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计划工作
第二篇计划
第五章计划工作
第一节计划工作概述
一、计划与计划工作的含义
在日常的工作和生活中,我们经常会听到或看到“计划”这个词。
大到美国政府的火星探测计划,小到我们身边的假期旅行计划,计划几乎无所不在.我们经常会有这样的体会,如果行动前能对整个事情有一个周密的计划,对要做什么以及如何去做都能了然在胸,那么我们能以更大的信心和把握投入到事情中去,而结果的成功率也会高的多。
当我们把进行个人计划时的考虑扩展到整个组织的范畴中去,则计划工作是全部管理职能中最基本的一项职能,它与其它三个职能有着密切的联系.主管人员围绕着计划规定的目标,去从事组织工作、领导以及控制工作等活动,以达到预定的目标。
为使组织中的各种活动能够有节奏地进行,必须有严密的统一的计划。
从提高组织的经济效益来说,计划工作是十分重要的。
计划与计划工作是两个不同的概念。
计划(Plan)是一种结果,它是在计划工作所包含的一系列活动完成之后产生的。
计划工作(Planning)有广义和狭义之分。
广义的计划工作是指制定计划、执行计划和检查计划的执行情况三个紧密衔接的工作过程。
狭义的计划工作是指制定计划,即根据实际情况,通过科学的预测,权衡客观需要和主观可能,设立组织的未来目标,确定达到目标的一系列政策和方法,其目的就是使组织在将来获得最大的绩效。
本章中主要使用狭义的计划工作概念,它的内容常用“5W1H”来表示:
做什么(Whattodoit)?
即明确所要进行的活动内容及其要求。
例如,工业企业生产计划主要是确定生产产品的品种、数量、生产进度,在保证按期、按质和按量完成订货合同的前提下,使生产能力得到尽可能充分的利用。
为什么做(Whytodoit)?
即明确计划工作的原因和目的,并论证可行性。
只有把“要我做”变为“我要做”,才能充分发挥下属的主动性和创造性,实现预期目标。
何时做(Whentodoit)?
规定计划中各项工作的开始和完成时间,以便进行有效的控制和对能力及资源进行平衡。
何地做(Wheretodoit)?
规定计划的实施地点或场所,了解计划实施的环境条件和限制,以便合理安排计划实施的空间。
谁去做(Whotodoit)?
规定由哪些部门和人员负责实施计划。
例如,开发一种新产品,要经过产品设计、样机试制、小批试制和正式投产几个阶段。
在计划中要明确规定每个阶段由哪个部门负主要责任,哪些部门协助,各阶段交接时,由哪些部门和哪些人员参加鉴定和审核等。
怎么做(Howtodoit)?
制定计划的措施以及相应的政策和规则,对资源进行合理分配和集中使用,对生产能力进行平衡,对各种派生计划进行综合平衡等。
实际上,一个完整的计划还应包括控制标准和考核指标的制定,也就是告诉实施计划的部门和人员,做成什么样,达到什么标准才算完成计划。
二、计划工作的作用
计划工作的重要性表现在其结果对组织的工作既能起积极作用,也可产生消极影响甚至使组织陷入严重的困境。
计划工作的积极意义应当体现在以下几方面:
1.指明方向,协调活动
未来的不确定性和环境的变化使行动犹如大海航行,应明确现在的位置和处境,时刻把注意力集中在正确的航向上。
良好的计划可以明确组织目标,通过科学的计划体系使组织各部门的工作能统一协调地、井井有条地展开,使主管人员能超脱于日常事物,集中精力关注于对未来的不肯定性和变化的把握,随机应变地制定相应的对策,实现组织与环境的动态协调。
2.预测变化,减少冲击
计划是面向未来的,而未来无论是组织生存的环境还是组织自身都具有一定的不确定性和变化性。
比如,由于一场火灾,一个主要客户可能取消一项定货单。
而计划工作可以让组织通过周密细致的预测,尽可能地变“意料之外的变化”为“意料之内的变化”,制定相应的补救措施,并在需要的时候对计划做必要的修正,变被动为主动,变不利为有利,减少变化带来的冲击。
3.?
