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市场营销几家零售商比较与研究
几家零售商比较与研究
一、 家乐福
(一)简介
在零售界,谈起家乐福,许多外资企业都牙根痒痒,却又自歎不如。
家乐福1995年来到中国,没费一枪一炮,就悄悄在5年之内开了27家独资分店,一下子成了中国零售业排行榜上的老大。
这期间,家乐福从未向中央政府提出申请,即使是国家1999年公佈了外商投资试点办法,规定外资企业持股比例的上限为65%,家乐福也将其“置之脑后”。
(二)竞争优势
2004年对于家乐福来说,用“风光”、“幸运”来形容一点不为过。
家乐福在中国、在北京可谓是风光独佔,用商业专家的话说:
“家乐福太厉害了”。
家乐福已成为在中国扩张最成功的外资零售商之一。
3月份,家乐福中国旗舰店在北京中关村开业,儘管开业之初一些媒体和消费者指责这家旗舰店的种种不便,但是,很快北京的消费者就适应了这种纯粹複製法国家乐福模式的店堂陈设,而且中关村店也成为迄今为止盈利最高的大卖场。
北京商务局的政府官员对此也给予了高度的评价;北京的零售专家们还将家乐福中关村店的这种“超市加商场”的模式作为自己今后的经营新业态来运作。
8月初,商务部公佈了2004年上半年中国前30家商业连锁企业排名,家乐福(中国地区各企业)以77.6亿元的业绩坐到了第五的位置上。
不但使国内企业刮目相看,就连全球排名老大的沃尔玛也自歎落后。
另据资料显示,在进军中国的外资零售企业中,家乐福是惟一一家盈利的。
而且,随着其“大卖场”的业态被中国消费者熟悉并接受后,与“大卖场”齐名的另两个商业业态――冠军生鲜超市和迪亚折扣店也都被引入到北京,北京成为中国首个拥有家乐福全部三种业态的城市。
实际上,家乐福在中国的发展一直都是伴随着“是非”壮大的。
但是令人不得不承认的是,家乐福的适应性极强,对中国“本土化”一词研究得颇为透彻,运用上也得心应手。
家乐福进入中国10年间,前7年一共开店26家,而今年一年就已经开店12家,到年底,家乐福在中国的门店数量将达到54个。
“食品安全”和“进场费”问题一直是对手攻击家乐福的两大敏感话题。
现如今,家乐福不但用自有品牌招募到150多家中国本土的供应商合作,并有针对性的减免掉合作者的进场费,缩短了跟他们的结账期限。
据称,未来几年这个数字将增加到500个。
这也是家乐福让对手始料未及的对策,不但很好地化解了与供应商的矛盾,也让对食品安全问题越来越敏感的消费者吃了一剂“定心丸”。
零售业的龙头老大:
家乐福行销的五大策略
家乐福,法国零售业的龙头老大,成立60年代。
总部设在巴黎近郊,经过40来年的不断发展,并购与创新,从一个经营面积2500平方米的店铺发展成为遍佈世界的连锁店的跨国公司,成为仅次于美国沃尔玛的气球第二大零售商。
目前家乐福拥有分店9486家,雇员人数达到24万人。
那麽是什麽秘决使得家乐福在短短几十年的时间,创造今日之辉煌呢?
