及辅导,而且这种评价方法容易发生光环效应和武断评价,但该评价方法经济成本比较低。
根据客观标准对员工行为进行评价的方法包括行为关键事件法、行为对照表法,等级鉴定法以及行为锚定评价方法,其中大多数方法实质上都是对员工的行为按照评价的标准给出一个量化的分数或程度判断,然后再对员工在各个方面得分进行汇总,得到一个员工工作业绩的综合评价结果。
3.1关键事件法是客观评价体系中最简单的一种形式,负责评价的主管人员把员工在完成工作任务时所表现出来的特别有效行为和特别无效行为记录下来,评价者在对员工的优点、缺点以及潜在能力进行评价的基础上提出改进工作绩效的意见,形成一份书面报告。
如果评价者公正和坦率,十分了解员工的工作行为,那么这种绩效评价方法将有助于为职工教育培训工作提供参考,同时也有助于评价鉴定面谈工作。
3.2行为对照表法是最常用的绩效评价方法,评价者依据评价标准将员工的工作行为与之对照,准确描述员工工作行为。
行为对照表对每一个员工工作行为都给出一系列相关程度的判断,每一个判断被赋予不同的分数,将员工在各项上的得分汇总就是这一员工的总分。
这种评价结果比较真实可靠,而且评价标准与员工工作内容相关性很高,评价误差较小。
工作成果评价法所依据的是著名的目标管理过程,实施这种评价方法类似于主管人员与员工签订一个合同,双方规定在某个具体的时间达到某个特定的目标,员工的绩效水平就根据届时这一目标的实现程度来评定。
实施工作成果评价法的关键是目标制定,即为组织、组织内各部门、各主管人员以及每位员工制定具体的工作目标。
目标管理方法不是衡量员工工作行为,而是衡量每位员工为组织成功所作贡献大小。
目标管理评价法能够发现具体的问题,便于制定下步工作计划,非常适合对员工提供建议、反馈和辅导,而且这种评价标准直接反映员工工作内容,结果易于观察,很少出现评价误差。
但由于这种评价方法需要员工之间以及各工作部门之间建立统一的目标,不便于对员工和各工作部门工作绩效进行横向比较。
4企业绩效考核需要注意的问题
一个完善的考核体系通常是涉及面广的体系,在进行绩效考核时首先要把握考核的公开与开放,建立公开性要求下的开放式考核评估制度。
公开规定通过工作分析确定的考核标准,借此取得上下认同,推行考核。
其次绩效考核要定期化和制度化,绩效考核是一种连续性的管理过程,考核应以现在的工作状态为基准,必须定期化、制度化。
第三、绩效考核成败的关键是管理层的重视和支持,企业管理者要将考核视为重要的管理活动,同时员工的理解和合作也是至关重要
篇二:
绩效考核论文
白云山麓湖管理处员工绩效考核的探讨
——姚辉
【摘要】本文将对麓湖管理处绩效考核的现状及存在问题进行研究,旨在找出一套切实可行的解决方案,建立科学合理的考核机制,确保麓湖管理处的稳定快速发展。
【关键词】麓湖管理处绩效考核、公益性服务、科学考核、公平公开、工资改革
一、麓湖管理处员工绩效考核现状
(一)、麓湖管理处现状
1、人员现状
麓湖管理处人员多,结构复杂。
目前在职人员117人,其中既有工作多年的老职工,也有新近招聘的大学生。
而退休职工比重较大,离退休人员多达192人。
2、财政现状
麓湖管理处属于财政补贴单位,经济收入较少,主要靠财政补贴,20XX年随着烧烤场的关闭及两个园中园向市民游客免费开放,经济来源进一步减少,收入仅相当于支出的30%,单位大部分资金)nagers,aswellassomedrawbacks.Basedonthesurveyrelatedtoimplementationsituationofthecompanyandtheanalysisofitsproblemsandreasons,thepaperputsforwardseveralsuggestionstoimprovetheperformanceassessmentofthecompany,includingenhancingthecognitionofperformanceassessment,increasingtheproportionofmeritpayandperfectinginstitutionsofexamination,rewardsandpunishment,improvingappraisalindicatorsandraisingtheoperabilityofindicators,perfectingmanagementmechanismandreinforcingcommunication,supervisionandfeedback,constructingorganizationcultureatmosphereofsupportingassessment,etc.
