管理案例之二.docx
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管理案例之二.docx
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管理案例之二
案例一:
人力资源案例分析:
走出项目团队管理的误区
李先生最近刚刚荣升为项目团队的项目经理,他信心百倍,带着分配给自己的十几个人一头扎进了项目的研发中,刚开始,整个团队踌躇满志,大家都把精力投入到研发工作中,可随着研发难度的增加和时间的推移,团队里出现了一些不和谐的情况。
每当李先生分配好工作,他就钻进自己的实验室进行工作,当他发现有的团队成员并未完全理解他的意图、未能及时跟上整个研发进程时,索性将下属的工作拿过来自己做。
特别是最近,他开始发现大家好像不愿意和他一起探讨问题,有时探讨工作要么是应付,要么就是等自己拿主意,眼看团队组建有一段时间了,而研发工作进展却非常缓慢。
项目团队,是一个临时性的组织,工作绩效来源于整个团队。
项目经理作为项目管理的第一责任人,不能单靠管理者的一己之力,而必须依靠整个项目团队。
如果项目经理不能很好的管理项目的团队,项目员工也很难全身心投入到项目中去。
那么,李先生在项目团队管理上到底走进了哪些误区呢?
缺乏学习精神和培养意识
项目经理带领一个团队,在管理团队成员的同时,还需要具有培养人才的意识。
作为项目团队的管理者,你不能放任员工自生自灭,要帮助他们学习,帮助他们成长。
当员工犯了错误的时候,不能指责项目成员,而是应该协助他分析为何会犯这样的错误。
作为项目团队的管理者,不仅需要帮助项目成员解决当前的问题,而是要教会他们如何掌握解决类似问题的方法,使每个项目成员形成良好的工作习惯,这样整个项目的管理就会形成自觉工作的氛围。
项目经理要让员工在工作过程中得到培养、得到进步。
争取做到做一个项目,带出一批人才,让有潜质的员工得到及时的指导,将来为企业承担更多、更重要的工作;让落后的员工得到改进,不断提高个人的工作技能和团队协作能力。
学习氛围的创造是项目经理义不容辞的责任。
建立日常学习机制,提供员工相互交流的机会,搭建技术、经验共享的平台,以致在项目组织成员中创造出学习的良好氛围都是项目经理应该做的。
通过这些方式,能极大提高员工工作的自主性和热情。
让员工在工作中学习,又在学习中增强工作的热情。
在本案例中,李先生发现有成员的工作跟不上的时候,不是去帮助别人一起来完成,而是拿过来自己做,在表面上看来好像是在帮助某员工,但其实却是对员工的不负责任,还将导致个人能力稍弱的员工的工作任务总是无法按时完成,也将影响整个项目团队的总体工作。
交流、沟通渠道受阻
项目经理必须学会与员工交流沟通,这也是除了单纯的工作之外的第二项重要工作。
一是因为项目部员工工作上达到或达不到工作要求,项目经理必须与员工进行坦诚的交流,及时肯定和指导员工工作。
二是因为项目部的员工有时为了项目和家人在一起共处的时间较少,在工作上、生活上需要及时给予他们帮助和关心,如果项目经理只顾着工作,而忽视了与员工的基本交流,就会慢慢导致团队成员产生离群的情绪,而这种情绪是可以漫延的。
项目经理要经常询问员工工作的执行情况,进度情况。
一方面,根据执行具体问题及时调整原任务中不合理的要求;另一方面,对于员工已经完成的部分要给予肯定,并鼓励他们继续努力完成后续工作。
对于员工在工作遇到的问题和困难给予有力的帮助,要让员工时刻感受到自己正在紧张为之付出努力的工作,在上一级管理者心目中很重要。
从而进一步激发员工的工作热情。
同时,对员工的生活也要给予关注与关心,及时了解掌握员工的思想情况,以便及时帮助员工。
同时,在项目团队内部,要求部门主管也要主动和员工进行交流,了解员工工作生活情况。
在项目内部形成一个通畅的交流渠道。
平时,还可以举办一些活动,比如一起给员工庆祝生日等,增进员工之间、员工与项目领导之间的交流和沟通。
项目经理要关注项目员工取得的成绩,多与他们进行交流。
