转变观念是国企每个员工的当务之急.docx
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转变观念是国企每个员工的当务之急
转变观念是国企每个员工的当务之急
一
6—8
长安科技1999年第5卷第3期
F.77cPf
同转变观念是国企每个员工的当务之急
目确在蛆识善
员:
【.稚轻囊
朱铬基总理在九届全国人大二次会议上
的《政府工作报告》中说,国有企业改革的思
路和方针政策巳经明确,一批企业在市场竞
争中发展壮大,一些企业巳经或正在走出困
境.’
去年.我国在努力抵御亚洲金融危机,战
胜历史上罕见洪涝灾害的情况下,工业企业
仍保持较快增长,国有工业企业增加值比上
年增长8.8%.国有及国有控股企业实现利润
498亿元.
成绩是令人欣慰的.但今年是国有大中
型企业改革和脱困的关键一年.企业内部间
鼯,尤其是员工思想观念问题却不容乐观,这
些问鼯不解决,势必在一定程度上会影响国
企改革的顺利发展.
1国企员T,b态现状
尽管改革开放巳进行了二十年.市场经
济也是巳是人们交口谈论的话鼯,提高单位
经济效益表面上也是各单位领导呕心呖血的
事业,但有多少人真正懂得以市场为导向,服
务于市场.取之于市场,向市场要信息,要产
品,要资金,要用户,要效益呢不能说完全没
有,但为数不多却一点不夸张.
国有企业受计划经济影响最大.几十年
的工作程序他们巳习惯了一切先有上级计
划,按计划办事,以计划为轴心.没有计划就
无所适从.所以,尽管国有企业已转变经营机
制,但不少人在潜意识上却还没有摆脱计划
6
经济时代的思维方式.很多单位领导仍以完
成公司下达的任务指标为工作动力,很少主
动考虑从单位现有能力出发如何增收,如何
节能降耗等问题.在他们看来,盈利多少,亏
损多少,全由公司下达的指标决定.自己的效
益不是做出来的,而是公司计划安排出来
的.当公司允许亏损的时候,他们就亏损.当
公司要求盈利的时候,他们就盈利.表面上
看.是在完成上级布置的工作,而实际上却是
缺乏市场观念,是一种与市场经济不合作的
态度.甚至有人认为,为了下一年任务不要压
得太重,随时都要摆困难.讲条件.为了成本
费用指标不要减少得太多,头一年就不能节
约太多,实在花不完,年终一定相办法用掉.
以免以后完成任务困难,好象一切都很被动,
都是被迫的,而不是在为自己求生存.这些思
维方式严重地削弱了国有企业迎接市场挑战
的能力.
计划经济条件下,管理的核心不是市场.
不是销售,而是生产.因此,管理者对成本,价
格观念淡漠.正如国家经贸委有关负责人指
出的那样,我国企业耗能严重,节能降耗内含
惊人.据初步测算,我国企业能源和原材料消
耗占企业生产成本的70%左右,若降低一个
百分点,就可带来节约成本100亿元的惊人
效益.
而我们的企业是怎样做的呢.原料部门
送来的材料.明明知道不合工艺要求,可车间
却无法拒绝,因为正等米下锅.于是,车间就
收翦日期:
1999—04一O2
陈瑛转变观念是国企每个员工蝗当务之急
用这不合格的材料.生产大量不合格的产品.
然后从中选出合格产品来.因为只有这样才
有助于车间完成产量任务,而其代价则不需
考虑.又如接到一张100件产品的订单,作业
计划要留有”余地”,于是就变成200件,材料
定额再估计有边角余料及试车废品,所以投
料可能就有250件或者更多.这是何等的租
放,何等的浪费,而在我们的企业里却是司空
见惯的事情.
有人说,股份制改革,使每员工都成了公
司的股东,就能调动起他们当家作主.爱厂如
家,为公司献身的能动性.这种看法不是没有
道理的.但是.仅有股份制还是很难达到这种
效果的.毕竟股价离他们太远,而工资奖金才
是关系到他们每月收入多少的现实问题.因
此.为了拿回工资,多挣奖金,他们一定要完
成规定的工作.
例如,某产品在下料的时候有两种下法:
在一块铜条上,一字排成行地下料可下8件,
翻过去,倒过来就可下14件,但这样要慢一
些.车间知道这个方法,工人也懂如何操作.
可若千年过去了,竟没有一个工人在一块料
上下14件产品,而只下8件.因为材料定额
是按8件定的,工时定额是按8件定的,对工
人来说,他们有的是材料,而设有的是工时
——
计酬的工时.工人们不为企业精打细算,
却和公司斤斤计较,这样下去,企业还谈什么
竞争能力.
2成因及措施
看到国企业员工如此心态,我们是不是
可以说他们就是素质低下呢?
是不是象商鞅
所说的,每个人都”生则计利,死则虑名昵P
不,不是的.孟子日:
”低之善也,如水之下
也”.
国企员工历来以身在国营企业而骄傲,
在计划经济年代国营企业无疑就是个人收入
的保险箱.他们的生活经历,造就了正直,勤
劳,单纯,善良的优良品格,同时也使他们养
成依赖性强,竞争意识,求生存意识淡漠的习
惯但这是时代的产物,不是一成不变的.
