把问题转化为机遇从宜家的成功之道看中国家具业如何走向世界.docx
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把问题转化为机遇从宜家的成功之道看中国家具业如何走向世界
把问题转化为机遇:
从宜家的成功之道看中国家具业如何走向世界
把问题转化为机遇:
从宜家的成功之道
看中国家具业如何走向世界
李好好许敏
[内容提要]创立于20世纪40年代的宜家(IKEA)迅速成长为世界上最大的家具商,创造了骄人的业绩.宜家成功的经
验源于其准确的战略选择.本文通过分析宜家的经营实践,特别是如何确定在中国的市场定位以及解决价格难题总结了宜
家的成功之道:
通过缜密的市场调研,稳扎稳打地开拓市场;通过成本控制,目录营销,高效的物流网络,以"透明式营销","用
户主动体验","自助营销"和"一站式服务"等营造人性化购物环境等等.笔者认为,中国家具业企业可以得到诸多启示:
再
造中国家具业企业精神是根本,科学准确的市场定位是基础,质优才是价廉的前提,博采众长又自成特色是关键.
[关键词]宜家(IKEA)成功之道中国家具业市场定位
中图分类号:
F270文献标识码:
A文章编号:
1000—7636(2007)l1—0059—05
一
引言
20世纪90年代中期以来,中国迅速成为家具生产大国,家具业从传统手工业发展为机械化生产为主,装备先
进,门类齐全,基本满足国内和出口需求的重要产业.根据中国家具协会公布的数据,2006年,中国家具业生产总
值达1852.764亿元,同比增长27.1%,出口额174.6472亿美元,同比增长26.88%,远高于同期世界家具业贸易
量7.5%的增长率.中国目前是世界家具生产第二大国,2005年,中国超过意大利,成为世界家具出口第一大国.
然而,中国家具业的发展又面临严峻的困难和挑战.一方面,在世界家具市场上,中国家具面对来自意大利,
德国,加拿大等家具制造业发达国家的竞争,同他们相比,中国家具在产品设计,产品品质等方面还存在较大的差
距;另一方面,波兰,越南,马来西亚,印度尼西亚,墨西哥等发展中国家不仅拥有丰富的森林资源,还拥有廉价的
劳动力资源,这些国家通过引进外资和自我发展积累,未来将会成为中国家具业强劲的竞争对手.此外,中国家
具业还面对国内木材资源短缺,发达国家日益突出的绿色环保壁垒和频繁实施的反倾销调查.因此,中国要实现
从世界家具生产大国向家具生产强国的转化,还有相当漫长的道路.
在中国家具业走向世界的同时,世界家具业巨头也开始关注中国.其中,在打开中国市场方面最成功的就是
宜家(IKEA).与其他国际巨商(沃尔玛,家乐福,百安居)相比,宜家在中国的扩张并不快,1998年宜家在北京开
设了第一家商场,2003年才在上海开设第二家商场,而在广州开设第三家商场已是2005年.宜家的这种缓慢扩
收稿日期:
2007—09—28
作者简介:
李好好上海理工大学管理学院教授,留德博士,沪江学院院长,上海市,200093;
许敏上海理工大学管理学院硕士研究生.
经济与管理研究(20o7年第11期)1ResearchonEconomicsandManagement
张,并不表示其在中国市场不思进取.相反,宜家的业绩相当不错,2004年,宜家在中国的销售额已经达到10亿
元人民币.更值得中国家具业关注的是,经过对中国市场的10年了解和熟悉之后,宜家已开始对中国市场战略
进行重大调整.到2010年,宜家在北京,上海,广州,深圳,成都,南京,武汉等一线城市开设的商场将增至10家.
不远的未来,中国家具业在国内市场将面对全球家具第一大零售商——宜家这一强大对手的有力竞争.中国家
具业应未雨绸缪,尽早研究宜家的成功之道,以应对其挑战,并在世界家具市场上成为真正的强国.
二,把问题转化为机遇——宜家的成功之道
1.宜家发展简史.1943.年,生活在瑞典乡村年仅17岁的英格瓦?
