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战略管理案例
二、格兰仕“制造中心”和“低价策略”的经营思路
2002年2月26日,格兰仕宣布,喷涂A1系列空调全线降价,平均降幅达30%。
此次格兰仕的大动作,其最大的“卖点”就在于老牌新品一起降价。
不但包括传统的单冷机等机型,还包括年前热销的壁挂机和柜机,第五代优质镀锌钢板喷涂室外机系列的十几款机型一起大幅让利。
其中的一款1.5匹分体畅销机KF-33GW/A1-2净降价1055元。
格兰仕降价,得到了市场热烈反响,降价地区立即旺销。
格兰仕的法宝“低价策略”再次显现其非凡功力。
广东格兰仕企业(集团)公司成立于1992年6月,其前身是一个从事羽绒制品的乡镇企业,经过几年的发展,格兰仕集团一举成为中国微波炉产品的垄断性企业,市场份额在许多地区占到80%%以上。
值得称道的是,格兰仕并不是微波炉市场的先行者,之所以能在市场上百战不殆,靠的是其独特的“制造中心”概念和“低价策略”营销手段。
多年来,格兰仕挥舞着“低价之剑”向竞争对手发起一轮又一轮进攻,在中国的家电市场上谱写了一个个经典的价格战案例,被业内称为“降价屠夫”、“大白鲨”等。
其微波炉销量自1995年以来一直在同行业内处于首位。
2000年10月,格兰仕集团宣布一次性投入20亿元进军制冷业,并明确表示,其在空调和冰箱业将“克隆”微波炉的营销模式,产品价格争取做到同类产品的一半左右。
格兰仕进入新的竞争领域,而且选择了与自己同在容桂镇的全国最大的制冷王国科龙集团和同在顺德的美的集团等“制冷大腕”作为竞争对手,此举能否像微波炉样再次获胜,现在还不敢下定论,但是格兰仕的雄心和新战役的难卜未来已再次使格兰仕成为人们关注的焦点。
一、特点:
价格下调幅度大、降价策略多样化、促销攻势强。
这三点是多年来格兰仕经营微波炉市场的营销特点。
1,价格下调幅度大。
格兰仕的降价策略是,要么不降价,要降就大幅度地降,格兰仕每次降价,调价幅度都在20%以上,有时甚至达到40%。
1996年8月,3个型号平均降价24.6%;1997年7~8月,17立升机型降价40%;1997年10~11月,5个型号降价,平均降幅为32.3%。
从非烧烤型微波炉市场平均零售价格看,1996年初为1500元/台,到2000年5月,价格已经降到600元/台以下,降幅达60%。
烧烤型微波炉的降价幅度更大,从1996年1月的2780元,下降到2001年的700元,降幅近70%。
如此高的降价幅度,在消费者心中产生了震撼效果,这是格兰仕降价策略较为成功的重要因素之一。
2,降价策略多样化。
格兰仕的降价策略,每次都有所不同,有时是全面降价,有时是只调低一个规格,有时是调低一个系列。
3,促销攻势强。
格兰仕的价格调整,力度大,变化多,同时配合强大的促销攻势,使其降价活动获得最大效果,2000年6月,格兰仕在大幅度降价的同时,开始实施疯狂的赠送行为,价格在500~850元的中档“新世纪”系列买一赠八,赠品价值总计在300元左右,800~950元的“黑金刚”系列买一赠十四,赠品价值在600元左右,1000元以上的高档产品,卖一赠十五,赠品价值在800元左右,此次活动截至到8月份结束,在此期间,每隔半个月会减少一件赠品。