仔细剖析,不得不佩服家乐福,在经营过程中始终不渝地坚持以下五大战略。
一、超大规模策略
1963年6月15日,当家乐福创始人法国人马塞尔•富尼埃在距巴黎25公里的南郊开了一家经营面积过2500平方米,并设有500个停车位的名为家乐福的大店铺时,不少零售业士认为富尼埃先生是异想天开,不可能获得成功。
长期以来的经验让零售界有一种共识:
超级市场不宜开得太大,因为如果一旦目标顾客规模达不到超级市场规模要求,别说赢利,就是正常经营都难以维持。
另外,投资大,所冒风险自然就大,一旦出现经营问题,投资者将损失掺重,然而富尼埃却不这样认为在他看来,只有将超市向大规模,才能满足顾客的各种需求,避免顾客因挑选馀地窄而空手而回。
大规模的销售,可以让家乐福从大规模採购中享受优惠的价格折扣,从而降低成本。
与其他商店相比,在利用雇员、设施和空间上,家乐福这种巨型超市也更具优势,从而降低成本。
另外,家乐福的经营品种规模大繁多。
有食品、食品材料、日用杂货、日用药品甚至鲜花等。
家乐福的低价格和品类繁多的商品,对顾客产生了巨大的吸引力,从而使富尼埃取得巨大成功。
家乐福的大规模主要体现在:
一是店堂面积大,位于法国的图卢兹的一家家乐福店,占地面积达24400平方米,顾客可以滑着旱冰鞋在场内购物。
二是停车场大,家乐福在停车场设置上坚持第100平方米营业面积,就有20车位元,具目的专为运来购物顾客预备的。
三是收款台多。
为了减少顾客时间,家乐福每200平方米面积就设量一个出口收款台,保证了商场没有拥挤感。
四是服务范围大,家乐福为顾客提供了一揽子服务,走进家乐福,除了能卖到满意的商品外,只要愿意,顾客还可以在店内理髮、吃饭、娱乐、即使是带小孩也不用愁,购物时,你可以将具安量在店内临时托儿所。
另外店内还提供银行存款,信用卡支付等服务。
二、跨国经营策略
面对国内有限的市场空间,激烈的市场竞争,以级政府的种种限制,为了生存和发展,家乐福不得不将触角伸向世界,以寻求新的增长点。
为了实现自己的跨国经济战略,减少跨国经营的障碍,家乐福首先进军西班牙、葡萄牙和义大利等南欧国家。
因为在家乐福看来,因为这些国家与法国毗邻,在地理文化、习俗等方面与法国比较接近,相对而言,进入较为容易。
随后,家乐福便向全欧洲、中南美洲和亚洲扩张。
家乐福的全球网点分佈合理,形成一个“成长型分店+现金流分店”合理搭配的战略佈局。
在销售潜力巨大的中国、泰国、印度、巴西及阿根廷等市场上,家乐福首先抢滩,都已佔有制高点,具有广阔的发展前景,而其在法国、比利时、西班牙及南欧地区的分店具有较强的销售收入且很稳定,两相配合,使家乐福能经受住区域性经济波动,并且具有较强的市场扩张能力。
在法国、西班牙、葡萄牙、希腊和义大利等国家,家乐福已成为第一大零售商。
同时,跨地区跨文化的经营格局及经验使家乐福获益匪浅。
如家乐福在台湾丰富的运作经验,为其在香港、新加坡及中国大陆进一步扩大经营规模奠定了基础。
三、低廉价格策略
低价格一直是家乐福赖以成功的一大法宝。
家乐福一直努力通过各种管道来控制、降低成本。
首先,家乐福大规模的经营战略,使其能获得现代大商业的规模效应,这种规模效应又可以通过大规模、大批量的採购,享受数量折扣优惠转化为公司的低成本优势。
家乐福强大的规模还可以大大降低其配送成本。
其次,家乐福在进货上可谓善于向供应商“借鸡生蛋”,它与供应商签定的全同付款条件为“月结60天数”,60天不是个短时间,尤其是货卖得越快,供应商往家乐福里投入的钱就越多,家乐福就像鲤鱼般吞吃供应商的流动资金。
