战略管理题库胡大立 陈明 编著上海财经大学出报社.docx
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战略管理题库胡大立陈明编著上海财经大学出报社
2010-2011学年第二学期期末考试试题
试题名称:
企业战略管理试卷类型:
卷一
一、名词解释(每小题5分,共15分)
1.企业战略:
是企业在激烈的市场环境中,在充分总结、了解企业内外所面临的一系列复杂环境,并根据环境,在科学地预测未来的基础上,企业为谋求生存和发展而做出的长远的、全局性的谋划或方案。
它是企业经营思想的体现,是一系列战略性决策的结果,还是企业制定中长期计划的依据。
2.有形资源:
指的是可见的、能够量化的资源,一般可以从企业的财务报表上反映出来,包括财务资源、物化资源。
3.战略实施:
亦称战略执行,是指通过行动计划、预算以及标准操作规程等方式把企业指定的战略与政策付诸实践。
二、判断题(判断以下论述的正误,认为正确的就在答题相应位置划“T”,错误的划“F”。
每小题1分,共7分)。
1.战略管理与管理一样都有艺术性。
(T)
2.企业外部环境主要包括宏观环境、行业环境、竞争环境。
(T)
3.进行企业内部条件分析,可以明确企业所具有的优势和劣势,确定企业能做什么。
(T)
4.功利主义模型、道德权利模型以及正义模型是三种确定战略目标决策是否合乎伦理标准的模型。
(T)
5..战略集团是指在企业中同样的战略领域、遵循着相同或类似战略的公司群体。
(F)
6.SWOT矩阵分析法应用灵活,可以根据分析者的经验,在各种复杂的环境中匹配出细致多变的应对方案。
分析直观,并且使用简单。
(T)
7.企业文化既可能成为战略实施的动力,也可能成为战略实施的阻力。
(T)
三、单选题(从下列各题四个备选答案中选出最佳答案,将答案代号填在该题的相应位置。
答案选错或未选者,该题不得分。
每小题2分,共14分)
1战略管理理论的发源地是(B)
A英国B美国C日本D中国
2.在五种力量中,表现得最直接、最直观和最重要的威胁因素是(B)
A潜在进入者B现在企业之间的竞争C购买者D替代品
3.在基本活动和辅助活动中,属于间接活动的是(C)
A零件加工B销售C设备维修D产品设计
4.如果企业处于SWOT矩阵的第
象限,那么宜采取的战略是(B)
A发展型战略B先稳定后发展战略C紧缩战略D多元化战略
5.SWOT分析的核心在于“匹配”,即根据企业的机会、威胁、优势、劣势设计出不同的战略。
其中,利用企业的优势来应对外部的威胁,属于(C)战略。
ASOBWOCSTDWT
6.对于品种多样化、市场环境变化较快的大型企业,(C)比较适用。
A直线结构B直线职能结构C事业部结构D矩阵结构
7.战略风险是(C)
A可以完全预防的B静态的C具有不确定性D不一定存在
四、多项选择题(从下列各题备选答案中选出所有正确答案,将答案代号填在该题的相应位置。
答案选错或未选全者,该题不得分。
每小题2分,共14分)
1.按照安索夫的观点,战略管理的构成要素包括(ABCD)
A.产品与市场范围B.增长向量C.竞争优势D.协同作用
2.下面属于有形资源的是(ABC)
A财务资源B物化资源C融资能力D商标
3.战略目标对企业至关重要,因为它确定了企业的发展方向,有助于业绩评估,促进了企业各部门之间的合作与协同,揭示了业务重点,并为有效地制定和实施战略提供了基础。
一般而言,战略目标的设定主要有(ABCD)
A导向作用B激励作用C凝聚作用D评价作用E分散作用
4.成本领先战略的具体类型有(ABCD)
A简化产品B改进设计C材料节约D降低人工费用E生产创新
5.SPACE矩阵将企业的竞争地位分为(ABCD)
A进取B保守C防御D竞争
6.战略制定与战略实施对企业存在不同的组织要求,主要体现于(ABD)
A设计的范围不同B对人的要求不同C工作难度不同D所需的文化氛围不同
7.以下说法正确的是(ABCDE)
A战略风险是一种可能性,即战略必要条件存在不能随时满足合理需要的可能性
B战略风险是特指企业战略性风险,这种风险直接威胁到战略目标能否实现,与投资风险、金融风险及企业经营风险的研究范围有所不同
C战略风险的存在时必然的,因为一般来说,很难保证所有的必要条件都能随时满足一切合理需要,并且战略必要条件很多,而资源和能力普遍存在稀缺性
D战略风险的后果是致命的和惨重的,是主体最不希望看到的,并努力去阻止的
五、简答题(回答要点,并简明扼要作解释。
第1小题7分,第2、3小题各8分,共23分)
1.简述战略管理的特征。
答:
1)战略管理具有全局性。
1分
2)战略管理的主体是企业的高层管理人员。
1分
3)战略管理涉及企业大量资源的配置问题。
1分
4)战略管理从时间上来说具有长远性。
战略管理中的战略决策是对企业未来较长时期(5年以上)内,就企业如何生存和发展等问题进行统筹规划。
1分
5)战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。
现今的企业都存在于一个开放的系统中,它们影响着这些因素,但更通常的是受这些不能由企业自身控制的因素的因素所影响。
1分
2.市场渗透战略的主要思路有哪些?
