如何直面企业发展倦怠期的挑战中国移动.docx
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如何直面企业发展倦怠期的挑战中国移动
如何安全度过企业发展倦怠期
——湖南移动娄底分公司应对企业发展倦怠期的研究与思考
湖南公司娄底分公司左继开
一、前言
中国移动在“实现从优秀到卓越的新跨越”过程中,必然会面临着许多困难和挑战。
企业发展倦怠期就是我们必须引起注意的挑战之一。
企业发展倦怠期由员工的职业倦怠引起。
员工的职业倦怠是指员工在体力、精力和能力上都无法应付企业的要求而产生的身心俱疲的状态,通常表现为员工对工作提不起兴趣、工作激情低落、工作成就感不高或者工作效率明显降低等多种症状。
职业倦怠因工作而起,直接影响到工作准备状态,然后又反作用于工作,导致工作状态恶化。
当员工的职业倦怠成为一种较为普遍的现象,就形成了企业发展倦怠期。
XX移动通信分公司就是在经过多年的高速发展之后,明显地进入了企业发展倦怠期。
为解决这一问题,公司深入开展研究,提出对企业发展倦怠期的应对措施。
二、XX移动企业发展倦怠期的产生及其症状
XX移动于1999年7月成立,在省公司的正确领导下,经过1999-2002年的艰苦创业,2003-2005年进入发展的辉煌期。
经营业绩考核连续三年名列全省移动一、二、三名。
各项工作均进入全省同行先进水平,同时创造了多项经验在全省、全国得到推广。
业务发展竞赛多次排名全省第一,服务质量竞赛、网络质量考核连续排名全省第一,2005年精细管理考核排名全省第一。
2003年,全国移动集团客户摸底调查工作总结暨下阶段工作安排会议现场观摩会在XX召开,会后有10多个省市专程来分公司学习;2005年,分公司在全国通信行业用户满意企业表彰大会上作经验发言。
由于公司取得的突出成绩,三年中获全国用户满意企业、全国诚信维权单位、全国通信行业用户满意企业、湖南省文明标兵单位、湖南省优秀企业等国家级、部省级荣誉20多项。
一个集体和一名个人分别荣获全国五一劳动奖状和五一劳动奖章。
但进入2006年下半年后,企业发展明显进入倦怠期。
其表现不仅体现在公司经营业绩未能达到前三年的高度,更体现在员工的工作状态和精神面貌不如前几年。
XX移动企业发展历程如下图所示。
经对XX移动中、高层管理人员及部分员工进行访谈,并深入进行分析,XX移动企业发展倦怠期的主要症状可概括为“三个减弱、三个增多、三个不足”:
1、三个减弱
一是主动性减弱。
许多员工认为,现在公司的现状就是“以往是自我加压,一定要拿第一,现在是尽力即可,好不好不管”;“很多事情不督促不做,或人手不足没精力做”;“长年绷紧神经,心里很累,产生了先进疲劳症”。
二是方向感减弱。
在战略目标层面来看,一些员工认为,KPI指标逐年增多,基层员工往往不能明确工作重点,因而思想不能统一;还有员工认为,有的工作目标不够明确,有的指标定得过高或过低,不可行、不可信,员工无所适从。
从绩效评价层面来看,有的员工“对未来很迷茫,不知道走到哪里,达到什么才算做到最好”。
从个人发展层面来看,“公司对员工承诺发展到什么层次不清楚”;“不敢想象几年之后自己会是什么样子”。
以上可以看出,员工的方向感正在减弱。
三是团队协作减弱。
“为一个问题各个部门跑一圈,相互推的现象增加了”;“越来越觉得处理工作上的事情还是得凭私人关系,职责流程有待进一步明晰”。
2、三个增多
一是任务指标完不成越来越多。
“每年50多项任务,做飞机都完不成,全是重点等于没有重点”;“公司发的文件越来越多,到下面检查时,很多管理者竟然不知道分公司下发了某文件,怎么贯彻落实”。
二是怨言越来越多。
“加不完的班,做不完的事,整个生活都卖给公司”;“付出与回报不成正比”。