更应该经常注意员工是否有不良表现。
这不仅仅影响到目标和任务能否顺利达成,而且不良的思想、行为、情绪具有的传染力,很容易形成团队的不良风气,沉淀为团队的不良价值取向,积重难返。
看到有不良表现的员工,应主动与其交流,而不是轻信他人的评论,妄下结论。
对于需要得到帮助的员工,应帮助员工解决困难;对于思想偏激的员工,应帮助员工了解真相,使其尽早恢复工作的热情。
没有建立正确的价值导向
对项目部员工获得的成绩,如果项目经理没有及时给予肯定,没有及时树立标杆,或者没有建立项目部的价值导向,有了成绩和没有成绩一个样,这会对获得成绩的员工造成一定的消极影响,同时也将波及其他员工对成绩的追求。
反之,对于员工发生的错误没有及时给予批评和制止,酿成的后果将给项目部这个团队带来更恶劣的影响。
在本案例中,李先生为了这个项目自己投入了很多的时间和精力,也感到非常辛苦,但却没有考虑到他更多的是要依靠这个团队所有成员的努力,才能完成此项研发任务。
所以从一开始,就没有考虑建立正确的导向。
同时认为这个任务完成后就解散了,而更没有去及时肯定和关心团队成员取得的成绩。
导致不能有效激励团队成员,团队成员也会对工作本身逐渐丧失动力。
有的项目经理对员工的成绩或过失未及时宣明态度,这样下去,员工对项目部的价值导向不明,就会逐渐与项目经理疏远。
长此以往,员工还可能对项目经理下发的任务产生抵触情绪,严重的可能会直接影响到项目的实施。
其实,肯定和赞扬作为一种低成本、有效的激励形式早已被多数的管理者广泛使用。
经常与员工沟通,对他们做出的成绩、取得的成果提出肯定和表扬,将大大激发员工的工作热情。
同时,对于员工的错误行为给予及时批评或制止,让全体项目员工看到项目团队所倡导的价值取向和工作取向,今后出现类似情况时,项目团队成员能自觉知道怎么去做。
项目经理不仅是项目的管理者,同时也应是项目组织成员的“啦啦队”,为他们鼓气加油。
未能有效建立个人人格魅力
项目部员工在议论团队领导的时候,有的会说:
某某项目经理工作能力强,工作上有一套:
某某项目经理严于律已,原则性强;某某项目经理的身后,总是聚集一群非常优秀的员工;某某项目经理爱打麻将,爱喝酒,整个项目团队氛围不好……
所以,作为项目经理来讲,你要服众,你要让别人愿意追随你,你首先得在很多事情上,特别是大是大非上以身作则,如果你自己都不能做到,你又凭什么去要求你的下属做到呢?
员工又凭什么相信你呢?
在案例中,李先生只顾自己或只在意个人的工作,而忽视团队工作的作用,这是其一;其二,遇到问题和困难时,不是与团队其他成员一起交流探讨,而是关起门来自己动手解决,团队成员会认为项目经理束手无策,同时又缺乏领导能力,那他们心里就更没底了。
员工服从项目经理的命令是因为项目经理的权力。
那么项目经理的权力基础又是什么呢?
权力显然来自公司的授权。
要想使员工心悦诚服地听从命令,项目经理除了必须拥有广泛的专业知识,还必须拥有值得员工尊敬的人格魅力。
自信负责的工作态度、高尚的道德操守、牺牲奉献的工作精神才是一个项目经理的权力基础。
也只有拥有这样的人格魅力,员工才会积极采取项目经理所建议的行动步骤,才更有可能最大限度地做好工作。
一个项目的成功或失败,其关键因素是人。
项目成员是否能够步调一致,是否能够积极主动地朝着同一目标前进才是项目顺利开展直至最终完成的基本前提。
有些新上任的项目经理忽视自己新的角色和定位,往往按原来的经验和角色行事,如为了显示权威,对团队成员发号施令,这将不利于团队的协作和成员积极性的发挥。
有的项目经理上任后只顾着和一堆资料、文件打交道,或是紧盯着眼前的一些工作,没有特色鲜明的工作作风和风格,难以控制大局。
项目经理是团队的领导者和管理者,项目经理的工作重心是计划、组织、协调和控制。
对这些工作,项目经理需要通盘考虑,抓住人心;塑造管理风格,培养团队个性。
总之,项目经理需要聪明地工作,而不仅仅是努力地工作。
项目经理通过自身的学习以及相关人员管理方法的运用,其最终的目的是什么呢?