《管子》日:
”仓廪实则知礼节,衣食足则
知荣辱”,就是说,人的需要是有层次的.首先
是衣食足,其次是知荣辱,再次是知礼节美
国心理学家马斯洛也在其《人的动机理论》一
文中,阐述了人的基本需要可以分为五个层
次,即生理需要,安全需要,爱的需要,尊重需
要和自我实现需要.并指出,当一个人受某种
生理需要支配时,他的理想的境界也可能会
变化,例如,长期处于极端饥饿状态的人,他
的追求目标首先是食物.为此生活的目的被
看成是为了填饱肚子.但是一旦这种需要被
满足了,就不再是一种需要了,而会产生更高
层次的需要.对于尊重的需要马斯洛说,社会
上所有的人都希望自己有稳定,牢固的地位.
希望得到别人的高度评价.人的自尊需要的
满足,会使人有自信的感情,觉得在这个世界
上有价值,有实力,同时激发起自我实现的需
要,即希望自己越来越成为所期望的人物.完
成与自己的能力相称的一切事情.为此.音乐
家必须演奏音乐,画家必须绘画,实业家必须
创办企业,让自己的潜能现实化,只有这样.
才会使他们感到最大的快乐.
我们以前的管理方法,以把员工放在被
管理者的位置上,一切规章制度的制定,以如
何约束员工,如何管好员工为出发点.淡化了
他们当家作主的意愿.所以员工缺乏能动性.
某种意义上说,这对员工是不公平的.因此,
为了某种发泄他们有时消极怠工,或钻制度
的空子,损公肥私.
所以,国企员工在经济不发达,生活还不
富裕的计划经济年代所形成的那种思维方式
是完全可以理解的,但这并不代表在生活日
7
长安科拄1999年第5卷第3期
益得到改善的今天的意愿.正要反,随着国民
受教育程度的不断提高,员工的需求在不断
升级,他们已不满足只埋头拉车,不抬头看路
的生活,而产生了强烈的参政议政要求.
站在怎样的立场看待员工的心态,采取
怎样的方法转变国企员工的思想观念,直接
关系到国企员工对企业的态度.
美国有个天腾电脑公司.创始人特雷比
格(Treybig)曾提出管理职员的四条基本原
则:
a所有的员工都是人才;
b.工人和经理平起平坐,职员与公司休
戚相关;
c公司里每个员工都要了鳃公司的宗
旨;
d+要努力创造一个使上述3条得以实现
的环境.
特雷比格是这样阐述第二条原则的:
”在
天腾你元权压迫或虐待别人,公司规定受到
伤害的员工可以随时向管理层申述,谁会愿
意冒着丢掉饭碗的风险去对他人恶意相加
呢?
”为了让员工了解公司业务的实质及未来
的前景规划,特雷比格制作了一奉名为”了解
我们的宗旨”的小册子,所有职员人手一册,
并且还要接受为期两天的培训课程,这本书
强调了公司部门的职责和相互进行协调的重
要性,有效地增强了员工的积极性和事业
心.所以员工们认为作为集体的一分子被委
以重任是件快乐而光荣的事”.为此,天腾的
雇员流动率是美国计算机行业平均值的l/
3,它的生产率在全行业中名列前茅.
国企员工是一笔巨大的财富,若能很好
利用,必须刨造出意想不到的经济效益来.
8
邯钢经验就证明了这一点.
河北邯郸钢铁总厂始建于一九五八年.
一
九九0年邯钢面临内部成本上升,外部市
场疲软的双重压力.经济效益大面积措坡一
九九0年出现了五个月连续亏损.面对被市
场淘汰的严峻形势,邯钢入推出了”模拟市场
核算,实行成本否决”的经营机制.按市场价
格把10万个指标层层分解到2.8万名职工
身上,形成了”千斤重担人人挑.人人肩上有
指标”的形势.从此,人人当家理财,个人献计
献策,经济效益逐年成倍增长,一九九一年在
九0年实现利润仅100万元,人均刨利润38
元的情况下,实现利润5020万元.九二年达
到1.49亿元.九三年提高到4.5亿元.九四
年达到7.8亿元.九一年到九五年,五年实现
利税39.9亿元,实现利润21.5亿元.五年挖
潜增效8亿元,占实现利润的37.2%.
.俗话说,不当家不知柴米贵.国企员工从
来认为国有企业,家大业大,浪费点没啥.邯
钢把1O万个指标分解到每个员工头上,实际
上就是与职工结成了荣辱与共的利益共同
体,就是把国企这个大”家分给每个员工来
当,让他们知道:
家,小有小的难处,大有大的
难处.在他们得到尊重与信任的同时,实实在
在地感受一下当家不易的滋味,从而体验出
危险感,责任感.
由以上分析我们可以看到.只要我们尊
重员工,理解员工,就能转变员工的观念,调
动员工的积极性,创造性,随着知识经济时代
的到来,管理民主化的要求还将提高,只有认
识到这一点,国有企业走出困境的目标才能
更快实现.
责任编辑廖礼东
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