坎普拉德(IngvarKamprad)中学毕业,父亲
的毕业礼物是帮他创建自己的公司.宜家(IKEA)这一名字就是由创始人姓名首写字母(I,K)和他所在农场
(Elmtaryd)及村庄(Agunnaryd)的第一个字母组合而成.宜家最初只是销售钢笔,钱包,画框,装饰性桌布,尼龙袜
等低价产品.1947年,宜家开始销售家具.1951年,坎普拉德看到成为大规模家具供应商的机会,决定停止生产
所有其他产品,集中力量生产低价家具.1955年,宜家开始自己设计家具.1956年,宜家开始采用平板包装.
1958年,宜家在瑞典开设了第一家商场,此后,到20世纪90年代,宜家在欧洲,美洲和大洋洲陆续开设了110多
家商场,并设计开发了多种使用不同材料,适应不同需要(特别是儿童)的家具.1998年,宜家把触角伸向亚洲,
在北京开设了亚洲第一家商场.2000年在俄罗斯开设了第家商场,2003和2005年又先后在上海和广州开设
了商场.
宜家至今还是家族企业,没有也无意上市.美国《家族企业》杂志于2004年发布全球最大250家家族企业排
行榜,宜家位居第50位,其资产高达117.79亿美元.
2.稳扎稳打开拓市场.无论是在欧洲还是在世界的其他地方,宜家在开拓市场方面始终坚持要进行缜密的
市场调研,务求开设一家成功一家,宜家对亚洲和中国市场的开拓就是一个典型的例子.在决定进军亚洲市场
时,宜家高层在决策前对先进入中国还是日本有不同的观点.公司高层决定组成市场调查小组来解决.通过北
京和上海高速公路的城市入口收费站私家车的统计,这两大城市中产阶层的人数超过了欧洲的中型国家,是宜家
巨大的客户群.宜家在北京与上海的商场销售额连年快速增长,验证了宜家市场调研方案的准确.直到今天,尽
管宜家在中国市场上捷足先登,但其开设的商场也才三四家,与沃尔玛,家乐福和百安居等已有40家左右商场的
规模不可相比.但是,由于稳扎稳打,宜家的效益却相当不错.
宜家1998年进入中国时,其总部设在北京,2003年宜家决定将中国总部迁至上海.其原因是上海位于长江
15I,空运,海运发达,有利于宜家的业务扩张.2006年,考虑到未来中国的巨大市场,宜家又将其亚洲市场总部从
新加坡迁至上海.宜家在制定中国市场的总体规划时已选定15个城市,它们的人口都超过400万.
3.低价与优质,时尚,环保,高效紧密相连."提供种类繁多,美观实用,老百姓买得起的家居用品"是宜家的
口号.
(1)宜家低价的秘密.宜家的低价与我们通常理解的"便宜"并不等价.宜家不会为了低价而不顾一切,宜
家的低价是与优质,时尚,环保,高效紧密相连的,它们共同组成宜家的五大元素,而支撑宜家低价的基础则在于
成本,品牌,管理和物流.
第一,成本控制.宜家的"成本控制"从产品的研发开始.从设计理念的产生到产品正式上货架,大致需要两
年的时间.设计师始终贯彻的原则只有一个:
低价.
首先,宜家在产品设计前先确定价格,根据价格再挑选品质相当的材料,并直接和供应商研究,如何降低成
本,这样做可以保证在降低成本的同时不会影响家具的品质.
经营与管理
其次,在价格先行的导向下,宜家鼓励供应商之间竞争,并在全球市场寻找能够提供低价格,高质量的供
应商.
再次,宜家的设计师到世界各地寻找便宜实用的原材料.例如,他们把在中国东北林区当作下脚料的白桦树
梢和在越南被扔掉的树藤采购来,制成漂亮的白桦木家具和藤椅,成为宜家商场很受欢迎的商品.
最后,为了降低成本,宜家集制造商与零售商于一身,拥有自己的品牌,设计和销售渠道.这种"一体化"的品
牌模式,保证了宜家不必追求每个环节都盈利,只要总体上盈利即可,从而大大增强了宜家的竞争力.