那就是调动所有项目参与人的积极性。
在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制,以实现项目目标。
案例二:
人力资源案例分析:
提高管理者的执行力
柳传志认为执行力是将适合的人放在适合的位置上,杰克-韦尔奇认为“卓越的执行”(脚踏实地不打折扣的执行)就是执行力。
XX的解释:
执行力,就个人而言,就是把想做的事做成功的能力。
显而易见,执行力是指做事的能力,而管理者只需要找好会做事的人,并用好他,那么管理者的执行力就高。
汉高祖刘邦,正是这样一位执行力强的管理者,他曾经分析他为何作为一个没学历没业务能力的人,却能打败所有对手,成就一番事业:
运筹帷幄我不如张良,内部管理我不如萧何,带领团队拓展业务我不如韩信,但是我能用好他们,所以我成为了胜利者。
汉高祖的总结画龙点睛:
用好有做事能力的人,管理者执行力就强。
“用好”二字看似简单,实际难于上青天。
但管理者一旦修炼好了用人能力,就成就了大神通,能做一番大事业,纵观古今成大事业者,哪个不是善用人才的高手?
哪个不是各有其管理的特性?
摆正角色清代名将年羹尧的失宠和继而被整是以雍正二年进京陛见为导火线的。
在赴京途中,他令都统范时捷、直隶总督李维钧等跪道迎送。
到京时,黄缰紫骝,郊迎的王公以下官员跪接,年羹尧安然坐在马上行过,看都不看一眼。
王公大臣下马向他问候,他也只是点点头而已。
更有甚者,他在雍正面前,态度竟也十分骄横,“无人臣礼”。
年没有摆正自己臣下的身份,做事超越本分,最终空有盖世功绩,却落得惨死的结局。
每个人都有自己的位置,不同的角色都有不同的定位。
您可能在公司是一个经理,但在家里是一个儿子、丈夫或者是父亲。
不同的角色,定位都不一样。
我们可以在公司训斥自己的下属,但是回到家用同样的做事方式对待妻子时,就会出问题。
摆正自己在不同角色的位置,迅速调整做事的方式,才能找到自己与上司、与下属、与客户之间的平衡。
“做事先做人”也正说的同一个道理,只有你会做人了,人才才能凝聚在你的周围。
皆宜其能《易经》有云:
“明相位,立德业”。
只有明白自己所处的位置,采取适度的策略,才能建立自己的事业。
如汉文帝的右丞相周勃,此人本来是一名武将,军功很大,在刘邦分封功臣的时候,周勃仅次于萧何、曹参、张敖,位列第四。
周勃很朴实,对文绉绉的东西一向很反感,他不喜好文学,每次召见儒生和前来游说的人,总是面向东坐,责令他们:
“快点对我说。
”这是位成功的将军,却不是一个合格的丞相。
因为为将和为相有很大不同,为相比为将需要更多的治人本领,周勃缺的恰恰是治人材能,儒生代表的是文人,是国家文官的主要来源,周勃不懂如何跟文人打交道,决定了他不可能成为合格的丞相。
无规矩则不成方圆,没有严谨的制度很难实现“集团军大规模作战”,没有统一的指挥系统,将士之间的默契,上下统一的价值观、做事方式,那么必然组织效率低下,力量对冲在内耗上,也不能留住人才。
但是,凡人才都有自己的“毛病”,或者非常个性化,甚至不爱受到约束,经常打破制度规则。
用人者特别需要注意,在非原则性问题上,我们需要因地制宜地处理问题,不要不会变通。
我们的团队中既需要“沙和尚”这样的忠实员工,也需要“孙悟空,猪八戒”这样的另类人才。
要善于求取和使用人才,做到“人臣皆宜其能”。
善于求取和使用人才包含三个意思,一、发现人才不要轻易放过,二、在使用人才的时候要信任对方,三、摆正用人者与人才之间的位置不要越俎代庖。
汉高祖刘邦用人最难能可贵的是,他清楚自己长短板,在属下擅长的领域中,能放手让人才发挥自己的才能。
以马斯洛需求理论来分析,他满足了人才的认同感,尊重需求以及自我实现的需求。
这样的团队,人才是没有理由不效死力的。
兼听果断战国“四君子”之一的春申君黄歇,辅助楚顷襄王、考烈王,声名动天下。
考烈王无子,赵人李园欲献其妹给考烈王而不得,遂献于春申君。
此事知之者无几。
不久,李园妹怀孕,李园兄妹与春申君瞒天过海,将李园妹献于考烈王,生一子,立为太子。