减少重复和浪费
计划工作的一项重要任务就是要使未来的组织活动均衡发展。
预先对此进行认真的研究能够消除不必要的重复的活动所带来的浪费,能够避免在今后的活动中由于缺乏依据而进行轻率判断所造成的损失。
计划工作还有助于用最短的时间完成工作,减少迟滞和等待时间,减少误工损失,促使各项工作能够均衡稳定的发展。
4.?
有利于有效地进行控制
组织在实现目标的过程中离不开控制,而计划则是控制的基础,控制中几乎所有的标准都来自于计划。
如果没有既定的目标和规划作为衡量的尺度,管理人员就无法检查组织目标的实现情况,也就无法实施控制。
三、影响计划工作重点的权变因素
计划要根据组织自身以及环境特点来制定,组织及其所处环境特点的不同,计划工作的重点也不相同。
影响计划工作重点的权变因素有:
1.组织层次
在通常情况下,高层管理者主要制定具有全局性、方向性、长期性的计划,计划工作的重点是战略计划,基层管理者主要制定局部的、具体的、短期的计划,其计划工作的重点在可操作性上。
中层管理者制定的计划内容介于高层与基层管理者制定的计划之间。
图4—1表明了组织层次与计划重点之间的关系。
战略计划战略计划
高层
管理者
中层管理者
基层管理者
图4—1组织层次与计划工作重点
2.组织的生命周期
任何组织都要经历一个从形成、成长、成熟到衰退的生命周期。
在组织生命周期的各个阶段上,计划工作的重点也不一样,如图4—2所示。
组织处于形成期时,各类不确定因素很多,目标是尝试性的,要求组织具有很高的灵活性,要求计划也能随时按需要进行调整。
所以,计划工作的重点应放在其方向性、指导性上,计划的期限宜短。
在成长阶段,随着目标更确定,不确定因素减少(如资源更容易获取、顾客忠诚度的提高),因此,计划的重点可放在具体的操作性上。
当组织进入成熟期,这时组织面临的不确定性和波动性最少,计划工作的重点可放在长期性、具体的可操作性上。
当组织进入衰退期时,目标要重新考虑,资源要重新分配,计划工作的重点又重新放在短期的、指导性的内容上。
3.组织文化
组织文化有强弱之分,员工对组织的基本价值观念的接受程度和承诺越大,文化就越强,而且并非所有的文化都对员工有同等程度的影响,强文化(Strongcultures)(强烈拥有并广泛共享基本价值观的组织)比弱文化(Weakcultures)对员工的影响更大。
在强文化背景下,组织成员所共有的价值体系也会对计划工作的重点产生影响。
在手段倾向型的组织文化中,组织的计划更侧重于具体的操作性内容;而在结果倾向型的组织文化中,组织的计划则会倾向于目标性和指导性内容。
指导性计划短期、具体长期、具体计划短期、指导性计划
计划
组
织
绩
效
时间
图4—2组织生命周期和计划工作重点
4.环境的波动性
若环境波动的频率高,即变化较多,则组织的计划重点应放在短期计划内容上,反之,计划的重点则可偏向于长远的规划上;另一方面,若环境变化的幅度大,计划的内容重点则应放在指导性的内容上,反之,组织的计划则可侧重于操作性的具体内容方面。
第二节计划工作的特征
计划工作的特征可以概括为五个方面,即目的性、首位性、普遍性、效率性和创新性。
一、目的性
任何组织或个人制定计划都是为了有效地达到某种目标。
当然,在计划工作开始之前,这种目标可能还不十分具体,计划工作就是起始于这种不具体的目标。
在计划工作过程的最初阶段,制定具体的明确的目标是其首要任务,其后的所有工作都是围绕目标进行的。
例如,某百货公司的经理希望明年的销售额和利润额有较大幅度的增长,这就是一种不明确的目标,为此就要制定计划,根据过去的情况和现在的条件确定一个可行的目标,比如,销售额增长20%,利润增长15%。
这种具体的明确的目标不是单凭主观愿望就能确定的,它要符合实际情况,要以许多预测和分析工作为基础。
计划工作要使今后的行动集中于目标,要预测并确定哪些行动有利于达到目标,哪些行动不利于达到目标或与目标无关,从而指导今后的行动朝着目标的方向迈进。