三是优秀人才和劳务派遣工流失越来越多。
“优秀的人才层层上调,基层已选不出什么优秀人才了”;“现在劳务用工辞职都是一批一批的”;“留住人才、人才储备急需加强,优秀技术人才是需要时间历练的,新人进来又要重头培养”;“不远的将来,电信与移动的竞争也将在人才争夺上打响”。
3、三个不足
一是培训不足。
主要表现在,“急需搭建管理者能力提升平台”;“一线优秀劳务用工流失快,新员工培训未跟上”;“决策、制度、措施理解不到位,造成执行不到位”。
二是人手不足。
“长期合同制员工、劳务派遣制员工编制的严格控制,优秀骨干人员的抽调,再加上优秀劳务派遣制员工离职,造成人才断层青黄不接”。
三是发展后劲不足。
主要表现为中层管理人员普遍产生了未来发展的危机感。
三、XX移动企业发展倦怠期产生原因的分析
XX移动企业发展倦怠期,是XX移动在经历辉煌期后,员工产生思想困惑、发生人心波动的情况下产生的,与员工产生职业倦怠有很大关联。
如何正确分析其原因,并采取应对措施减少其影响进而消除其影响是XX移动能否再创辉煌,实现从优秀到卓越的关键。
1、初步分析
根据员工产生思想困惑、发生人心波动的原因进行分析,XX移动产生企业发展倦怠期的原因有以下五个方面,即个人发展与企业发展不同步,对高层决策不理解,公正公平受到质疑,对公开性、透明度不满以及人性化关怀有待加强。
一是个人发展与企业发展不同步。
就管理人员来看,主要体现在个人价值取向与团队价值取向开始发生偏差。
随着企业发展逐渐进入成熟期,机构、职位已基本定型,管理人员队伍职位、职级的提升受到限制,其个人价值取向与团队价值取向开始发生偏差。
就基层员工来看,一些基层员工认为就工作任务和压力来讲,移动通信企业与外企已基本上没有区别,但个人薪酬、福利待遇远远比不上外企。
劳务派遣制员工则更低。
二是对高层决策的不理解。
主要体现在基层员工对企业的发展思路和目标任务的不理解,对当前面临的环境和任务认识不清晰、不统一,对企业应继承什么,创新什么认识不足。
三是公正公平受到质疑。
就绩效考核而论,员工认为是“唯指标论,做不好就罚”;“考核一定要按规定比例评出优秀、优良、合格,不一定符合实际”;“评价标准没做到真正量化,职位与职位、部门与部门的对比度不高,造成评价时人为因素较多”。
就用工机制而论,有员工认为,“技术人员没有建立‘H’的晋升机制,同样的努力、尽责,可市场人员的发展空间是技术人员的3倍”;“人员编制和人工成本不能满足企业发展的需要”;“劳务用工、退养政策,对企业的发展有影响”。
另外,电信重组对移动不利,也在一定程度造成员工的思想困惑,“我们拼命工作、做大做强有什么用”。
四是对公开性、透明度感到不满。
有的员工认为,职代会有些流于形式;还有的员工认为,司务公开有待加强,应多征求基层和一线的意见,要让每个员工了解企业发展状况、未来规划。
五是人性化关怀有待加强。
就沟通渠道来说,有的员工认为“倾诉途径太少”;“上级领导倾听倒是做得很好,可是反馈做得不是很好”。
就工作氛围来说,有的员工认为“感觉工作氛围越来越压抑,办公室就那么一点空间,平时任务重加班多朋友交际很少”。
就集体活动来说,“部门之间沟通太少,大家都很忙,公司每年只有几次全体活动,建议开展运动会一类的全体活动”。
2、根本症结初步分析
从以上初步分析来看,XX移动面临的不是企业生命周期的问题,也不是“大企业病”的问题,虽然与“大企业病”有一点关系。
但是与“国企顽症”有较大关联,是我们需要面对和突破的。
“国企顽症”问题,实质是如何正视客观环境,明辨与之有关的错误思想问题。
根据调查,就XX移动来说,员工的思想困惑和思想错误主要表现在以下几个方面:
电信重组方面:
做大做强没有用,国家不会让你一家独大?