李园恐事情暴露,密谋致春申君于死地。
春申君幕僚朱英多次提醒春申君提防李园,春申君不以为然。
考烈王死,李园果使人刺杀春申君。
司马迁评价春申君说:
当断不断,反受其乱。
有了可靠的人才,还要学会听取意见。
多听取意见集思广益,并锻炼、培养下属积极思考的能力,建立一只学习型的团队。
不少的王侯因为不听忠言而家破人亡,也有不少领导因为过分的宠信下属而被架空,最后人财两空。
还有,就是当断须断。
古语云:
当断不断,反受其乱。
及时决策抓住机遇,是作为一个管理者的令人信服的关键,如果优柔寡断不但错失时机,且人才将弃之而去。
强者仅仅“有德”是不足够的,他可以在业务上不精通,但是不可以认不清眼前的形式,对路线的判断不准确,对命令的执行不坚决。
勇于自省好大喜功的汉武帝,即位后穷兵黩武,又好神仙方士,大造宫室,挥霍无度,致使民力枯竭,寇盗并起,天下大乱。
武帝晚年渐有所悔,征和年间,他驳回了大臣桑弘羊等人屯田轮台(今新疆轮台县)的奏请,决定“弃轮台之地,而下哀痛之诏”。
他“深陈既往之悔”,不忍心再“扰劳天下”,决心“禁苛暴,止擅赋,力本农”。
“由是不复出军。
而封丞相车千秋为富民侯,以明休息,思富养民也”。
这就是历史上著名的《轮台罪己诏》。
汉武帝晚年面对大厦将倾的危难局面,幡然醒悟,痛改前非,全面调整了国家的内外政策,不但使政权转危为安,而且也为“昭、宣中兴”打下了基础。
学会不断自省,抓住机遇。
孙子认为为将特质“智信仁勇严”中,勇正是描述管理者要善于自省,及时修正管理失误,为抓住一闪即逝的发展机遇奠定坚实基础。
儒家经典《中庸》中提到,知耻而后勇。
管理存在问题不是发展的障碍,障碍是认识不到这些问题,或认识了却不去解决它才是大问题。
因此正视自己管理的失误,及时修正,努力抓住发展机遇才是“大勇”。
自存而后图他孙膑与庞涓,传说中两人同时受教于世外高人鬼谷子,但阴险的庞涓深知师弟孙膑的才能远在自己之上。
所以下山之后,他时刻关注着孙膑的去向。
在魏国,庞涓受到了魏王的重用,指挥着魏军横行中原,战无不胜。
但当他听说师弟孙膑下山的消息之后,就将他骗到了魏国,对他展开了一系列的迫害。
被挖去膝盖骨的孙膑利用自己的智慧逃出了师兄的魔爪,来到了齐国。
从此师兄弟二人利用齐、魏两个大国的军队上演了一场斗智的好戏。
最终心术不正的师兄在马陵道中了师弟的埋伏,全军覆没,自杀身亡。
而勾践卧薪尝胆的故事家喻户晓,但可能很多人不知道,其实最先忍辱负重以图报复的却是夫差。
李一战,夫差的父亲阖闾被勾践打败,受伤身亡。
临死前嘱咐夫差一定要为自己报仇,从此拉开了夫差与勾践长达20余年的恩怨。
两年后,夫差兴兵南征,夫椒之战,吴军几乎全歼越军。
就在越国唾手可得之际,夫差却答应了勾践的投降请求,给了死对头以喘息之机。
之后的几年间,勾践象奴隶一样侍奉着夫差,把仇恨深深的埋在了自己的心里。
麻痹的夫差最后还是放勾践回了国。
死中得活的勾践励精图治,准备了整整20年,终于等到了报复的机会,一举全歼了吴军,把夫差逼到了绝路。
天真的夫差希望勾践像当年自己放他一马那样放吴国一马。
可比他老辣、阴狠得多的勾践根本不给他任何机会。
夫差在绝望中自杀,结束了两人长达20余年的争斗。
存身是自我保全之道,孙膑、勾践都是大智慧者,但是大智慧大能力者在发挥自己才能前,如果没有“装疯卖傻”甚至“尝便断病”保全自身,那么就没有他们波澜壮阔的后半生。
可见,一个用人者,在锻炼自身“任贤用能”的本领时,同时需要懂得如何保全自己和自己的位置,为开创更大的舞台奠定条件。
孙子兵法说为将者首先要有大智慧,除了讲述带领团队需要有灵活的因地制宜方法外,更说明存身之道才是万法的基础。
管理者执行力的高低,远不止上述提取,但其中关键在于“用人”能力的高低。
如何才能用好人,韩非子用人智慧的核心理念说的非常清楚:
“德者用之本,正者法之始,法者才之道,才者谏之源,谏者谋之基,断者胜之要,谋者断之路,立者诸之先。
”
但这句话何解?