可以说,没有计划的行动或多或少是一种盲目的行动。
二、首位性
计划工作在管理职能中处于首要地位。
计划工作首位性的一个原因是,在有些情况下,计划职能是唯一需要完成的管理工作。
计划工作的最终结果可能导致一种结论,即没有必要采取进一步的行动。
比如,原打算在某地建立一个新的钢铁厂,首要的工作是进行可行性分析,如果分析的结果表明在此地建立钢铁厂是不合适的,那么所有工作也就告一段落,无须实行其他的管理职能。
计划工作首位性的另一个原因是管理过程中的其他职能都是为了支持、保证目标的实现。
因此,这些职能只能在计划工作确定了目标之后才能进行。
一位主管人员只有在明确目标之后才能确定合适的组织结构、下级的任务和权利、与责任,以及怎样控制组织和个人的行为不偏离计划等等。
所有这些组织、领导、控制职能都是依计划而转移的。
图4—3概略地描述了这种相互关系。
这使我们知道
进一步解决员工的特点关系到
采用何种领导方式
为了确保计划
取得成功
图4—3计划领先于其他管理职能示意图
计划工作对组织工作的影响,可能是需要在局部和整体上改变一个组织的结构,设立新的职能部门和改变原有的职权关系。
例如,一个企业要开发一种重要的新产品,可能为此专门成立一个项目小组,并实行一种矩阵式的组织形式和职权关系。
计划工作对人员配备的影响可能是需要委任新的部门主管,调整和充实关键部门的人员以及培训员工等。
而组织结构和员工构成的变化,必然会影响到领导方式和激励方式。
计划工作和控制工作是分不开的,它们是管理的一对双生子。
未经计划的活动是无法控制的,因为控制就是纠正脱离计划的偏差,以保持活动的既定方向。
没有计划指导的控制是毫无意义的,计划是为控制工作提供标准的。
此外,控制职能的有效行使,往往需要根据情况的变化拟订新的计划或修改原定计划,而新的计划和修改过的计划又被作为连续进行的控制工作的基础。
计划工作与控制工作的这种连续不断的关系,通常被称为计划—控制—计划循环。
三、普遍性
任何管理者或多或少都有某些制定计划的权利和责任。
高层管理者不可能也不必要对组织内的一切活动作出确切的说明,这也是有效的管理者所必须遵循的一条原则。
最常见的情况是高层管理人员仅对组织活动制定结构性的计划。
换句话说,高层管理人员只负责制定战略性的计划,而那些具体的计划由下级完成。
这种情况的出现主要是由于人的精力是有限的,对现代组织中的如此繁杂的计划工作,即使是最聪明最能干的领导人,也不可能完全包揽全部计划工作。
此外,授予下级某些制定计划的权利,有助于调动下级的积极性,挖掘下级的潜在能力,使下级有提供自身存在价值的感觉,这无疑对贯彻执行计划、高效地完成组织目标是大有好处。
四、效率性
计划工作的任务,不仅是要确保实现目标,而且是要从众多方案中选择最优的资源配置方案,以求得合理利用资源和提高效率。
也就是既要“做正确的事”,又要“正确地做事”。
所谓计划的效率是指实现目标所获得的利益与执行计划过程中所有消耗之和的比率,换句话说,计划效率是指制定计划与执行计划时所有的产出与所有的投入之比。
如果一个计划能够达到目标,但它需要的代价太大,这个计划的效率就很低,因此不是一份好的计划。
只有能够实现收入大于支出,并且顾及国家、集体和个人三者利益的计划才是一个完美的计划,才能真正体现出计划的效率。
例如,某位劳动集约化企业的经理,一上任就制定出使企业在短期内实现技术集约化的转变,这样的计划不一定是一个高效率的计划。
因为,在我国劳动力的成本很低,而技术和设备相对就比较昂贵,在执行计划时,肯定要花费巨额资金,而且还会导致许多职工无事可做,对人们的心理也会造成巨大的压力。
所以,在制定计划时,要时时考虑计划的效率,不但要考虑经济方面的利益和耗损,还要考虑非经济方面的利益以及对职工心理所造成的影响。
五、创新性
计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而作出决定的,因而它是一个创新性的管理过程。