答:
(1)扩大产品使用人的数量2分
(2)扩大产品使用人的使用频率2分
(3)改进产品特性2分
3.简述风险管理的基本程序。
答:
一、识别与评估。
明确公司面临的风险属于7种主要的战略性风险(行业、技术、品牌、竞争手、客户、项目以及发展停滞风险)中的哪一类,以及公司的行业或业务模式所特有的风险。
2分
二、画出风险示意图、识别并评估了公司所面临的主要风险之后,要把它们描述成图形。
2分
三、量化风险。
2分
四、找出每个风险中潜在的好处。
2分
五、制定缓解风险的行动计划,并把执行应对措施的责任分派下去。
2分
六、相应地调整资本决策。
2分
六、案例题(请认真阅读下述内容,仔细分析题意。
共12分)
众泰汽车的第四条道路
张山斯
2007年12月开始,在保持了30年的电视节目收视率挂冠的新闻联播之后,出现了一段普通大众颇为陌生的汽车广告:
“一路好朋友,众泰汽车”。
1.原始资本积累过程
三年以前,还没有“众泰”这家公司。
永康众泰控股集团的前身是铁牛集团,虽然不是一家汽车整车制造商,但也并非是对汽车行业一窍不通的“门外汉”。
1992年,应建仁在素有“五金之都”和“百工之都”之誉的浙江省永康市,创办了永康市长城机械五金厂,这便是以后的铁牛集团以及现在的众泰控股集团。
与多年后突然闯入大众视野的众泰汽车一样,众泰创始人应建仁一直低调的藏身于媒体与公众视野之外。
从诞生之日起,应建仁便在汽车零部件行业摸爬滚打,其产品逐渐涵盖了微型车、商务车、轿车领域,成为昌河、长安、江淮、南京菲亚特等多家汽车整车厂的供应厂家和配套单位,甚至通用也使用众泰提供的零配件产品。
良好的声誉奠定了企业“滚雪球”的底子,这个小厂也终于在1996年12月20日迅速聚变为注册资本1.018亿元的铁牛集团。
应建仁手中做着汽车配件,但是眼睛却早已盯上汽车整车制造。
铁牛集团开始准备整车的项目。
然而,横亘在应建仁面前的牌照、资本以及技术与知识产权,无异于“三座大山”,如何“翻山”成了应建仁的必修课。
1999年铁牛集团收购了杭州萧山的一家汽车改装厂,凭此,铁牛集团2001年10月登上了国家发改委的改装车生产目录。
但是,改装车毕竟不同于正规的轿车。
2003年,正值资本市场热钱涌动及民企造车高潮,铁牛集团十年快速发展所积累的原始资本也正在伺机而动,机会来自于上市公司黄山金马股份(SH),当时金马股份已经因连续亏损而奄奄一息,被加ST后又被“披星戴帽”,铁牛集团闪电出击,收购了黄山金马股份有限责任公司。
这次并购借机敲开了资本市场的大门。
铁牛集团先将旗下优质资产金大门业以资产转债的方式注入金马股份,一年后又将核心资产铁牛汽车车身公司注入,从而使金马股份的经营业绩出现翻天覆地的变化。
新金马先于2004年“摘星”,后于2005年“去帽”,2006年度净利润较上年同期上升更达50%以上。
至此应建仁已经实现了原始资本积累,为日后以资本的力量在整车制造领域呼风唤雨打下了基础。
铁牛集团在汽车零部件生产、模具研发与制造等产业链上游的持续布局,则为以后平滑的向整车制造过度提供了的原始推动。
2.拿来主义与第四条路
先进的工艺生产线、充裕的资本积累、产业链上游的多年经营,已经使铁牛集团完全具备了整车制造的能力。