第二,独具特色,印刷精美的产品目录册.宜家的产品目录册由其在瑞典的设计中心精心设计,并根据不同
国家(地区)的地域特色和文化背景设计出不同的版本.目前,宜家的产品目录册有25种语言,52种版本,每年
发行量高达1亿多册.宜家的产品目录册不仅介绍产品,还通过样板间的照片与消费者分享宜家积累的家居装
潢方面的知识,实际经验与创意,并为消费者布置个性化的家居生活环境提供灵感源泉.在产品目录册里,宜家
将其销售商品的款式,规格,颜色,价格一一列出,消费者购物时可以把目录册当做指南.目录册为宜家扩大市场
占有率发挥了意想不到的作用,被誉为"目录营销".
第三,高效的物流网络.通过大规模采购,宜家建立起了自己的家具物流配送中心,并形成了高效的物流网
络.这里特别要提及宜家首创的平板包装:
这是20世纪50年代宜家一名员工的创意,最初是为了避免运输途中
家具的损伤以及减少运输费用,这位员工把桌腿卸下放平运输.今天,平板包装经过不断改善,已成为分销的基
本手段,每年能为宜家节省数以百万计的运输费用.
(2)宜家在中国面对的价格难题.从1998年在中国开设第一家商场开始,宜家就一直面临价格难题.由于
欧美与中国在经济发展及消费水平方面的差异,那些在欧美市场被认为非常便宜的产品,在中国市场却难以为普
通消费者接受.在欧美市场上属于面向中低收入阶层的宜家家具,在中国市场却成了"小资"借以标榜身份的象
征.宜家在中国的商场一度成为市民猎奇的地方,他们到宜家来只是看看最新的家具款式,然后再找人按样打
造,这样做可以比在宜家购买便宜一些.宜家发现,商场客流量虽然很大,但销售额却不高.
在欧美市场,宜家通过大规模采购,建立自己的物流网络,在商店采用自选方式,减少商店的服务人员,用平
板包装节约运输费用等方法,成功地将自己产品的价格降到低于同类产品,并使宜家在家具市场上取得绝对优
势.然而在中国,宜家能取得价格优势的这些条件基本不存在.宜家的产品大多在中国以外的地区生产,运输成
本和进口关税较高,在中国的经营也还没有形成规模优势,物流成本和管理成本较高.不仅如此,考虑到汽车在
中国家庭的普及程度还不高,宜家在中国的商场必须选在寸土寸金的黄金地段,这也加大了宜家的经营成本,使
其价格缺乏竞争优势.
(3)降价是宜家在中国最好的竞争策略.宜家根据中国市场的实际情况,在运用自己已有优势的同时,进一
步降低产品在中国市场上的成本.首先,加大在中国本土的采购量是宜家为降价而采取的主要方法.宜家在中
国确定了370多家供应商,并在哈尔滨,青岛,厦门,蛇口,武汉,成都和上海设立了7个采购中心,使中国成为
其最重要的原料和半成品供应国.2001年以来,宜家在中国采购的比重稳步增长,由2001年的14%增加到
2004年的20%多.其次,宜家增聘中国设计人员,扩大在中国本土化生产的比重.再次,2006年,宜家在上海
松江建成28万平方米的家具物流配送中心,取代马来西亚的中央仓库成为宜家亚太区最大的物流中心,以降
低在中国市场的成本.最后,中国加入世贸组织以后,进口关税大幅度下降,为宜家降低成本提供了有利的外
部环境.
在大幅度降低成本的基础上,2000~2005年,宜家上海商场商品的平均价格下降了46%,而销售额增长了
345%.2006年,宜家在其新产品目录中,近500件新产品降价幅度高达20%.在价格保持低位的同时,宜家通过
供应商之间的竞争和考核来确保其产品全球统一的质量和款式.只有那些能按照宜家要求的质量,并且用最低
经济L=j~(2007年第11期)IResearchonEconomicsandManagement
成本生产出具有国际化,标准化并符合环保要求产品的生产商,才能成为宜家的供应商.供应商获得订单后也不
能松懈,因为宜家经常去考核.正是有这样严格的供应链管理,宜家才能充满自信地在其每件产品上标识:
"De.
signandQuality,IKEAofSweden"(设计和质量的保证出自瑞典的宜家).