计划类似于一项产品或工程的设计,它是对管理活动的设计。
正如一种新产品的成功在于创新一样,成功的计划也依赖于创新。
第三节计划体系
一、计划类型
计划的种类很多,依据不同的标志,可将计划分为不同的类型,各种类型的计划不是彼此割裂的,而是由分别适用于不同条件下的计划组成的一个计划体系。
(一)按计划的广度分类
按计划的广度,计划可分为战略计划和作业计划。
战略计划(Strategicplans)是应用于整个组织,为组织设立总体的较为长期的目标,寻求组织在环境中的地位的计划。
战略计划的特点是长期性,决定在相当长的时期内大量资源的运动方向;它具有较大的弹性,涉及面广,相关因素较多,且这些因素的关系既复杂又不明确;它考虑的非定量化因素很多,必须借助于非确定性分析和推理判断才能对它们有所认识。
此外,战略计划通常具有单值性,仅使用一次。
作业计划(Operationalplans)是规定总体目标如何实现的细节计划。
它的计划期限较短,其与战略计划的最大区别在于:
战略计划的一个重要任务是设立目标,而作业计划则是假设目标已经存在,而提供一种实现目标的方案。
(二)按计划的明确程度分类
按计划的明确程度,计划可分为指导性计划和具体计划。
指导性计划(Directionalplans)只规定一般的方针或指出重点,不把管理者限定在具体的目标上,或特定的行动方案上。
这种计划可为组织指明方向,统一认识,但并不提供实际的操作指南。
具体计划(Specificplans)则恰恰相反,要求必须具有明确的可衡量的目标以及一套可操作的行动方案。
例如,指导性计划提出在未来的6个月中使利润增加5%~10%;而一个增加利润的具体计划可能规定在未来的6个月中,成本要降低4%,销售额要增加6%,并制定特定的程序、预算分配方案以及实现目标的各项活动进度表。
显然,指导性计划具有灵活性。
组织通常面临环境的不确定性和可预见性程度的不同,选择制定这两种不同类型的计划。
(三)按组织层次分类
按组织层次,计划可分为高层管理计划、中层管理计划和基层管理计划。
高层管理计划着眼于组织整体的、长远的安排,注重组织在环境中的定位,确定与环境的能量互换关系,一般属于战略计划。
中层管理计划一般着眼于组织内部的各个组成部分的定位及相互关系的确定,它既可能包含部门的分目标等战略性质的内容,也可能有各部门的工作方案等作业性的内容。
基层管理计划着眼于每个岗位、每个员工、每个工作时间的工作安排和协调,基本是作业性的内容。
(四)按组织职能分类
按组织职能,计划可分为生产计划、营销计划、财务计划等。
这些职能计划通常就是企业相应职能部门编制和执行的计划,因此,按职能分类的计划体系一般是与组织中按职能划分管理部门的组织体系并行的。
按组织职能进行分类,有助于人们更加精确地确定主要作业领域之间的相互依赖和相互影响关系,有助于估计某个职能计划执行过程中可能出现的变化以及对全部计划的影响,并有助于将有限的资源更合理地在各职能计划之间进行分配。
(五)按计划的内容分类
按计划内容可分为专项计划和综合计划。
专项计划又称专题计划,是指为完成某一特定任务而拟订的计划,例如,基本建设计划、新产品试制计划等。
综合计划是指对组织活动所做出的整体安排。
综合计划与专题计划之间的关系是整体与局部的关系。
专项计划是综合计划中某些重要项目的特殊安排,专项计划必须以综合计划做指导,避免同综合计划相脱节。
(六)按计划的期限分类
可分为长期计划、中期计划、短期计划。
长期计划(Long-termplans)往往是战略性计划,它规定组织较长时期的目标以及实现目标的总的方法。
对一个工商企业来说,长期计划包括经营目标、战略、方针、远期的产品发展计划、革新等。
短期计划(Short-termplans)通常是指年度计划,是根据中长期计划规定的目标和当前的实际情况,对各种活动做出的详细的说明和规定,它具有较强的可操作性。
短期计划在执行的过程中灵活选择的范围较小,有效的执行是其最基本也是最重要的要求。