如何应用在我们现代管理的实际工作中去呢?
我们把德才兼备的人称之为人才,其实人才是以“德”为先的。
孙子兵法讲到作为一个好的将领必须具备“智信仁勇严”五个特质,其中“仁”讲的就是管理者必须有德。
以德服人,才能树立自己的用****威,才能令将士用命。
只会夸夸其谈的领导是无论如何也不会让自己不下俯首帖耳的。
管理人员的执行力,需要管理人员的辛苦修持,“它”不会从天而降,而是一种综合能力的体现。
如果从“人力有时而穷”角度考虑,无法成为全才,那么就选修一项。
要么成为“管理专才”,要么成为“业务精英”。
如果本身是“业务精英”却强迫成为“管理专才”那么很容易成为诸葛亮那样“鞠躬尽瘁,死而后已”的业务能力强,专业水平高,管理执行力低的管理者。
案例三:
人力资源案例分析:
逼出来的丰田管理哲学
上世纪40年代,刚刚成立的丰田经历了历史上最重要的一次危机,负债经营的丰田维持不下去,被拖欠工资的工人愤怒地走上街头罢工,银行建议丰田,要么裁员减轻负担,要么干脆关门。
丰田当时的总经理丰田喜一郎的选择是什么?
他的选择是:
首先,与员工沟通真正的状况,坦率地告诉员工实情,如果公司要维持下去,要么至少要裁去1500名员工,他痛心地问大家,为了丰田能够活下去,是不是有人可以自愿地离开丰田?
丰田恢复之后,一定会请他们回来。
第二,他坦然承担自己的责任,既然他作为总裁辜负了员工,他怎么能够再继续领导公司并从公司领取薪水呢?
所以,他申请辞去公司的总裁职务,由他的堂弟丰田英二来担任公司总裁。
第三,在离开之前,丰田喜一郎召开了高级管理人员会议,大家一起来讨论公司的未来,一起反省,为什么丰田会走到今天?
出问题显然不完全是因为业绩,业绩背后是团队,团队背后是文化,文化背后是心态,心态背后是企业经营理念的缺失!
为什么员工会罢工?
危机之中,丰田确立了几项对未来起到至关重要作用的原则:
一、丰田不会放弃为国家强盛而经营的精神。
二、丰田的员工与管理者之间的关系,应当是相互信任而不是相互对抗。
三、员工与管理者应当合作,致力于产品的改善,从而成为一家世界级的公司。
四、应当谨慎注意过快增加员工,启用临时工制度,以缓解经济波动的压力。
这四点确立了丰田模式的基本文化:
那就是员工与企业之间是信任与合作关系,减少浪费或者改善不是对人的实施,而是由人来实施,人力价值永远是最重要的价值源泉!
丰田人力资源的价值流
丰田对管理体系最大的突破,在于他们突破了产品价值流,而在产品价值流的背后看到了人力价值流,想象一下,如果编制了一个从员工进入到离开的“职业生涯价值流”,那会如何?
丰田说,即使员工生产出了合格的产品,但如果其能力或者改进意识没有提高,那也是一种浪费,由此可以看到,多数公司的多数人,都处于浪费之中。
既然如此,让问题暴露出来就非常重要了,没有问题,提高能力就成了无源之水。
所以,丰田管理体系的第一要点,就是要用一系列硬件化的手段,来暴露问题。
可以说,通过一系列硬件化的手段,比如5S,比如看板,比如可视化管理,丰田能够暴露很多公司很难暴露的问题,这是丰田成功的起点!
也就是说,拥有一个暴露问题的硬件体系,并且能够培训出愿意解决问题的员工,这是丰田模式有别于其它任何模式的核心,而这一切的背后,是信任体系,没有员工对管理人员与公司的信任,我们就不可能有员工从内心的付出!
丰田自己的《丰田模式2001》中,这样解释这一切:
我们将错误视为学习的机会,不但不会归咎于个人,公司还会采取纠正措施,并将从每次经历中获得的经验在公司推广!
在丰田,你会发现这样令人吃惊的事,那就是一个人因为承认了一个工作中的失误而受表扬。
但按丰田的逻辑,我们不难理解,因为员工给公司提供了“问题”,而解决这个问题成为公司的的“经验源”!