4.注重营造人性化的购物环境.人性化购物环境是宜家在全球170余家商场的共同特征.透过设计精巧可
供学习的样板间,无微不至的厨房及卫生间用品,色彩鲜明的小居室设计,线条简单,可拆装的家具,紧随潮流的
窗帘,床罩等布艺,配合优雅柔和的音乐,使人们在宜家购物成为休闲和享受,并不知不觉地被"宜家文化"熏陶:
原来厨房可以如此整洁,有序,客厅可以如此色彩丰富,功能多样,卧室可以如此温馨舒适,色彩可以这样搭配,杂
物可以那样收整.人们不需要花很多钱就可以把自己的家布置得美丽高雅,普通人也可以通过家居布置体现个
性和理想.
宜家商场设计的最大特点是提供大量样板房展示,从厨房,浴室到客厅,卧室,应有尽有.这些样板房布局合
理,大方,设计简洁时尚,再加上价格优惠,适合目标消费群的消费能力,其吸引力自然远大于其他家具零售商.
并且,一旦消费者看中某一套家居模式的风格款式,将会被宜家锁定,其现期购买和未来的升级都自然会在宜家
完成.
人性化购物环境又体现在"透明式营销"与"用户主动体验"上."透明式营销"是对每种商品,宜家都明确地
标注其特性和优缺点,让消费者明白地消费."用户主动体验"鼓励消费者"拉开抽屉,打开柜门,在地毯上走走,
沙发上坐坐,床上躺躺",获得最真切的感受后再作购买决策.虽然,用户主动体验可能会给商场样品带来一定损
耗,但却可以提升商场的人气,并大大降低顾客反悔和买卖双方出现纠纷的可能性."用户主动体验"还会把顾客
许多可有可无的消费欲望激发出来.一些本来只是陪朋友,同事逛宜家的人,却因"主动体验"也买了很多宜家的
产品.
人性化购物环境还体现在宜家大力推行的"自助营销"模式上.宜家规定其商场人员不允许向顾客推销,而
是任由顾客自行体验和决定,除非顾客主动向其咨询.顾客看中样品后,可根据商品编号直接在货架上取货,并
运送回家装配.为了使顾客接受这种方式,在宜家商场的人口处,通常有一个醒目的标志:
"我们有点儿特别,请
您花点时间了解如何在宜家购物".宜家"自助营销"的模式既可节省人力,降低商场运营成本,又可节省顾客的
开支.更重要的是,这种模式还适应了年轻人希望自己动手参与制作家具的需求.正如宜家所宣传的那样:
"我
们做一些,你来做一些,宜家为你省一些".
人性化购物环境还表现在一站式服务上.在宜家商场,顾客在购买家具的同时也可以买到锅碗瓢盆,玩具灯
具.另外,宜家在靠近商场结账口的地方还设置一些放满如调味瓶,针线包,剪刀等小商品的大筐,并以醒目的黄
色标签表示都是特价商品.顾客在结账排队时会被它们吸引而选购.这样,既可缓解顾客排队时的焦躁,又能增
加销售额,可谓一举两得.
三,中国家具业从宜家成功之道中可以获得的启示
1.再造中国家具业企业精神是根本.上世纪80年代以来,东西方企业管理理念发展的一个重要特点是越来
越重视企业文化建设对管理的巨大影响.企业文化作为一个企业的无形资产,其他企业难以模仿.企业文化包
含的内容很广,而最核心的是企业精神.综观国内外的成功企业,其独到的企业精神都是其成功的根本,宜家也
不例外.宜家的创始人坎普拉德曾经这样总结宜家的企业精神:
"真正的宜家精神,是依据我们的热忱,我们持之
以恒的创新精神,我们的成本意识,我们承担责任和乐于助人的愿望,我们的敬业精神,以及我们简洁的行为所构
成的".中国企业可以移植发达国家企业的组织架构和财务管理,但人力资源管理和营销模式模仿发达国家的企
经营与管理
业就难以成功,因为我们的员工和顾客与他们有完全不同的文化属性,至于企业文化,特别是企业精神就更不能
照搬了.