中期计划(Middle-termplans)介乎长期、短期计划之间,起到衔接长期计划和短期计划的作用。
长期计划以问题为中心,而中期计划以时间为中心,将长期计划的内容细化为每个时段的目标。
可以说,中期计划既赋予了长期计划的具体内容,又为短期计划指明了方向。
长期计划为组织指明方向,中期计划则为组织指明路径,而短期计划则为组织规定行进的步伐,因此将长、中、短期计划结合起来有着极为重要的意义。
在一些组织,往往由于特殊情况的发生,需要应付紧急问题,而忽略了长远计划。
例如,一家小企业为了一张临时得到的大额定单而改变了资金和人力物力的投向,结果是,定单完成了,却使真正符合公司发展战略的项目得不到正常的人、财、物供给。
这样的短期计划不仅无助于中、长期计划的实现,而且阻碍了中、长期计划的实现。
所以,长、中、短期计划应达成整体的配合协调,并有一定程度的伸缩性,以便未来情况变化时,还有调整的余地。
但有的时候,由于某些特别情况的变化,也需要修改短期计划或补救长期计划。
二、计划的表现形式
计划的不同表现形式是计划多样性的重要方面,确定计划形式对于发挥计划职能有着重大意义。
不同的计划形式可描述为一个等级层次,如图4—4所示。
宗旨
目标
战略
政策:
主要的、
次要的
程序
规则
规划:
主要的、辅助的
预算:
以数字或货币表示的规划
图4—4计划的表现形式
(一)宗旨
一个组织的宗旨可以看作是它最基本的目标,也是一个组织存在的基本理由。
一个组织的宗旨可概括为两类:
或者是寻求贡献于组织以外的自然、社会;或者是寻求贡献于组织内部的成员的生存和发展。
这两类宗旨是彼此相连、相辅相成的。
组织是为其宗旨而存在,而不是相反。
(二)使命
在明确了组织的宗旨以后,管理者自然就要选择能最好地实现这一宗旨的服务领域或事业。
被选定的服务领域或事业就是组织的使命。
例如,一家旅行社和一家电子企业,同样为了创造利润,一个选择了提供旅游服务,一个却选择了提供电子产品;一所学校和一家法院同样服务于社会,前者的使命是教书育人,后者的使命是解释和执行法律。
这里应该强调的是,使命只是组织实现宗旨的手段,而不是宗旨存在的理由。
组织为了自己的宗旨,可以选择这种事业,也可以选择那种事业。
(三)目标
组织的使命说明了组织要从事的事业,而组织的目标则更加具体地说明了组织从事这项事业的预期结果。
组织的目标包括了组织在一定时期内的目标以及组织各个部门的具体目标等两个方面的内容。
目标不仅是计划工作的终点,而且也是组织工作、人事工作、领导工作和控制活动所要达到的结果。
(四)战略
组织的使命和目标只是指明了组织的服务领域和预期结果,要实现组织的使命和目标必须创造或具备各方面的基础条件,例如资源条件、技术条件、市场条件、人员条件等等。
这些基础条件正是组织战略实施的结果。
战略是为实现组织长远和全局的重大问题进行的谋划。
战略一词来自于军事用语,因此引用到管理学中来,它仍然含有对抗的含义。
所以组织在制订战略时不可能是“闭门造车”,而是要仔细研究其它相关组织,特别是竞争对手的情况,以取得优势地位获得竞争胜利为目标制订出自身的战略。
例如百年竞争中的两个主角——可口可乐公司和百事可乐公司,它们在制定各自的战略时必定要研究对方的战略。
(五)政策
政策是组织在决策时或处理问题时用来指导和沟通思想与行动方针的明文规定。
它指明组织活动的方向和范围,鼓励什么和限制什么,以保证行动同目标一致。
作为明文规定的政策,通常列入计划之中,而一项重大的政策,则往往单独发布。
政策的种类很多,例如企业销售部门鼓励客户用现金支付货款的政策;国家对经济特区实行的吸引外资和进出口方面的特殊政策等。
既然政策是决策时考虑问题的指南,所以它必须有斟酌决定的自由。
政策要规定范围和界限,但其目的不是要约束下级使之不敢擅自决策,而是鼓励下级在规定的范围内自由处置问题,主动承担责任,是要将一定范围内的决策权授予下级,这是政策与规则的主要区别。