利用供应商的资金周转,相应地,家乐福的自有流动资金就佔用少,从而大大节约了家乐福的资金成本。
而供应商也只得眼睁睁地看着自家“母鸡”生的“蛋”让人家给掏走。
但家乐福销售量大,付款信誉好,可接纳的品种多,这是旁人无可比拟的优势。
另名家乐福还向供应商要求许多的优惠条件及赞助。
所以即使是延迟60天付款,又有虎口般的吞吃量,再加上压到最低点的供应价,供应商为了赚钱也只好“明知山有虎,偏向虎山行”。
第三,家乐福的商品周转迅速。
家乐福拥有强大的採购能力及与供应商谈判的能力,这就为其商品的迅速周转提供了保证。
商品的快速周转,流动资金佔用少,可以大大降低资金的成本。
另外,在选择商品上,家乐福倾向于本地化。
其商品的结构会因不同的国家或地区的消费习惯和消费心理作出相应调整。
如在中国,为满足便宜和适用的原则,其商品90%以上是从当地的供应商购买;为迎合中国人“挑选”的需要,家乐福增加了货架上的同类商品的供应量。
商品的本土化还让家乐福节约了大量的运输成本和配送费用。
另外,为了减少流通环节,降低经营成本,家乐福还开发了自有品牌的商品。
所有这一切,都是家乐福低价格策略的坚强后盾。
有了这一切,家乐福才能时时保持低价,低得让顾客心跳;有了这一切家乐福才会有许多特价跌破批发价的商品,对顾客具有极大的诱惑。
四、本土化与联盟策略
本土化策略已成为跨国公司向世界延伸的一项重要策略。
家乐福特别重视其分店的本土化工作。
从员工到商品再到货架的陈列等,都实行本土化。
北京家乐福马连道店店长詹维仕认为,员工本土化更容易使公司的经营理念融入到经营中去,因为本地员工更瞭解当地的文化、习惯、风俗。
家乐福每决定开一家分店,都得对当地的文化、生活习惯、购买力等因素进行详细而严格的调查与论证。
家乐福首席执行官伯纳德认为:
“一个零售分店就是它所处的国家的缩影,该分店必须适应当地的文化氛围。
”在中国,家乐福分店蔬菜的切法决不会是欧洲的横切法,一定是中国的斜切法或竖切法。
在巴西,家乐福的鸡蛋决不会是层层叠加,因为按当地的习俗,鸡蛋应该单层放叠。
家乐福90%以上的商品是从当地的供应商购买的,其陈列也是按当地的消费习惯和消费心理而设。
如在中国,消费者喜欢从大量的商品中选择自己喜爱的商品,然后购买。
为迎合中国消费者的这一爱“挑选”的习惯,家乐福的货架上增加了同类商品的供应量,以方便顾客选购。
跨国零售业在新进入一个国家或地区时,为获得在进货、人力资源方面的支持,并在短期内熟悉当地有市场,往往会採取联盟战略,选择与当地有经验的零售商结成战略伙伴的关係。
家乐福是选择伙伴的高手。
它每到一处,都会积极地寻找当地有经验的零售商并与之建立良好的协和关係。
1989年,家乐福进军台湾时,与统一企业合资开办了家乐福台北店和高雄店,双方结成了战略联盟。
统一企业是台湾的第一大食品厂商,这让家乐福获益匪浅。
即使是在以后家乐福挺进中国大陆城市:
北京、武汉、成都等时,统一企业也给予家乐福在宣传、供货以及促销等方面的各种形式的大力支持。
五、赶超计画策略
家乐福未来战略目标是:
10年内赶超沃尔玛。
为实现这一目标,2000年初家乐福总部制定了2005年以年的全球战略部署。
扩大分店规模进军北美市场
家乐福受国内市场及政府的种种限制,其分店营业面积及营业额与沃尔玛相比,存在很大的差距,为了弥补这一差距,家乐福推出“特级市场”计画,其规模直逼沃尔玛的“超级中心”级分店。