由于格兰仕这种强大的促销攻势,使其每次降价活动,都会取得良好的市场效果。
1996年8月,格兰仕平均降价24.6%,市场占有率从36%上升到50.2%,1997年10~11月,格兰仕平均降价22.8%,市场占有率上升11.6个百分点。
二、策略:
2000年底格兰仕进入空调行业后,经过近两年的发展,针对业内的问题,制定了新的战略进入空调业后,格兰仕受到竞争对手的猛烈攻击:
将格兰仕评论为“三线品牌”、“故意炒作”、“价格低对消费者没有好处”、“价格战是低层次竞争,纯粹是商业炒作”等,格兰仕副总俞尧昌针对这种情况与国务院经济发展中心企业研究所副所长,经济学博士陈淮探讨了“价格战的五类分子”、“竞争力的划分标准”等问题。
正如业内人士所言,价格战正是老品牌心中的永远的“痛”:
一是滞销积压的巨大库存;
二是居高不下的经营成本(而非生产成本);
三是吞金吃银的网络建设;
四是狂轰乱炸的广告费用。
四大包袱构成了老品牌无法治愈的致命伤,导致了价格战中的“五类分子”:
一偷工减料类(质量有问题);二是资源消耗类亏损;三是短期行为类(特价机);四是暗度陈仓类(抛库存);五是让利于民类(上规模降成本)等“五类分子”。
在认真分析了业内的这些特点后,格兰仕在携巨资进军空调业前,甩开了四大包袱,轻装上阵,制定了正确的营销战略(上规模降低成本):
1,在制造方面,定位“全球制造”中心,通过与跨国公司在全球产业链上实现强强合作,低成本地引进领先国际的高水平生产线、装备、技术、管理等,起步即实现了“高档空调中档价”。
2,在网络通路方面,采取的是“简单就是力量”的运作模式:
只做中间,不做终端。
采用区域多家代理制,少走弯路。
这一整合社会资源的做法降低了营销成本和经营风险。
格兰仕高层认为,公司的核心能力在于其规模化的制造能力,企业应该集中精力做好自己最擅长的事情,赚取制造业利润而非商业利润,否则,就会“种了别人的承包田,荒了自己的现任地”。
同时,格兰仕宣称,不搞分销网络及终端建设,让商家“经营零风险”,这招使经销商吃了一颗“定心丸”,减少了工商之间的猜疑,有助于建立一种稳固的利益共同体。
因此,厂商之间形成了“精心开拓市场,齐心捍卫市场,开心分享市场”的良性循环。
3,在价格方面,格兰仕坚持“打土豪,分田地”,将企图永远分享空调暴利的“土豪”彻底打倒,摧毁行业的暴利,让价格回归于百姓能接受的水平,实现“努力,让顾客感动”的平民主义。
格兰仕虽然进军空调行业不到两年的时间,但年生产能力在三期完工后将达到300万台,今年的产销目标是180万台,格兰仕将利用自己的全球营销网络优势2/3出口,1/3内销,并探索将格兰仕微波炉发展模式移植到空调行业。
(但是,业内人士认为,格兰仕的愿望是美好的,但实现是困难的,格兰仕表现在如下几个方面:
一是消费者领不领情?
二是大经销商买不买账?
三是老天帮不帮忙?
四是格兰仕的家底到底有多大?