借鉴国内一些企业的经验,中国家具企业应树立"以人为本,以德为先,人为为人"的东方管理思想并以此为
基础,培育具有东方特色的企业精神.例如,青岛双星集团以伦理为本位,强调社会需求和集体利益,讲求道德诚
信,崇尚美德,形成以"实事求是,行善积德"为核心的企业精神;民营高科技企业复星公司则将中国传统知识分子
的理想追求"修身,齐家,治国,平天下",化为"修身,齐家,立业,助天下"并将其作为企业精神,要求员工"对人感
恩,对己克制,对事尽力,对物珍惜".中国家具企业在再造企业精神时,可以借鉴他们的经验.
2.科学准确的市场定位是基础.宜家辉煌销售业绩的基础在于精准的市场定位.例如,从地区来说,宜家在
欧洲的主攻市场是德国,在亚洲的主攻市场是中国,在中国又先要打开京,沪,穗等大城市的市场.而从消费群体
来说,宜家在欧美面向的是中低收人人群,在中国则是月收入3350元以上的阶层,其中又以35岁以下的年轻人
为主.这些定位的依据是缜密的市场调研.中国家具业走向世界,特别是开辟新的国外市场时,也必须进行缜密
的市场调研,而这方面却是中国家具业企业的弱项.中国家具企业要舍得在这方面作必要的投入,委托有关的研
究机构帮助作市场调研,避免因市场定位不准确,导致企业遭受巨大的损失.
3.质优才是价廉的前提.中国企业由于劳动力成本低,在家具业等劳动力密集型产业的国际竞争中具有价
格优势.中国企业也往往迷信这种优势,在国际市场上依靠低价取胜.但即使真要这样做,也必须以质优为前
提.如果质量不好,即使再便宜的家具,也不会有人来买,即使一时占有市场,最终也会失去市场.近一段时间,
一
些中国企业的产品由于质量问题,在国际上遭到不少非议,其产品被停售,我们必须记取这些教训.要学习宜
家,在保持低价的同时做到优质,时尚,环保,高效.
4.博采众长又自成特色是关键.宜家出自北欧,从以蓝,黄相问作为其基本色调开始,宜家将诸多成功的战
略融为一体,在许多方面自成特色:
(1)宜家首创"一体化品牌"模式,实现了制造商品牌和零售商品牌完美的融
合;
(2)宜家首创"模块"式家具设计方法,保证了其研发设计体系的高效低耗;(3)宜家首创"平板包装"运输和精
心设计的物流体系,以及OEM管理,最大限度地降低物流和采购成本,保证了其强大的竞争优势;(4)宜家首创的
通过"样板房"展示,"透明式营销","用户主动体验","目录营销","自助营销"等营造的人性化购物环境,保证
了对目标客户群的吸引力等等.
凡此种种都说明了一个道理:
中国家具企业要真正成为世界顶级企业,必须在博采众长的基础上,自成特色.
企业没有特色就不能形成自己的品牌,更不要说打造世界名牌,这样的企业只能靠在低端市场上薄利销售低档产
品为生,或靠"贴牌生产",为国外大企业打工,赚一点加工费,不仅不可能成为像宜家那样的世界顶级企业,连能
否在竞争中继续生存都会成问题.
参考文献:
[1]TheWorld'S250LargestFamilyBusinesses[J].FamilyBusinessMagazine,2004.
[2]苏东水.东方管理学[M].上海:
复旦大学出版社,2005.
[3]Klingner,S.,StadlerR.DerSpion,deraUSderKaltekam,WirkaufenbeiIKEAimmermehr,alswireigentlichwollen.Analyseeinerbeispiellos
erfolgreichenStrategie[J].StiddeutscheZeitungMagazin,Mai2007.
【4]谭地洲.用爱经营:
英格瓦?
坎普拉德谈宜家【M].上海:
远东出版社,2005.
责任编辑:
陈炳珍
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