然而,恰恰是整车制造环节,还横亘着研发、设计和知识产权这三只凶猛的“拦路虎“。
历数中国汽车的自主知识产权之路,无非三种模式:
第一种、以夏利为代表的技术、专利和知识产权引进,但由于是技术购买而不是技术合作,后续技术支持乏力,更新换代往往难以为继;第二种、以奇瑞和吉利为代表的自主研发发展自主品牌,大多以低挡产品切入市场,由于技术门槛低,利润单薄、产业结构提升缓慢,反而会制约企业的规模提升;第三种、以南汽、上汽收购罗浮为代表,品牌技术以及生产力的整体收购,无疑将会面临资本能力的最大考验。
铁牛集团偏偏找到了第四条道路
2004年,铁牛集团分别承接了昌河铃木、江淮汽车、奇瑞轿车、南京菲亚特等汽车厂家新车型的设计与制造任务。
2005年铁牛集团又与北汽、东风等汽车厂家签订了合作协议。
尤为值得一提的是,铁牛集团还与一汽华利签订了合作意向书,利用现有的生产线,为华利特锐汽车承担车身国产化项目。
源自丰田家庭的特锐,凭精锐的内外饰和时尚的造型,一改过去SUV高头马大的形象,自1997年问世以来,已畅销到100多个国家。
但在中国市场,11万—15万的价格,让该款SUV处于一种尴尬的境地,毕竟同等价位的轿车,让消费者感觉更有吸引力。
特锐惨遭失败,直至停产。
2005年,国内特锐即将退市,铁牛集团了解到台湾丰田的特锐生产线要出售,价格非常便宜,机会稍纵即逝。
铁牛集团表现出了对于市场敏锐的嗅觉和判断力,马上拍板决定买下这条生产线,而且是连设备模具乃至技术工人和管理人员都一起买了回来。
于是,铁牛集团终于有了自己的第一辆整车产品—众泰2008。
对于可能引发与丰田的官司,应建仁显得胸有成竹:
“简单地说,这些设备能让我引进,就意味着他们已经放弃了知识产权。
”
同时,铁牛集团更名为众泰控股集团,众泰从此登上了中国自主品牌汽车的历史舞台。
特瑞让众泰看到了机会,但事情也并非一帆风顺。
2005年上半年,众泰2008的新车一直停放在公司的停车场内。
“准生证”像一块石头,沉甸甸的压在众泰董事长应建仁的心上。
2005年9月15日,浙江省环保局的一项名为“成都新大地汽车有限责任公司永康众泰分公司年产1.5万辆紧凑型SUV汽车固定资产投资项目”的环评项目审批公示,其中显示“项目在永康经济开发区铁牛集团现有厂址内实施……”暴露了众泰造车的玄机。
2006年1月,国家发改委公布的第113批汽车产品目录的发布,也终于使应建仁心中的一块石头落了地。
国家发改委有关人士声明,新大地分公司的设立符合相关程序,“但从今年下半年起,类似的运作将被禁止”通过“借鸡生蛋”,众泰汽车幸运的搭上了最后一班车。
在浙江,汽配业十分发达,很多小零配件可以做到世界第一。
众泰身处浙江这个汽车零部件制造大省,而且本身在零配件领域经营多年,显然在配套厂商的寻找和建立供应渠道方面更加方便,而且成本优势更为明显。
众泰2008采用来自台湾丰田的生产线,保证了产品的基本性能和质量,采用90%的国内配件压缩了成本与上海和奥地利的公司合作对整车进行了重新匹配,模具升级更优化了产品性能。
因此,价格比原来的特瑞便宜一半,使这款车在市场上刚出生便业绩不俗。
2007年,众泰2008的销售数量已经超过3万辆。
思考题:
1.你认为众泰集团在进入汽车整车业务之前,在经验积累和资本积累上的战略有什么优势?