)
1,从消费者的方面看,营销大师科特勒说:
没有降价二分钱能保持的忠诚度。
看看百货公司打折时人潮汹涌的盛况,即可知价格因素在营销活动中的重要性,而行销就是以满足最大多数人的最大快乐为目的。
而另一位营销大师里斯则说:
市场营销就是战争,在这场战争中,敌人就是竞争对手,而顾客就是要占领的阵地。
据实战派营销人士经验总结,在中国,一件家电大众产品的定价应该是一个普通工薪家庭的一个月收入,这样产品能畅销大江南北;如果超出这一价格“三八线”,则很可能“叫好不叫座”,走不出省,跳不出市。
从VCD的火爆与家庭影院的滞销,就可以检验这一观点的正确与否。
2,从经销商方面看,格兰仕空调降价前,对各地经销点进行了全面的盘查,拿出近亿元的资金对进销商进行了实打实的补贴,对此,格兰仕常务副总梁昭贤宣称,格兰仕全线降价的雄心来源于持之以恒的降价战略的耐心,耐心源于实力,口气源于底气,格兰仕就是做高价空调的终结者,改变空调行业的操作手法和游戏规则;降价后,各地经销商货如轮转,卖断货的消息从各地传来,经销商的潜能得到充分的释放。
3,从天气方面,根据国家海洋预报中心预测,本世纪第一次中等强度的厄尔尼诺现象将于今年4、5月份发生。
我国北方夏季发生高温、干旱。
据日本开发出的空调指数,夏季30摄氏度以上的气温多一天,空调销售量即增加4万台,对此,格兰仕进行了“天变我也变,冷暖定产量”的全面的布局。
4,从家底方面看,年初,格兰仕与国际金融大鳄“亲密接触”,获得了充足的“枪炮子弹”,空调价格战只是格兰仕“珠峰计划”的冰山一角,更大的风暴还未登陆。
三、价格:
价格战是“低层次竞争”,还是“最根本竞争”?
价格战究竟是“常规武器”,还是“核武器”?
更深入的研究归纳出格兰仕价格战新论。
1,价格黑榄论。
在南国有一种植物叫黑榄,它在不同的生长期,会长出不同的植物,呈现不同的景观,最后形成一个层次分明,错落有致的“空中花园”。
黑榄之所以能成长为森林里的“空中花园”,主要得益于它能充分吸收周边环境的养料,遵从与时俱进,顺应竞争为王的丛林法则,不停地绞杀竞争对手,从而称霸丛林,占山为王。
回顾格兰仕走过的历程,不难发现格兰仕走的就是一条竞争为王的丛林路线:
鹅毛掸子--羽绒制品——微波炉——空调,将一个产品做大做强,然后再做下一个产品,犹如南国黑榄,在不同的成长期,生产不同的产品,相互依托,相互支撑,最后形成一个硕果累累的“家电花园”。
2,价格武器论。
从近几年空调的炒作来看,似乎形成了一个定律:
谁先打响降价第一枪,谁就能率先掘得当年的第一桶金。
蛇年刚过,格兰仕空调一马当先,发动了代号为“珠峰行动”的战略总攻,打响空调降价“第一炮”,近20款畅销主力空调齐声降价,平均降幅达35%。
对于格兰仕降价,人们已是习以为常,正如该公司的新闻发言人俞尧昌所说,“降价是我们的‘战斗机’,哪里需要我们就投放到哪里。
”
从格兰仕的起家产品微波炉来看,格兰仕舞动的就是“规模——降价”;“降价——规模”的双刃剑,一表一里,一阴一阳,阴阳交错,互为表里,最终格兰仕赢了,一跃成为微波炉全球第一的“巨无霸”。
同样是打价格战,为什么格兰仕就能打得赢,而有的企业却打不赢呢?