北美,这个世界上购买力最旺盛的市场,无论是从自身发展目标,还是从赶超沃尔玛的目标来说,对家乐福都极具诱惑力。
家乐福此次计画中就有一项以收购为中心的北美扩张计画。
拓展电子商务建设资讯网路
在电子商务方面,家乐福的目标是在互联网上成为一家提供从金融服务到下载各种服务的网上综合性服务商。
因此,为增加自己从事电子商务的实力,家乐福计画3年投资9亿美元与欧洲、亚洲和拉美的50家ISP和门户网站建立战略联盟关係。
家乐福结盟中小企业意在“自有品牌”
随着中国经济地位的提高和中国产品全球竞争力的不断提升,作为世界第二大零售商的法国家乐福集团越来越清晰地认识到,在中国的採购对巩固家乐福全球竞争优势有着重要的战略意义。
中国首届中小企业博览会即将拉开帷幕,全球第二大零售集团法国家乐福将委派华南区採购总部代表该集团参加这次中小企业的盛会。
据悉,曾经在法国、台湾、韩国有过多年採购经验,现任家乐福中国南区商品部总监贝颐良将亲率众多买手到场採购。
中博会直指“自有品牌”
对于国内中小企业,家乐福兴趣很大。
该公司高层表示,这些中小企业操作容易,品类齐全,而且具有一定的生产能力,他们在商品价格上尤其具有优势,与家乐福合作,无疑可以建立长久的、可持续发展的关係。
这些年,家乐福一直在不断寻找更多的供应商合作伙伴,一方面扩充资源丰富产品,另一方面在价格上进一步取得领先优势。
家乐福方面透露,首届中小企业博览会聚集有全国2000多家企业,公司可以以较低的操作成本获取最大的供应商资源,实在是难得的机遇。
其次,家乐福今年在中国正式推进“自有品牌”战略,中博会恰恰为家乐福提供了与中小企业合作的良机。
自有品牌商品年底达833种
据悉,今年6月初,家乐福宣佈在中国23个城市的46家分店全面推出自有品牌产品,种类包括食品、杂货、日用品以及服装4大类,共计435种商品,占销售商品总体的5%,其中食品类有170种,非食品类有265种,到今年底,产品会增加到833种。
这些在家乐福超市销售的自有品牌,节减了商业流程中的成本与市场费用,价格要比同类品牌商品便宜20%,不仅仅是为广大消费者提供更加实惠的、多样化的购物选择,同样也使家乐福消费群体的结构更趋于大众化、合理化。
对零售商来说,发展自有品牌最直接的吸引力就是低廉的成本。
价格筹码增强竞争实力
目前零售业的利润空间非常小,按照一般零售行业的供应链,是从“原料-生产加工-经销商-零售商-顾客”,供应链每增加一个环节,商品的附加价值就增长了30%以上。
而自有品牌的好处就是摆脱代理中间环节,由零售商直接组织生产加工,大大节省了中间费用,而且自有品牌商品仅在本企业内部销售,其广告宣传主要借助宝贵的商誉资产,所以单位自有品牌商品耗费的广告费大为减少。
加之自有品牌商品的包装简洁,费用少,所以,儘管自有品牌的商品比生产商的商品平均低24%左右,其毛利却不见得少。
合作伙伴数量目标500家
据瞭解,家乐福在对供应商的选择上极为苛刻,除了对其生产的各个环节进行严格监控,在产品上市前,家乐福还要通过第三方实验室对产品品质实施检测。
对中小企业而言,虽然在人力、物力、财力等各方面都远逊于大型企业,但是也有着自己独特的优势,如机动灵活,善于应变;组织机构简单,工作效率较高;勇于创新,富于进取等等。
家乐福集团正是看中了这一潜力,目前已在中国地区挑选了150家供应商作为其产品的生产基地,且多数为中小企业,据说这个数量要在未来几年内增至500家。
就发展趋势而言,自有品牌在中国,乃至欧洲、亚洲,都已经成为零售行业中一个非常重要的组成部分。