10分
2.你认为众泰的第四条道路有什么成功之处?
2分
参考思路:
1.众泰在进入汽车整车业务之前,在汽车零部件生产即汽车产业链的上游积累了丰富的经验。
从某种程度而言,产业链上游的布局和经验积累的关键性,甚至比资本积累对于以后整车制造的影响都要更为深远,更关乎企业存亡。
通过对产业链上某一环节占领优势,先积累行业内经验和积累产业链上上下游企业的业务关系,然后进入整车业务,可以大大降低风险,节约交易费用。
5分
众泰汽车从低成本引进国际名车停产的生产线和知识产权,到技术消化和国产化资源重新配置,然后制造出满足市场性价比需求的自主品牌汽车,打造出了众泰人“引进-消化-吸收”的自主品牌发展模式。
这条道路的与我国一般企业自主品牌方式不同在于,在强进中,特别注重消化、吸收,最终形成自主品牌。
不是引进外国的技术或品牌,也不是简单的市场换技术。
5分
2.资本集中在核心业务,适当收缩战线,不过度扩张其他业务;
加大汽车的营销,加快资金回流。
七、论述题(共15分)
你认为当前中国企业战略管理存在什么问题?
如何解决?
答:
1)中国企业的战略管理容易出现的误区(10分)
中国企业在制定企业战略时,倾向于制定一种关于未来发展的远景,而没有具体的实施方案,甚至有一些企业的战略方案非常空洞。
一、对战略的本质含义不清楚。
在我国,许多企业经营人员把战略与企业经营效率混为一谈,重视降低运营成本,提高运营效率,但缺乏对企业的准确定位。
战略的本质是按照波特的说法就是给企业建立起一个非常独特的竞争力的定位。
近年来,一些西方流行的新管理方法很快就被介绍到了中国,如全面质量管理、企业流程再造、收益管理、战略联盟等、但这些现今的管理方法并不能解决企业的本质问题,即如何在市场上建立独特的、具有持久竞争优势的市场地位。
2分
二、重战术轻战略。
中国的市场上充斥着价格战、广告战、形象站、公关战、品牌战、概念战以及文化战。
重短期炒作、轻长期计划,重一时的竞争优势、轻持久竞争优势。
2分
三、战略趋同。
战略成功的关键就在于差异,最大的忌讳就是趋同。
战略的制定一定要遵循孙冶方先生强调的“求同存异”原则。
而中国企业最常见的错误就是战略趋同。
在产品与行业选择上,一看见别的企业发了财就蜂拥跟进,导致一个行业迅速饱和并走向疏落。
2分
四、内容空洞。
许多企业有文字表述十分完善的战略,但这些战略往往十分空洞,缺乏可操作性。
最典型的是战略是有许多响亮的口号构成,没有实质性的实施计划。
有些战略则作为一种装饰或仅在招商引资时用,根本就不想实施。
2分
五、战略制定者浮躁。
在制定战略时头脑不清醒,狂热心态严重。
2分
2)应对措施(5分)
当前除我国处于特殊的历史发展阶段外,世界经济环境也发生的复杂的变化,信息化、经济全球化、知识资源化、管理人本化等等,这对中国企业的战管理更加提出了挑战,在这一历史时刻,我国企业界应积极采取措施,加强战略管理意识。
一、结合中华文化精髓、领悟西方战略管理思想,如战略意图、核心能力、共同愿果、系统思考等,提高企业家素养。
2分
二、学习西方战略分析的定量方法,提高分析能力,如学习SWOT分析、产业竞争结构分析、增长—份额矩阵分析等方法,以及设计和计划学派给出的战略制定的框架。
2分
三、与高校结合,培养既懂西方先进管理理论又了解中国企业实际的管理人才,积极将理论运用于实践。
1分
2010-2011学年第二学期期末考试试题
试题名称:
企业战略管理试卷类型:
卷二
一、名词解释(每小题5分,共15分)
1.战略管理:
是企业确定其使命,根据企业外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为企业保证目标的正确落实和实现进行谋化,并依靠企业内部能力将这种谋化和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
2.杠杆管理:
又称为基准管理,是企业将自己的资源、能力与行业内或其他行业的优秀企业进行比较和衡量,认清自己的优势和劣势,通过学习和不断创新,从而提高自身企业的经营管理水平和竞争力,获取竞争优势的方法和过程。
3.市场细分:
是战略实施中的一个重要环节,尤其是在小型、专业化企业中。
市场细分是指按照需求和购买习惯的不同,将整个市场分为不同的用户群组。
二、判断题(判断以下论述的正误,认为正确的就在答题相应位置划“T”,错误的划“F”。
每小题1分,共7分)。
1.先有战策,再有战略。
(F)
2.政府从宏观层面对经济实施干预主要有三种手段:
财政手段、货币手段和收入—价格管制。
(T)
3.企业内部条件的分析,是对企业的各种资源的能力进行系统分析,是企业经营的基础,是制定战略的出发点、依据和条件,是竞争取胜的根本。
(T)
4.协调利益相关者之间的目标冲突,主要是识别出附加在企业使命和具体任务方面利益相关者的权利。
(T)
5.特许经营是指特许方利用自己的品牌、专利或技术,通过签署特许协议,转让特许权,让受让方利用这些无形资产从事生产经营活动的战略联盟形式。
(F)
6.IE矩阵与BCG矩阵的不同是,IE矩阵采用复合指标来反映企业在各个产业的内、外部关系因素,而BCG矩阵则采用单一指标来衡量业务的内、外部因素。
(T)
7.管理幅度大、管理层次少是高长型纵向分工结构的特点。
(T)
三、单选题(从下列各题四个备选答案中选出最佳答案,将答案代号填在该题的相应位置。
答案选错或未选者,该题不得分。
每小题2分,共14分)
1.决定公司长远发展方向的战略是(C)
A.职能战略B.经营单位战略C.总体战略D.竞争战略
2.在影响企业发张的环境中,属于社会经济结构而又最重要的因素是(B)
A分配结构B产业结构C经济体制D交换结构
3.价值链分析的基础是(B)
A成本B价值C利润D活动
4.多元化战略是由新产品领域与(D)组合而成的一种企业成长战略。
A现产品B原市场C现市场D新市场
5.战略地位与行动评价(SPACE)矩阵进行分析的四个因素是财务优势、环境稳定性、竞争优势、(A)。
A产业优势B行业优势C技术优势D资源优势
6.人员推销、公共关系、营业推广等属于战略实施中(D)方面的关键营销要素。
A产品定位B渠道选择C价格定位D促销安排
7.商誉风险是(C)
A一种具有独立性的风险B运营风险等风险叠加的结果
C只要运营风险等风险超过一定限度就产生D以上说法都不对
四、多项选择题(从下列各题备选答案中选出所有正确答案,将答案代号填在该题的相应位置。
答案选错或未选全者,该题不得分。
每小题2分,共14分)
1.战略管理的层次包括(ABC)
A.总体战略B.经营单位战略C职能战略D.竞争战略
2.关于企业资源分析,下面说法正确的是(ABCD)
A对企业资源数量进行评价和分析
B对企业资源质量进行评价和分析
C对企业现有资源状况及趋势进行分析
D战略期中应增加哪些资源进行预测
3.企业的战略目标涵盖的内容非常广泛,不同的企业其战略目标设定有所不同,即使是同一企业在不同时期,战略目标往往也有所不同,一般企业的战略目标包括(ABDE)
A市场目标B创新目标C生产能力目标D社会目标E盈利能力目标
4.一体化战略的类型有(ABE)
A横向一体化B纵向一体化C向前一体化D向后一体化E混合一体化
5.BCG矩阵的分析变量为(ABC)
A本企业的销售增长率B相对市场占有率
C产业增长率D资产回报率
6.战略实施过程中产生的人力资源问题通常由(ABD)所致
A社会和政治结构的破坏B个人能力与战略实施任务不匹配
C实施环境的变化D管理高层的支持不足
7.战略风险除了具有风险的损失、不确定等一般特征外,还具有(BC)等基本特征
A主观特性B可管理性C动态性D严重性
五、简答题(回答要点,并简明扼要作解释。
第1小题7分,第2、3小题各8分,共23分)
1.什么是经营单位战略?