本来格兰仕没有微波炉的变压器生产线,但格兰仕有质优价廉的生产能力。
于是,格兰仕在认清了自己的目标和底线以及对方的目标和底线后,充分运用成本优势“无中生有”:
日本变压器价格是20多美元,美国的企业的成本是30多美元。
格兰仕就与美国公司谈判,说服美国人把最先进的生产线搬到了格兰仕。
由于中国的人力和土地成本比日本低得多,此举很快压得日本企业痛苦不堪,变压器成了日本人的鸡肋。
格兰仕把这一“无中生有”的计谋反复克隆在微波炉其他零部件乃至整机之上,从而将昔日的竞争对手的防御链条各个击破,自己的刀锋却在“交易”中磨砺得更为锋利。
3,价格珠峰论。
从自然界来看,没有青藏高原就没有喜马拉雅山,没有喜马拉雅山就没有珠峰。
要想成为珠峰,首先要成为喜马拉雅山;要想成为喜马拉雅山,首先要成为青藏高原。
珠峰之所以没有萎缩,而是越来越高,就是因为它利用了邻近高峰与深层地表的挤压,化挤压力为上升力,化牵引力为爆发力,通过缓慢的、持继不断的自然增长,加上爆发的突变,造就了今天的珠峰,这就是珠峰生成的原理。
同样,从企来的成长来看,也有一个“珠峰原理”:
一个小企业要成长为大企业,也必须通过缓慢的、持继不断的的自然增长,加上爆发的突变,然后才能成为高手之林中的顶级高手。
从企业的地理位置来看,格兰仕坐落在世界的制造中心——珠江三角洲,犹如中国经济的“青藏高原”;从产业的聚群来看,格兰仕扎根于“中国家电王国”顺德市容桂镇,好比是中国家电行业的“喜马拉雅山”;在这样的“聚群”经济环境中,家电的相关企业形成了生态圈与产业链,地处圈内的散件加工商——品牌制造商——流通渠道商,梯级分明,互相依存;物流、人流、资金流、信息流在生态圈内构成了最经济的互动,生态圈和产业链为格兰仕提供了前所未有的市场竞争力,一方面,它可因为不断积聚的规模效应产生最大化的选择空间,不但带来传统意义上的生产成本的降低,另一方面,它可以最先捕捉到该领域的最新科技信息,找到最理想的员工和最有效的销售渠道,带来信息成本的降低。
由这些独天得厚的地缘优势,造就了格兰仕不易“克隆”的竞争力;但这些只是自然增长的先天条件,格兰仕要想获得“爆发性的突变”,成为家电业“珠峰”,还得借助地缘优势形成企业自身成熟规范的竞争力——培养出企业独有的特定组织机构和获利模式,特别有竞争力的人。
目前,已网罗了大批精英的格兰仕正处在凝聚战力、蓄势等发的“爆发突变”阶段。
4,价格鲨鱼论。
2000年9月,在家电行业素有“大白鲨”之称的格兰仕向外宣布将投入20亿元进军制冷业。
从此,这条“大白鲨”在家电江湖中掀起一波又波的大浪:
2001年3月格兰仕一气推出数十款豪华空调;2001年6月,格兰仕空调投出第一颗重磅炸弹:
顾客购买一台2000多元的不锈钢豪华型空调赠送一只市场价2880元的高档钻表,并对除特价机外的所有空调产品相应附加丰厚赠品,此举立即在市场上引起轩然大波;2001年8月,格兰仕推出第二代不锈钢室外机空调智能金刚系列,新系列室外机用高级纯不锈钢薄板材取代首批产品的厚板不锈钢,使室外机在保持原有的独特性能的基础上机体更轻,抗氧化性有了更大的突破;12月,格兰仕在空调行业一派降价风中,反弹琵琶,对部分不锈钢室外机空调提价50%,同时推出“8个不降”(质量、服务、价格、诚信、商家承诺、品牌形象、技术先进、用料水平)、“十个提高”(质量、服务、用料水平、技术含量、商家利益、顾客满意、生产力水平、性价比)等活动;2002年春节前,格兰仕空调端出迎春“大餐”:
随柜机送出一枚250克重、99.9%纯度的银章,并同时送一本全球畅销书——《谁动了我的奶酪》;春节刚过,格兰仕价格屠刀挥向空调高端,再次在业内外引起震动和关注。
格兰仕为什么要这样不停地兴风作浪,搅得家电业不得安宁?