管理模式方面:
集团、省公司的管理越来越集中化、精细化,留给我们的自主和创新空间看上去越来越小,并且有些指标、措施似乎不适合XX实际情况。
用人理念、人事政策方面:
省公司在人员编制、人工成本、劳务用工方面的政策和要求,似乎限制了XX的发展。
价值评价方面:
说是公正公平、能上能下,但客观标准明确吗、执行到位吗、能消除人为因素、真正做到公正公平吗?
价值分配方面:
说是“和谐社会”,那么在企业中真正怎样才能做到和谐?
权力与监督方面:
国企的一把手都是调来调去的,怎么保证他们不做“短期行为”?
怎么从一把手开始进行监督?
民主管理方面:
说是“主人翁”,实际上“民主”是形式,“集中”才是真理,有没有真正的民主集中?
3、根本症结
根据分析,我们认为XX移动产生企业发展倦怠期的根本症结是十字路口的团队建设问题,包括以下几个层面:
一是如何解决个人发展与企业发展相融合的问题。
二是如何对环境与任务形成清晰、正确和统一的认识,进而确立共同方向与路线。
三是如何创新激励机制,为适应环境、实现二次创业提供动力能源。
四是如何进一步增强队伍凝聚力,传承优秀的团队精神。
四、如何减弱甚至消除XX移动企业发展倦怠期的影响
问题提出来了,根本症结也找到了,那么应如何减弱甚至从根本上消除XX移动企业发展倦怠期的影响,特别是应对“国企顽症”的困扰?
又从哪里切入呢?
我们制定了如下思路和措施:
(一)指导思想:
在传承原有正气文化、敬业文化、争先文化基础上,加强“共享文化”(和谐文化)建设,融企业发展与个人发展于一体。
(二)主要措施:
1、以企业文化建设为核心,重新找回优势,抓住关键确保企业良性发展。
XX移动对创造辉煌期的关键因素总结为三个方面,其中第一方面,也是最重要的一个方面就是正气文化、敬业文化、争先文化。
即为人正派、为政清廉、公正公平,弘扬“正气文化”;兢兢业业、尽职尽责、甘于牺牲,弘扬“敬业文化”;立足可持续发展,确立“争先创优”的共同愿景,弘扬“争先文化”。
通过正气文化、敬业文化、争先文化的建设,培育了和谐氛围,避免了流俗困扰,使企业员工始终坚持把公司利益放在首位,思想统一、政令畅通。
第二个方面是激发了员工的热情与智慧,拼搏奉献、勇于进取。
其主要措施包括领导讲究领导艺术,注重方式方法;干部身先士卒,带动员工队伍;用人上“能者上”,大力提拔年轻人;完善“人性化”机制,增强员工归属感和凝聚力。
第三方面是顺畅的团队协作,同事之间、部门之间相互搭台,高效协同。
在此期间,优异的业绩与强烈的集体荣誉感互相促进,“团队氛围成为XX移动的核心竞争力,别人来学习,我们要什么给什么,但是他们学不到。
”
通过对创造辉煌期关键因素的总结,XX移动带动全体员工重拾信心,找回优势,推动企业发展。
2、以领导力建设为核心,重新统一思想,带动执行力和创新力的全面提升
XX移动领导力建设主要着眼于两个方面:
一是总结和传承XX移动以往在领导力、执行力和团队建设等方面的成功经验;二是明确环境任务和“二次创业”对管理团队提出的要求。
并借此指导和激励XX移动全体管理者自我约束、自我提升、自我超越,从而带动全体员工继往开来、持续改进,在电信重组后的新环境下续写XX移动的光荣与梦想。
一是明确“十字路口”的环境与任务。
主要通过研讨营讨论、会议宣贯、自我分析等方式要求各级管理者正确认识环境的特点(含国企顽症)、内外部环境中蕴含的机遇与挑战、企业发展的方向、目标与任务,并进一步组织员工学习、研讨。