Keywords:
company;managers;Performanceassessment;improving
一、福建御窑珍瓷公司及其生产管理人员绩效考核概况
(一)福建御窑珍瓷公司的基本情况
福建御窑珍瓷有限公司(本文简称福建御窑珍瓷公司)成立于20XX年,是福建冠福现代家用股份有限公司旗下的一家研发、生产高端国宾礼品瓷的企业。
该公司由冠福总部控股80%,现任总经理以资金和技术参股,占公司20%股份。
该公司总经理属下有厂长、业务主管、研发主管、行政主管、人事主管、总部财务等,公司的组织结构见图1。
20XX年4月份公司员工总数192名,中层以上管理人员12名,基层管理人员11名,到20XX年5月底完成增员至总数200名员工,生产管理职能部门组长级以上的管理人员有19名,其他职能部门管理人员4名。
福建御窑珍瓷公司凭借总部核心技术力量与雄厚资金平台,全力打造“御窑珍瓷的顶
级品牌”。
公司成立一年多来取得较快的发展,去年全年完成900多万产值,今年计划全年完成2500万元产值。
图1福建御窑珍瓷公司组织结构图
(二)福建御窑珍瓷公司生产管理人员绩效考核现状
福建御窑珍瓷公司成立一年多来虽然取得较快的发展,但因为是新公司,公司的管理还不健全,以致管理还不够规范。
特别是公司从成立以来,一直存在不良品率不稳定、偏高的现象,人均产值离标准产值也有差距。
为了解决这些问题,公司采取了若干措施。
其中在人力资源管理方面的一个措施,就是加强对生产管理职能部门管理人员(具体包括厂长、生管、三段主任)的考核。
执行和参与到绩效考核的还包括人力资源部绩效考核执行员和行政检查员。
公司希望通过这种考核,对管理人员形成一定的管理压力,督促管理人员认真负责任,将本职工作落实好,实现个人绩效的提升,保证公司整体绩效的提高。
同时,通过考核让组织发现员工存在的问题,以便对他们进行有针对性的培训,促使员工能更有效地完成工作。
今年初,公司经过了一个多月的研究,出台了《福建御窑珍瓷有限公司干部考核管理办法》。
该办法规定,公司绩效考核的目的是通过对公司组长级以上生产管理人员的绩效考核,了解被考核管理人员在生产管理工作过程中的工作表现以及工作成效,并作为薪资管理决策、晋升决策、保留/解雇决策、承认个人绩效的决策等人力资源管理决策是的重要依据。
该办法还对考核关键绩效指标、考核周期、考核办法、考核的执行、绩效奖金分配等做了具体的规定。
如:
在考核关键绩效指标方面,明确规定了要考核的4类指标(产值达成率、平均不良品率、配合度、“5S”管理)以及各指标的权重、考核时间及计算公式做了明确规定(见表1);在考核周期方面,分为月考核周期、季度考核周期、年度考核周期。
季度
考核得分为月份考核分数的平均数,年度考核得分为季度考核分数的平均数。
同时月考核周内分成3个小的考核周期(上、中、下旬周期);考核办法则定为KPi法;在考核的执行方面,规定考核由人资部执行人员全权负责,上级主管对直接下级进行相关指标的打分,生管提供绩效考核数据;对绩效奖金的分配也制定了细则(见表2)。
表1福建御窑珍瓷有限公司绩效考核关键绩效指标、权重、考核时间及计算公式表指标名称
a产值达成率权重考核时间计算公式实际产值/计划产值
总不良品数/总产量
小周期打分加总/3
总得分/次数40%次周期第一天B平均不良品率40%次周期第一天c配合度d“5S”管理
10%每月11日、21日及当月最后一天10%每月10日、20日及当月最后一天
表2福建御窑珍瓷有限公司绩效奖金的分配细则表
考核对象
厂长
主任级
组长级
福建御窑珍瓷公司对生产管理职能部门管理人员的绩效考核实行5个多月来,公司的绩效考核系统得以初步建立,考核取得了一些成效。
目前,公司管理层已经决定将绩效考核逐步扩展到公司各职能部门管理人员。
绩效奖金总额(元)800400200公司财务出资绩效奖金(元)40020XX00其中有50%绩效奖金为考核对象的应发工资