一位业内人士从鲨鱼习性的视角进行了分析:
因为鲨鱼这位凶猛的“海底霸王”没有鱼鳔,一旦它停止游动,便会像石头一样沉入海底,再也无力浮起,只有死亡的命运。
为了避免这样的结局,鲨鱼的一生都要不断地游泳,不断地前行,一刻也不能停歇,它知道,停止前进之时,便是生命终止之日。
因为不断地前行,耗费的体力需要更多的食物来补充,而对食物的需要使得它更多地捕猎,这又要它变得勇猛,而前进与捕击中,良好的体力已经练就成形,体质也进一步增强,它就更加无敌,为其不停地游动打下基础。
这样一种相互影响、相互促进的关系,便完成了:
因为没有鱼鳔,鲨鱼就必须成为海洋里的霸主,否则,那里便将没有它的生存空间,生理上的弱点,反而促成了它的强劲,压力与动力,双向能量的发挥,造就了一代枭雄。
因此,从鲨鱼的习性来看格兰仕的价格战,便能发现两者的相似性:
因为是民营企业,没有国有资产,所以它就要不停地整合资源;因为早期家底不厚,它就要采取“拿来主义”,;因为早期没有品牌、技术优势,它就要用规模取胜;因为要用规模取胜,它就必须采用降价战略;因为采用降价战略,它就要走平民路线,做平易近人的名牌,要对得起消费者辛辛苦苦赚来的血汗钱。
因此,格兰仕钟情价格战,就像鲨鱼没有鱼鳔,就必须成为“霸主”,否则就没有生存空间。
5,价格大鳄论。
全世界的鳄鱼大约可分为25种,其以分布在东南亚一带的湾鳄最为凶狠:
鳄鱼的牙齿非常锋利,不论猎物或打斗,鳄鱼的牙齿一旦咬住之后,绝不轻松口,鳄鱼咬住不放的习性,是其捕猎成功的关键所在。
从鳄鱼以上种种习性,不难发现它以下几大特点:
一是领域观念强烈,绝不允许其他竞争对手闯入它的地盘;二是选定目标之后,咬住不放,全力以赴;三是视觉、听觉、嗅觉极为敏锐,而且身体矫健,动作迅速。
从格兰仕运作市场的风格来看,称之为“家电大鳄”可谓是名副其实。
企业战略通常分为三种:
一是成本领先;二是差别化;三是集中于一点。
这三种战略在企业家的武器库中都属“常规兵器”,并不特别神秘,然而能把这三种“常规兵器”练得炉火纯青、登峰造极、无敌天下的中国企业的却并不多,格兰仕却在自觉或不自觉中,领会了这三种看似简单的战略,并加以灵活运用:
当有其他竞争对手试图进入格兰仕的微波王国时,格兰仕就迅速挥起价格屠刀,格杀勿论,让“入侵者”无利而图,无功而返,从而牢牢控制了企业安全的主动权;当别的企业都在拼命搞多元化时,格兰仕集中于一点,只做微波炉;当别的企业不惜一切代价,做品牌建网络时,格兰仕放弃两头,咬住一点,只做制造,做大做强;当别的企业又是上市又是迁都,忙得不亦乐乎之时,格兰仕稳如泰山,不上市不迁都,并搬来海外生产线,进一步强化自己的制造能力。
格兰仕的厚积薄发,异军突起,靠的就是稳健和简单。
格兰仕认为,像微波炉、空调的家电制造业,欧美企业和日、韩企业在劳动力制造成本上很难和中国企业竞争:
在欧美家电企业中,员工的平均年龄在40岁以上,一周工作4~5天,每天工作6小时;而在格兰仕员工平均年龄30岁以下,每天实行三班制,24小时开工,同样一条生产线,到了格兰仕就等于欧美企业的6~7条生产线;此外,双方的工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等都不可同日而语,相形之下,在全球产业链的分工中,格兰仕的制造成本优势脱颖而出。
这样,通过OEM生产,为跨国公司打工做“贴牌”,格兰仕不仅拿到“洋枪洋炮”武装了自己,还通过OEM生产巧妙地避开了反倾销、反垄断的嫌疑,甩掉了市场风险和固定资产投资的风险,不花钱或是花小钱就整合了别人的资产,并获得了别人现成的市场,锁定了自己的利润空间。
经济学家盛洪认为,这是种比在股市上圈钱还高明的扩张方式,这就是格兰仕的核心竞争力,一种在教课书中看不见的MBA案例。
6,价格杀手论。
中国外经贸部经济研院资深研究员马宇撰文指出:
“中国家电作为典型案例的价值就在于,对每一个问题几乎都有截然相反的观点,而每一个观点的背后似乎都有坚实的理论基础和现实的数据、例证支持。
但可悲的是,中国家电风光了这么多年,论战了这么多年,直到目前,主流观点却几乎都是错误的——中国家电的价格是低层次的恶性竞争,不应再搞了,应该进行高层次的‘价值竞争’、‘品牌竞争’、‘技术竞争’。
又是似是而非的论调。
价格竞争是市场竞争的最基本手段,并且是各种竞争的集中和最终体现,何来低层次一说?