主要包括哪几种具体战略?
(7分)
答:
经营单位战略又称竞争战略,或者是分公司战略,是关于如何在特定市场上竞争并取得成功的战略(1分),通常发生在事业部或产品层次上(1分),重点强调公司产品或服务在某个产业或事业部所处的细分市场中竞争地位的提高(1分),其关键任务涉及如何在所选定的领域内与对手展开有效的竞争(1分)。
经营单位战略包括:
成本领先战略(1分)、差异化战略(1分)、集中化战略(1分)等
2.论述多元化战略应注意的问题。
(8分)
答:
多元化战略是指企业为了更多地占领市场和开拓新市场,或避免单一经营的风险,选择进入新的领域的战略。
(1)客观评估企业多元化经营的必要性与能力;2分
(2)坚持把主业做好之后再考虑多元化;2分
(3)新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联;2分
(4)建立横向组织协调不同业务单位的关系2分
3.简述战略管理的作用。
(8分)
答:
战略管理作为管理学的重要分支,同样具有科学性和艺术性相结合的特点,科学性侧重于如何让人高效地做事;艺术性侧重于如何让人愉快地做事;战略性则侧重于如何让人有效益地做事。
战略管理的积极意义有:
1)有利于企业建立长远的发展方向和奋斗目标,并能在经营中兼顾当前和长远发展,做到增强后劲,持续成长。
3分
2)有利于企业明确自己在市场竞争中所处的地位,制定并实施有效的经营战略,提高企业的竞争能力。
由于战略管理把规划出的战略付诸实施,而战略的实施又同日常的经营计划控制结合了在一起,这就把近期目标(或作业性目标)又长远目标(战略性目标)结合了起来,把总体战略目标同局部的战术目标统一了起来,从而可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性,有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。
3分
3)有利于提高企业在管理思想、管理组织、管理人员、管理方法和管理手段等各方面实现现代化,全面推动企业管理现代化进程2分
六、案例题(请认真阅读下述内容,仔细分析题意。
共12分)
视频概念公司
当视频概念公司的所有者查得·罗万审阅每月利润表时,他只能感叹世事艰辛。
从许多方面来说,他是一位成功的企业家,创办并发展了一家不错的公司。
但在另一方面,他感觉陷入了一种长期的、无法获胜的状态之中。
查得·罗万上高中时创办并经营了一家草坪服务公司。
查得是从用家里的除草机为邻居修剪草坪开始的,后来他买了设备,雇佣了高中时的三个朋友,为更多的顾客服务。
草坪服务公司的利润足以支付查得上大学的学费,并且在四年大学时期,他仍继续经营公司。
查得所学的专业是企业管理。
四年级的时候,他开始关注录像带出租企业,这在当时还是一个比较新的行业,他的调查最后形成了一份关于录像带出租企业的研究报告。
四年级中期,查得想开办一个录像带出租商店,并且在家乡的郊外商业区内选好了店址。
视频概念公司:
前三年
1987年查得毕业后,开始在北卡罗来纳州莱克星顿(大约28000人的小镇)创办了一家录像带出租商店,叫视频概念公司,零售面积18.6平方米,有500盘库存。
视频概念公司起步缓慢,但在6个月之后就有了盈利。
查得尝试了一些创新性的营销技术,如家庭送货,租10此后免费一次,在店里卖软饮料和爆米花并可以同录像带一起送货上门。
为了减少企业开办时的费用,查得同父母住在一起并每月仅拿500美元的工资。
第一年的利润是64000美元,连同盈余公积金一起都用来购买更多的录像带。
经营了一年之后,查得决定开一家更大的店,在一个为附近居民服务的小型商业中心里,向银行贷款80000美元,这笔贷款期限为7年,定期支付利息,到期一次性偿还本金。
新店有3000盘录像带。
查得的全部新录像带都是通过美杰视频公司购买的,这家公司是美国最大的批发分销商之一。
为了增加录像带的库存量,查得从一家公司购买了2000多盘二手带,这家公司是从破产的公司那里购买录像带来重新销售的,以后的两个月里,视频概念公司的收入继续快速增长,经营仍旧有利可图,然而,查得还是把所有的利润都用来购买新
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