公司当然要奖励他。
要做到这一点,挑选合适的员工就变得异常重要,丰田的招聘与培训是丰田最重要的人力资源机制,丰田下重金投资这一系统,以保证它的理念与价值观能够传承!
为员工的价值增值
就像产品价值流中,我们需要从消费者入手,需要了解消费者需要什么,然后根据消费者的需求,整合整个生产过程。
同样,丰田在人力资源价值流上,一样从员工的需求入手,然后从员工的角度问:
在我的职业生涯中,公司多久为我增值一次?
从人力资源的这种价值看,如果不为员工的价值增值,那么,一切都将是浪费。
尽管这一切行动中,可能产品的价值流增加了很多,但如果员工的价值流没有增加,那么员工作为“经营自己的CEO”,就处于亏损状态,那这一切又如何继续?
丰田为什么能够打败对手,或者成为世界一流的公司?
原因就在于此,丰田的员工价值流远比其它公司高,而这些并不是一种理念,在丰田,这些是一系列的机制:
1、清洁安全的工作场所,这会让员工建立起安全感。
2、团队解决问题的机制。
3、可视化与双向交流。
4、领导就是服务与牺牲。
在丰田,人力资源经理大多是其它部门轮换到HR的,因此他们懂得生产过程与员工增值过程,在丰田甚至有这样的惯例:
如果没有人力资源部门的同意,任何人都不能够得到提拔。
因此,丰田的人力资源被视为每个人的工作,而人力资源经理也通常在一线配合经营部门的工作。
由此,丰田的员工与公司之间的雇佣关系,就可以稳固进行,反过来,薪酬上的回报就是一个缓慢的提升过程。
在丰田,成为领导人不是一件容易的事,丰田将员工与公司之间的关系视为长期关系。
为此,丰田可以慢慢地等,反过来,丰田更重视团队的贡献,而不是单个员工个人的贡献。
人力资源另一个重要的工作,就是与员工一起确定改善的目标,丰田称之为“方针管理(HoshinKanri)”,这是一种现地现物的管理方式。
在丰田,员工总能够看到HR人员,所有的改善与进步,都有HR人员的参与,唯有如此,员工的付出才能够得到及时、高效的回报!
案例四:
让绩效管理真正有效的路径
「案例」
一家企业集团下属若干分公司,总部主要是职能部门,如财务、人力资源和战略管理部门等。
企业制定了战略目标和总体计划,接下来做了计划分解:
首先将销售额、利润等各类财务指标分解到了下属各分公司;对于总部职能部门,由人力资源部按照部门职责将计划中与各个部门相关的部分做了归类、各部门制定了部门年度计划,部门内部再分解季度、月度计划,并分解到员工层面。
总部员工月度考核和部门季度考核都进行得很认真,从员工考核结果上看大家表现都很不错;但是当年底到来的时候,老总却发现集团整体绩效只能是差强人意。
于是,年终总结会议上老总挨个打了各个部门的板子,但最终把问题归结在人力资源部主导的绩效考核上,认为一定是人力资源部没有认真执行考核,否则怎么会出现这种员工绩效和企业整体绩效背离的现象呢?
人力资源部经理当然一肚子委屈,但也有口莫辩、无可奈何,然而更多的是茫然。
「分析」
1、这不是最坏的表现
我敢打赌,这个案例里的情形不只发生在上面这家企业,其他企业只不过程度不同而已。
当然,如果不是这位老总如此尖锐地指出这个问题,放在大多数企业,只要绩效管理还在一个周期接一个周期地继续下去,或者说这个游戏继续玩下去,那么人力资源部虽然晓得其中情形,但乐见这种皆大欢喜的局面持续下去。
因此,在大多数企业存在的形式主义的绩效管理——实际失效、但仍然被各种习惯力量支持而继续“空转”的绩效管理,才是真正最有害的,因为这无异于企业神经系统已经处于麻痹状态。
因此,这家企业老总能够一针见血地指出问题,是有相当勇气的。
2、对系统性的辩白
不得不说,这个现象并非是人力资源部一个部门的问题,而是一个系统性问题——任何时候把一个问题归为系统性都是正确的,因为世界本身就是相互联系的,这三个字因此也常常被看作是学究式的、不着边际的问题分析过程的前奏;反过来,那些将问题片面简单化的解决方法却广受欢迎,或许某些单打一的解决方法在短期内、表面上是有效的,但也很有可能却是将问题积累和隐藏起来。
因此,需要坚持系统思考,但问题分析和建议也都必须更具体和贴近企业实际。
3、具体分析
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