对于员工的思想困惑和思想错误,公司一一开展了认真研究,并组织员工进行研讨,以明辨是非,统一思想。
同时纳入思想政治工作的重要内容。
二是明确领导者的角色定位。
XX移动对中高层管理者的要求是:
对上级要抓好贯彻落实,创新执行,积极反馈;对下级要传递信念,制定目标,服务支撑,监督考核,培训指导,激励庆贺;对同级要“客户”优先,顺畅协作;对社会,要树立形象,营造环境。
三是明确领导者的能力要求。
结合领导胜任力模型,XX移动在学习创新能力、分析判断能力、团队建设能力、公关协调能力、自治承受能力方面对中高层管理者提出了新的要求。
四是明确领导者的基本原则。
XX移动对各级管理者基本原则的要求是传承“正气文化”、传承“敬业文化”、传承“争先文化”、弘扬“和谐文化”、弘扬“健康文化”。
3、以正向激励机制创新为核心,重新点燃激情,为二次创业提供动力支撑
XX移动对各种激励手段进行了深入分析,并列表如下:
类别
前提假设
激励方式
弊端
物利
人有生存和安全需求
工资、奖金、福利
我们无法用金钱买到责任感
情感
人有被尊重、爱和归属的需求;士为知己者死
情感投资,民主管理,荣誉
如何防止好心不得好报;
如何防止亲疏之别?
发展
人有自我实现的需要;人往高处走
晋升,培训
晋升是双刃剑;通常只有在组织高速发展时作为主要激励手段
兴趣
人有自我实现的需要;人有冒险,挑战的天性
你有多大本事,给你提供多大舞台;工序重组,岗位轮换,内部招聘,竞聘上岗
并不是所有工作都有挑战性;
能指望大多数员工对工作有浓厚兴趣吗?
精神
人需要活得有意义;
信仰是人最深刻、最本质的需求
把平凡的工作与一个远大的目标联系起来;树立崇高的精神追求和忠诚的价值信仰,并将工作与之联系起来
在对各种激励手段进行分析的基础上,XX移动拟采取以下激励措施:
一是逐步探索,转向以精神激励为主的激励方式。
二是精心完善,坚决贯彻“双向选择,岗位竞聘”制度。
三是“做历史的创造者”,开辟技术人员上升通道。
四是持续完善绩效考核和薪酬福利机制。
4、以人性化管理为核心,重新凝聚人心,增强和谐氛围和团队精神
一是对各级管理者提出领导方式的要求,即要向员工阐明企业的目标追求及价值,要让员工积极参与到企业管理与发展过程,要为员工提供足够的服务和支撑,要对员工的成就给以公开的认可和奖励。
二是以职代会为重点,增强民主管理。
主要是完善职代会制度,完善厂务公开制度,加强民主管理力度。
三是要求职能部门增强服务职责。
主要做到三个到位:
宣传培训到位(下达政策、制度、规范、措施时);服务支持到位;沟通反馈到位。
四是完善沟通机制建设。
主要是完善三个机制:
高层、基层“面对面”机制、投诉反馈机制、横向沟通机制。
五是创新开展丰富多彩的集体活动,创造工作和生活关系的和谐美。
五、结语
XX移动通信分公司所遇到的问题虽然带有一定的个性化,但这一问题也值得我们深思。
中国移动经过多年的高速发展,员工出现职业倦怠也是很正常的事情,当许多员工出现职业倦怠症状,这一问题就必须十分警惕了。
据笔者了解,当前基层移动通信企业中出现同一问题的也不少,只是程度有所不同。
XX移动通信分公司对企业发展倦怠期的研究与探索有一定的借鉴意义。
同时也期望公司高层对这一问题引起重视,从体制和机制上真正消除产生这一问题的根源。
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