你有资本实力、技术实力,才能提高规模经营水平和降低生产成本,也才能够降低价格;你有品牌、服务,能够拥有高市场占有率,为规模扩大和技术提高打下基础,同样也为价格降低提供条件——而假如你在严酷的市场竞争中做不到这一点,就只有被淘汰。
”
对于马宇先生的论断,格兰仕深有体会。
在媒体面前,格兰仕一半是神,一半是鬼。
被说成神是因为格兰仕已经被全世界公认为“全球制造中心”,拥有世界一流的生产线、一流的技术,同时在与众多跨国公司合作;被说成是鬼,一是由于格兰仕清理了行业中许多弱者,二是由于竞争对手恨极了格兰仕这种天马行空式的经营方式。
讨论题:
1,你认为格兰仕公司“做世界制造中心”的战略思路是否符合公司实际?
2,对社会上所说“格兰仕公司挑起微波炉价格战,最终害人害己”,你有何评论?
3,如果你是该公司的负责人,谈谈公司今后的发展思路。
三、中国移动“动感地带”案例
中国经营报记者吴娜娜2003-05-27
今年3月,中国移动强档推出号称与“全球通”和“神州行”并列的第三大品牌“动感地带”,并斥巨资邀请周杰伦作为其形象代言人,在全国范围内进行了立体式媒体轰炸。
一时间,不管是电视、报纸还是户外广告,到处可见“我的地盘我做主”的豪情宣言。
中国移动亦在多个场合宣称:
“多个城市的柜台已销售一空”、“北京西直门营业厅人满为患”。
动感地带,魅力何在?
所谓动感地带,事实上是对传统移动电信服务的重新定义和包装,其主要卖点有两条:
一是服务,二是价格。
作为服务,动感地带用户不仅可以使用除出国漫游外的所有语音服务,还可以使用移动QQ、无线游戏、手机宠物、娱乐新闻、天气预报等一系列数据增值业务;作为价格,“动感地带”不仅免去了用户基本月租费,而且提供了20元300条短信的“超值优惠装”。
对此,在貌似汹涌的市场反应后面,暗藏着两种截然不同的观点。
一方面,中国移动宣称此次以“品牌战”替代价格战,成功捕获了一大批以学生为主的“年轻时尚人士”用户,通过推广其增值服务,能有效增加ARPU值(编者注:
每用户月花费值:
AverageRevenueperUser),从而“不断提高客户满意度,培育新的收入增长点(摘自2002年年报)”;而另一方面,一些业内评论则认为移动此举只是价格战的另一个翻版,用户真正关注的并不是其增值服务而是价格,至少在近期不可能为公司带来更多利润。
某些最终用户在网上更是直言“中移动推出的‘动感地带’是多此一举”,动感地带仅靠资费调整一项就足以吸引用户,根本没必要花大钱进行品牌塑造和推广。
很显然,这次争论的焦点在于:
中国移动所大力倡导的数据增值服务能否为动感地带的用户所接受,以及其最终能否为中移动带来利润空间的提升。
我们在此引进两个基本概念,即服务的“广度”和“深度”。
在电信服务中,广度表现为用户基础的增加,而深度则表现为服务内容的增加,电信运营商的总体收入则可表现为这两个纬度综合作用的结果。
移动推出“动感地带”,期望加深服务的“深度”,但业内观察者和某些最终用户则认为此举最多不过能通过降低准入门槛吸引一些低ARPU值的低端用户,从而增加用户基数的广度而已,在短期之内难以创造真正有深度的高增值服务,为利润带来新的增长点。