政策有助于将一些问题事先确定下来,避免重复分析,并给其它的派生计划以一个全局性的概貌,从而使主管人员能够控制全局。
制定政策还有助于主管人员把职权授予下级,使下级在不违反政策的前提下,尽可能发挥自己的判断潜力,做出更符合实际的决定。
为了有助于组织目标的实现,政策必须保持一惯性和完整性。
(六)程序
程序规定了如何处理那些重复发生的例行问题的标准方法,所以也是一种计划。
通俗地讲,程序就是办事手续,是真正的行动指南而不是思想指南,即对所要进行的行动规定时间顺序。
因此,程序也是一种工作步骤。
管理者一般把反复出现的业务编制出程序,一旦该项业务再次出现,执行人员只要按照以前编好的程序去做就能得到较好的效果。
因此,程序可以看作是一种经过优化的计划,它是对大量日常工作过程及工作方法的提炼和规范化。
制定程序的目的是减轻主管人员的决策负担,明确各个工作岗位的职责,提高管理活动的效率和质量。
管理的程序化水平是管理水平高低的重要标志,制定和贯彻各项管理工作的程序是组织的一项基础工作。
(七)规则
规则是对具体场合和具体情况下,允许或不允许采取某种特定行动的规定。
规则像其它计划一样是从若干可供选择方案中选出的必要行动,因此,也是一种计划,只不过是一种最简单的计划。
规则常常与政策和程序相混淆,所以,要特别注意区分。
规则与政策的区别在于规则在应用中不具有自由处置权,而政策在决策时则有一定的自由处置权(虽然这种自由处置权在多数情况下,往往是狭窄的);规则与程序的区别在于规则不规定时间顺序,可以把程序看成是一系列规则的总和。
规则与程序,就其实质而言,旨在抑制思考。
所以,有些组织只是在不希望它的员工运用自由处置权的情况下才加以采用。
(八)规划
规划是为实施既定方针所必须的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用的资源以及其他要素的复合体。
规划有大有小,如为实现我国社会经济发展的大目标,国家制定了一个个五年规划,而一个大学校园里的小零售店为实现向小型超市发展的目标,也可以制订一个改变货架的规划。
组织的规划是一份综合性的、粗线条的、纲要性的计划。
大的规划往往派生有许多小的规划,而每个小的派生规划都会给总规划带来影响,它们相互依赖、相互影响。
因此,规划工作的各个部分彼此协调需要有严格的技能,以及系统思考和行动的方法。
(九)预算
预算作为一种计划,是以数字表示预期结果的一种报告书,它也可称之为“数字化”的计划。
例如企业中的财务收支预算,勾勒出未来一段时期的现金流量、费用收入、资本支出等的具体安排。
预算可以帮助组织各级管理部门的主管人员,从资金和现金收支的角度,全面、细致地了解组织经营管理活动的规模、重点和预期成果。
预算还是一种主要的控制手段,是计划和控制工作的连接点——计划的数字化产生预算,而预算又将作为控制的衡量基准。
第四节计划工作的程序
虽然计划的类型和表现形式各式各样,但科学地编制计划所遵循的步骤却具有普遍性。
管理者在编制各类计划时,可遵循以下步骤:
估量机会、确定目标、确定前提条件、确定备择方案、评价备择方案、选择方案、制定派生计划以及编制预算。
一、估量机会
在实际的计划工作开始之前,管理者应该对环境中的机会做一个扫描,确定能够取得成功的机会。
管理者应该考虑的内容包括:
组织期望的结果,存在的问题,成功的机会,把握这些机会所需的资源和能力,自己的长处、短处和所处的地位。
例如,一家食品公司通过市场调查和分析,发现儿童营养食品具有非常广阔的市场,该食品公司又有能力研究开发和生产此类产品,这就是一种市场机会。
估量机会的工作就是要根据现实的情况,对可能存在的机会作出现实主义的判断。
确切地说,这项工作并非计划的正式过程,它应该在计划过程开始之前就已完成,但它是整个计划工作的真正起点。
二、确定目标
人们在旅行之前必须明确自己的目的地,同样,计划工
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