目前,自有品牌产品占家乐福全年销售的比例在法国市场是18%,在全球市场为6%。
在法国,家乐福近2000种产品佔据了食品市场20%的份额,非食品方面,该集团近5000种产品佔据了该市场15%的比重。
自有品牌的推出除了可巩固老顾客,并吸引新顾客外,还将有助于加强家乐福与本土供应商的合作,从而在品质上和网路上完善家乐福全球採购体系。
这也是家乐福参加中博会的最终目的所在。
(三)竞争威胁
1.官方
分店在中国内地遍地开花的法国零售巨头家乐福开始尝到了乐极生悲的味道。
6月12日,英国《金融时报》的一条爆炸性新闻引起各方关注———中国政府11日已勒令家乐福将其两家全资拥有的位于东北的超市至少35%的股权出售给一家中国公司。
家乐福“违规经营”的“旧伤”又被重提。
据记者瞭解,家乐福哈尔滨超市35%的股权也将易主另一家中资公司。
两家中方买主之一的一位公司主管表示,预计家乐福还将着手减少其在中国其他分店的股权。
记者致电家乐福中国总部,得到的消息是总裁正在法国出差。
记者又拨通副总裁办公室的电话,接电话的秦小姐又称副总裁与总裁一同去韩国出差了,而对于英国《金融时报》的报导,家乐福中国总部也是刚刚得知,没有任何意见或态度可以公开。
中国政府一条关于零售店外资所有权问题的强制规定早已经成为家乐福苦不堪言的麻烦,2000年家乐福在中国的分店数量已达27家,家乐福因此被认为违反了中国政府关于零售业开放的有关规定。
2001年,家乐福在中国再增10家分店的计画也受到株连,这个扩张计画被搁置了至少1年以上。
家乐福巴黎总部称,家乐福已经开始在中国进行运营模式的整顿,精简目前的27家分店在所难免,可能最后只保留其中的13家分店。
某些分店可能採取出售股权的方式,以此来与中国政府的有关规定保持一致。
但分析人士称,中国政府的这项新规定不太可能阻止家乐福今年的10家分店扩张计画,因为计画中的第一步南京家乐福店的开张已经被排上了日程。
但辽宁省政府已经明确规定,家乐福至少需要将其在渖阳的8500平方米的大卖场和大连一家分店35%的股权出售给一家国内公司。
按照1999年的有关规定,中国的超市中外资拥有股权不得超过65%。
而渖阳和大连的分店中,家乐福拥有100%的股权。
据悉,上海证券交易所上市公司辽宁成大股份有限公司(600739)有意购买家乐福渖阳和大连两家分店的股权。
辽宁成大公司称,将利用配股筹措3.5亿人民币(4230万美元)的资金,其中1.02亿人民币将用于购买渖阳和大连家乐福的股权。
辽宁成大董事会秘书罗启库向有关媒体表示,“若要寻求继续在中国经营下去,家乐福就必须遵守中国的法规。
而家乐福基本上会对其在大陆设立的全部超市作出相同安排。
”
家乐福目前在中国还是外资零售中的老大,但由于其2000年和2001年扩张计画的搁浅,它的竞争对手美国沃尔玛已经牢牢佔据了紧随其后的地位。
去年,家乐福停滞不前的时候,沃尔玛在中国开出了8家分店,至此这家美国零售巨头在中国大陆的分店达到了19家。
2.民营-沃尔玛
当沃尔玛和家乐福,这两个全球零售巨头在中国这个世界级的零售业市场“狭路相逢”时,他们都在努力儘快建立各自的竞争优势,上演一场世界级的竞争。
家乐福像位“时尚女士”,而沃尔玛则是略显保守的“沉稳先生”,他们之中,谁更能赢得购买者的欢心?
住在深圳南油大道的刘静,每週末都要去超市买回一周需要的东西。
家左边的沃尔玛商品品质有保证,而且每天低价;而右边的家乐福性价比更好,尤其是邮报商品。
向左还是向右,这对刘静还真是个问题。
正面交火?