二、福建御窑珍瓷公司生产管理人员绩效考核存在的问题
笔者在福建御窑珍瓷公司毕业实习期间,参与了该公司的考核实施工作。
在实习中,笔者发现,目前该公司的绩效考核存在需要改进的问题。
主要有:
(一)绩效计划制定缺少交流沟通
1.信息交流不足,员工动员不够
信息交流与员工动员的作用是宣讲公司目标。
目标明确,才能齐心合力。
福建御窑珍
瓷公司在考核周期开始时,总经理在全体管理人员会议上将考核周期内的产值计划传达给各部门管理人员,管理人员一般会将计划产值在自己本周期的工作计划中反映出来,但是未对计划产值的进一步细化计划。
关于公司的战略、公司近几年的发展目标及其部门的战略、经营目标和经营计划等信息,公司没有向管理人员传达。
同时,由于工作分析的缺乏,员工对与他个人相关的一些信息没有足够的了解,比如:
一些组长之间,因为没有完全将工作职责分清楚,出现在工作中相互扯皮的现象。
福建御窑珍瓷公司有关绩效考核的员工动员也做的很少。
除在全体管理人员会议上总经理和绩效考核执行员有对绩效考核做一定的通知和说明外,其他的动员工作基本没做。
考核实行5个多月来,还未进行一次专门的绩效考核培训,考核参与者缺乏对绩效考核的比较全面系统的认识。
2.计划双向沟通缺失
双向沟通强调的是绩效计划制定要有员工参与。
有效的沟通有利于计划的制定和执行。
但目前福建御窑珍瓷公司绩效计划的双向沟通几乎是没有。
部分月份公司经理会在主任级以上管理人员会议上,将绩效计划传达给管理人员,但是计划的具体执行计划,计划的进度几乎没有进行规划。
如:
因为主任经常在生产一线,一些产品的的订单生产进度安排比经理的安排还更为合理,但是经理一个绩效计划制定出来,很少听取主任和组长对计划安排的意见。
正是由于沟通的缺失,出现经理不断在催促主任要完成指标,主任硬着头皮要完成不合理的指标的现象。
(二)考核指标不尽科学
福建御窑珍瓷公司现行的绩效考核指标中,不管是在指标的选取还是指标权重的设计上都有一定的针对性,较好地反映了公司当前急需解决的产值、不良品率的关键问题。
但该公司的考核指标也存在一些问题。
1.缺少重大事故指标
该公司在设计指标的时候忽视一些长期累积起来将会严重影响公司经营生产的因素,如重大产品质量事故因素。
该因素与不良率指标有一定的关联,因为重大质量事故的发生必然是不良品率出现极大异常。
但重大质量事故的发生很多是人为疏忽的因素,因此,在绩效考核指标增加设定一个重大产品质量事故指标,可以对人为疏忽有很好的警醒作用,有利于降低不良品率。
2.以不良品率指标来考核品管部门
考核指标方面的另一个问题是,以不良品率指标来考核品管部门。
笔者认为,品管部门的职责就是就是要将不良品排除出来。
品管在工作过程中也会有不良品的产生,但以不良品率指标进行考核,对品管部分没有任何的导向作用,甚至有可能出现品管部门为实现好
的考核分数,故意将各部门的不良品率人为的提高,导致考核无信度。
3.配合度指标较宽泛
如上所述,在福建御窑珍瓷公司绩效考核的关键绩效指标中,有一个配合度指标。
笔者认为,这个指标含义比较宽泛。
配合度具体行为表现是什么样的,没有具体的量化行为,是很主观的感觉,容易得出与事实相反的判断。
如:
该公司个别主任简单地认为配合度就是“下级听话”,上级要求什么下级就做什么。
笔者认为,这样理解配合度是片面的,因为如果出现上级的决策不对,而下级一味的服从,这最终影响到的是整个公司的利益。
配合度不仅仅包括服从计划安排,同样包括对上级计划是否正确的一个初级判断。
如果下级认为上级决策不对,完全有义务提出意见,而不是为了表现自我配合良好而一味盲从。
因此,配合度是一个下级积极执行正确命令,同时可以正视上级决策的失误并提出意见的过程。
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