两种观点究竟孰是孰非,目前尚存悬疑,因为对一件尚未发生或正在发生的事件做成败定论本就是最困难的事情之一;但在此,通过对中移动“动感地带”计划出炉过程的解析,有望为我们在更宏大的战略视角上理解此次计划的必然性,并对该计划为整个市场格局带来的后期影响做出分析。
1发展
★2000年11月中国移动推出移动梦网,旨在推动手机新闻、移动QQ、航班查询等数据增值业务。
“移动梦网”概念系日本DOCOMO公司I-MODE模式在中国的直接翻版。
日本DOCOMO公司是日本移动电信运营商的老大,号称拥有1000多项移动增值业务,广受日本移动用户尤其是年轻用户的青睐。
★世界上规模最大的市场调研公司之一的Frost&Sullivan(中国)总裁王煜全先生在接受记者采访时将DOCOMO的I-MODE营销模式形象的形容为“推石榴卖籽”,即推出一个电信服务的整体概念,但实际上卖的却是整体概念下的单项服务,用户可以根据自身需要自由选择,这样在为最终用户提供高增值服务、提高其忠诚度的同时,也自然为企业带来了丰厚的利润。
★毫无疑问,DOCOMO的成功在某一程度上让中国的移动运营商羡慕不已,并期望通过拷贝其模式而在中国获得同样的成功,让数据增值业务成为移动的新增长点,来缓解其一路下降的ARPU值给企业带来的压力。
然而所谓南桔北枳,中国移动虽然学全了“推石榴”的手段却没能按照中国最终用户的需要做出他们需要的“石榴籽”来(在这里我们不得不承认中国消费者和日本消费者之间在消费习惯上存在的巨大差异,从经济到文化莫不如是),从而没有实现他们预期的效果。
从今天的角度来看,移动梦网的表现最多也只能用“不温不火”来形容:
根据中国移动2002年的财务报告,经过两年运作,移动梦网业务及其它数据业务(比例未知)为中国移动带来了13.5亿的收入,比去年同期增长287%,但仍不到总收入的1%,距离“新增长点”之说甚远。
★推出移动梦网之后一年,2001年11月,中国移动又将广州作为试点推出了“动感地带”。
从系谱角度而言,动感地带是专门为年轻时尚人士设计的一个“移动梦网”的子品牌,其服务基本上与移动梦网服务如出一辙,无非是加重了其时尚化的色彩,再融入了降价元素而已。
一年后,广州动感地带人数超百万;2002年3月,进入全国推广阶段。
2战略
★从上述概况看来,在推出动感地带的整个过程中,中国移动始终掌握着良好的运作节奏,其操作流程颇有可圈可点之处,从市场定位到试点到全面推广环环相扣,甚至具有教科书式的简洁明确。
尽管王煜全认为其营销的战术细节仍有不少可待提高之处(如内容介绍不够、分类不细致、营销整合度不高、品牌代言人选择仍需考虑等等),但无可否认的是,作为在一个试点地区(广州)已经培养了一年多的项目,必然是已经达到了企业的某一战略目的才会向全国推广的。
这也就是说,在全国推广“动感地带”是一个深思熟虑的结果,并不是仓促的决定,它的出现必然带有企业很强的目的性。
那么这个目的到底是什么?
换而言之,为什么要推出“动感地带”?
★按照中国移动的标准说法,推出动感地带是为了在一个细分市场(年轻群体)内促进数据增值业务乃至整个新业务的使用。
作为佐证,移动举上海地区用户ARPU值为例:
普通神州行用户新业务使用费每月仅为6元,而动感地带用户则达到了11元,增幅达87%。
尽管这一例证并不有力(不能证明是动感地带
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