不知有意还是无意,沃尔玛和家乐福在全球佈局上都儘量避免着直接冲突。
即便在南美他们的商店有着零星“交火”,但那也绝对是“主角”和“配角”分工“默契”。
在阿根廷家乐福是市场领先者,有439家门店,而沃尔玛只开了11个门店;而墨西哥沃尔玛是绝对“老大”,拥有641家门店,家乐福只是市场第6名,仅有27家店面。
即便是在沃尔玛挺近欧洲市场的时候,它也选择了“非家乐福”势力范围的德国和英国。
但这一“默契”当两家在中国市场遭遇的时候被彻底打破。
面对中国零售市场的巨大潜力,家乐福(不包含“迪亚”,以下同)的第44间店在北京开业,而沃尔玛中国则拥有了39间门店。
目前他们已经在10个城市中展开了“近身肉博”,而且这种状况会随着这两个零售巨头在中国的加速拓展会“越演越烈”。
有趣的是这两个巨头在中国市场的操作风格截然不同。
例如家乐福在拓展方面就更具有“冒进”性,敢打“擦边球”;而沃尔玛则中规中矩。
在对待供应商上,家乐福不得不面对“千夫指”,而沃尔玛则明确表示不徵收任何额外费用。
在价格上沃尔玛的口号是“天天低价”,而家乐福则是阶段性的宣传“超低价”产品。
其实所有这些只是他们不同全球策略的中国缩影。
规范化还是本地化?
沃尔玛认为越来越多购物者的喜好和习惯是趋于相同,所以它店内绝大部分的东西都是标准化的。
比如,深圳和哈尔滨的门店都根据总部採购统一规划好的图纸去摆货架和放置堆头。
而家乐福则认为每一个商店周围的顾客群都是独特的,它要做的事情就是去适应这些消费群不同的需求。
家乐福的CEO纳德甚至表示:
“一个零售分店就是它所处地区的缩影,该分店必须适应当地的文化氛围。
”正是这种对购物者需求不同的定位,他们选择了完全不同的道路。
家乐福更强调灵活性,它更多的决定是店长做出的。
而这种灵活性的劣势就是增加成本,无法形成规模优势。
所以家乐福更看中毛利率,而沃尔玛则希望靠规模取胜。
家乐福提高毛利的最常用手段就是名目繁多的额外费用。
把毛利低的名牌产品挤到角落,大张旗鼓的销售自有品牌或其他高利润产品也是惯用伎俩。
沃尔玛则希望从世界各地採购到最低价的产品。
正是对规模和利润率不同的追求,导致他们在对待供应商态度上有天壤之别。
家乐福为了增加额外费用总是“把人逼到牆角,再稍给甜头”强迫供应商就范。
家乐福这样培训它的採购“要把销售人员作为我们的一号敌人;永远不要接受第一次报价,让销售员乞求;不断重複同样的反对意见即使他们是荒谬的……”沃尔码同样也有一套完善的採购系统。
但它更多的是从购物者研究出发,怎麽推广更受欢迎的产品;如何利用高效的资讯和物流系统降低成本,从而做到“天天低价”。
它告请供应商“省下”品牌推广费用再次“降价”。
另外它对採购的内部控制方面非常严厉。
在中国它已经把好几名接受贿赂的採购人员送进大牢。
“那天我惊呆了,法院居然把一个家电採购受贿桉的公审放到了办公楼的大堂里,而且是在中午吃饭的时候”,一名沃尔玛的前採购员回忆到。
对待购物者最敏感的价格方面,家乐福的做法是定期利用邮报来宣传“超低价产品”,而沃尔玛则拒绝邮报,它所宣导的“天天低价”让你不会因为今天的促销后悔昨天的买的商品。
谁是“审判员”?
关于沃尔玛和家乐福“孰优孰劣”的争论和“收购和否认收购”的传言在全球范围都是此起彼伏从未间断。
在中国市场家乐福似乎凭藉着门店数量的优势稍稍领先。
为此沃尔玛加快了开店的速度,而家乐福为了继续领跑它的计画是一个月一家新店。
零售调查专家AC尼尔森却警告人们“目前零售商关注的焦点在于门店数量的增加,但或许他们应该考虑回归到市场学的根本—如何让购物者满意”。
AC尼尔森的董事长高恩评论道:
“许多零售商在规模扩大以后,发现单店的销售额实际处于下降趋势。
零售商实际上无法做到提供所有产品或者服务于每个人,所以或许对他们来说,更应该考虑的是透过更好地满足购物者的需求而提高客单量。
归根结底,只有赢得购物者才能赢得市场。
因此最重要的一点是如何在恰当的地点、恰当的时机以恰当的价格提供恰当的产品。
”所以购物者的满意度和忠诚度才是评判这两巨头、两种模式在中国市场未来表现的最终标准。
让我们重新回到刘静的城市—深圳,在那里沃尔玛拥有8家门店,10%的零售份额,而家乐福才2家门店,市场佔有率为4%。
看上去沃尔玛取得了优势,但是如果平均到单门店,家乐福却是获胜者。
如果更细緻的看到影响市场份额的三个因素家乐福在忠诚度上远超对手。
在北中国的渖阳,家乐福不但是市场份额的优先者,在单店产出上更是沃尔玛沃尔玛的一倍。
在这个城市,虽然沃尔玛在忠诚度上稍稍胜出,但是家乐福吸引到了更多的客流,而且是这些人具有更高的消费能力。
商店的渗透率主要由门店的数目和地理位置决定。
消费指数取决于商店吸引顾客的消费能力。
忠诚度则是指购物者把多少钱花费是在这家商店。
在这三个指标中前者说明的是当前优势,而后两者则更能说明商店的未来前景。
那到底又是什麽影响了购物者的忠诚度和满意度呢?
EST模型告诉我们,影响购物者对商店喜好的因素按照重要程度排序分别是:
便宜程度、可信度、便利性、店面大小和产品是否新潮。
谁更便宜?
家乐福V.S沃尔玛
价廉物美永远是老百姓最关心的问题。
深圳和渖阳的购物者不约而同的认为家乐福更便宜。
国人的消费水准是大幅度提高了,但是生活必需品仍然占到大部分比例。
所以靠大米、粮和油等必备商品的阶段性超低价经常让购物者排起长队。
而且这一做法正被更多的零售商效彷,这对于追求天天都是市场最低价格的沃尔玛真是难以防御。
所以在国内,沃尔玛更要求供应商提供独家销售的产品,来避免“天天价不低”的尴尬。
另一方面,“天天低价”的背后是“天天低成本”,沃尔中国没有规模优势的情况下要做到这点谈何容易。
沃尔玛一向靠先进的资讯和物流系统来降低成本,在美国如果供应商没有EDI系统就无法和它做生意。
但在中国,供应商的不成熟,让供应链这“牛车”根本无法在它原有的“高速公路”上奔跑。
更何况门店分散并且数目不多,“高速”上连“牛车”都不满载。
同时中国市场的不规范化,让“透明”採购的沃尔玛反而“老实人吃亏”。
去年媒体揭露的家乐福“假茅台”事件的背后揭露的是从厂方直接进货价格反而更高。
沃尔玛为控制成本保证品质,基本都是直接向厂方进货,本地採购比例很小;而家乐福则是“怎麽便宜怎麽来”。
事实上,税收的不规范和多管道供应,本地供应商经常能“搞”到更低的价格。
但家乐福的“超低价”经常导致“供不应求”。
当购物者拿着邮报前来寻购的时候,经常发现他们想要的商品早已卖空。
而在上海,购物者多次投诉家乐福价格欺骗。
当他们结帐的时候发现实际应付款价格和货架上的价格标籤不符。
家乐福对此的解释是“促销期的标籤忘了换下来”。
但是购物者心中家乐福“价格不诚实”的印象就没那麽容易撤下来了。
另外家乐福的很多店内都贴着“找到更便宜,退回两倍差价”的标语
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