HR2级教程简答题.doc
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HR2级教程-全书简答题考点
第一章人力资源规划
组织结构设计的程序X P80905简答
1.分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式。
2.根据所选的组织结构模式,将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3.为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构设置。
4.将各个部门组合起来,形成特定的组织结构。
5.根据环境的变化不断调整组织结构。
企业组织结构变革的程序(3步)X P10-13
一、组织结构诊断 【一调三分析】
1.组织结构调查(现状分析)
2.组织结构分析(职能分析)
3.组织决策分析
4.组织关系分析
二、实施结构变革 P12
1.企业组织结构变革的征兆
(1)企业经营业绩下降
(2)组织结构本身病症的显露
(3)员工士气低落
2.企业组织结构变革的方式
(1)改良式变革。
(2)爆破式变革。
(3)计划式变革。
3.排除组织结构变革的阻力
人们反对变革的根本原因:
A、失去工作安全感
B、一部分领导与员工有因循守旧思想,不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
为保证变革顺利进行,应事先研究并采取如下相应措施:
A、让员工参与
B、组织变革相适应的人员培训计划
C、大胆起用新人
三、企业组织结构评价 P13
企业组织结构内部不协调的表现及对策?
Y1105简答
1、各部门问经常出现冲突。
2、存在过多的委员会
3、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。
4、组织结构本身失去了相互协调的机能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。
5、如果现象不是十分明显或不很严重,仅作局部调整,重点放在协调措施的改进上。
6、如果现象非常严重,则应重新进行结构分解,在此基础上再作整合。
制定企业人力资源规划的基本程序(5步)X
P260811简答
1.调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
2.根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限,了解企业现有人力资源状况,为预测工作准备精确而翔实的资料。
3.在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上,采用定性和定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
4.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。
5.人员规划的评价与修正。
企业各类人员计划的编制Y P28
1、人员配置计划
2、人员需求计划
3、人员供给计划
4、人员培训计划
5、人力资源费用计划
6、人力资源政策调整计划
人力资源需求预测的步骤(3步)X P33
一、准备阶段
1、构建人力资源需求预测系统
2、预测环境与影响因素分析(SWOT分析法、竞争五要素分析法)
3、岗位分类
4、资料采集与初步处理
二、预测阶段(预测的程序) P36
1.根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置
2.进行人力资源盘点,统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求;
3.将上述结果与部门管理者进行讨论,修正并得出统计结果(现实人力资源需求量)
4.(-)对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员(可以根据历史数据得到)进行统计,得出统计结果(为未来的人员流失状况);
5.(+)根据企业发展战略规划,以及工作量的增长情况,确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量,得出统计结果(为未来人力资源需求量);
6.将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算,得出企业整体的人力资源需求预测。
三、编制人员需求计划
企业人员供给预测的步骤 XP64
1.对企业现有的人力资源进行盘点,了解企业员工队伍的现状。
2.分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据,统计出员工调整的比例。
3.向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。
4.将上述的所有数据进行汇总,得出对企业内部人力资源供给量的预测。
5.分析影响外部人力资源供给的各种因素(主要是地域性因素和全国性因素),并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。
6.将企业内外部人力资源供给预测进行汇总,得出企业人力资源供给预测。
企业人力资源供不应求[人少] X P70
当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时,要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。
1.将符合条件,而又处于相对富余状态的人调往空缺职位[内部调整]。
2.如果高技术人员出现短缺,应拟定培训和晋升计划,在企业内部无法满足要求时,应拟定外部招聘计划。
[培训或外部招聘]
3.如果短缺现象不严重,且本企业的员工又愿延长工作时间,则可以根据《劳动法》等有关法规,制定延长工时适当增加报酬的计划,这只是一种短期应急措施。
4.提高企业资本技术有机构成,提高工人的劳动生产率,形成机器替代人力资源的格局。
5.制定聘用非全日制临时用工计划,如返聘已退休者,或聘用小时工等。
6.制定聘用全日制临时用工计划。
但最为有效的方法是通过科学的激励机制,以及培训提高员工生产业务技能,改进工艺设计等方式,来调动员工积极性,提高劳动生产率,减少对人力资源的需求。
企业人力资源供大于求[人多] X P70
企业人力资源过剩是我国现在企业面临的主要问题,是我国现有企业人力资源规划的难点问题。
解决企业人力资源过剩的常用方法有:
1.永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。
2.合并和关闭某些臃肿的机构。
[合并精简]
3.鼓励提前退休或内退。
4.提高员工整体素质,如制定全员轮训计划,使员工始终有一部分在接受培训,为企业扩大再生产准备人力资本。
5.加强培训工作,鼓励部分员工自谋职业,同时,可拨出部分资金,开办第三产业。
6.减少员工的工作时间,随之降低工资水平
7.采用由多个员工分担以前只需一个人或少数人就可完成的工作,按工作任务量计发工资的办法。
第二章招聘与配置
企业员工素质测评的具体实施步骤和程序P86 X
0911简答
(一)准备阶段 P86
1.收集必要的资料
2.组织强有力的测评小组
测评人员的标准:
(1)坚持原则,公正不偏;
(2)有主见,善于独立思考;
(3)有一定的测评工作经验(4)有一定的文化水平;
(5)有事业心,不怕得罪人(6)作风正派,办事公道;
(7)了解被测评对象的情况。
3.测评方案的制定
(1)确定被测评对象范围和测评目的
(2)设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准
(3)编制或修订员工素质能力测评的参照标准
(4)选择合理的测评方法
(二)实施阶段
1.测评前的动员
2.测评时间和环境的选择
3.测评操作程序
(1)报告测评指导语
测评指导语包括以下内容:
A、员工素质测评的目的;
B、强调测评与测验考试的不同;
C、填表前的准备工作和填表要求;
D、举例说明填写要求;
E、测评结果保密和处理,测评结果反馈。
(2)具体操作
(3)回收测评数据
(三)测评结果调整 P90
1.引起测评结果误差的原因[5个]
A、测评的指标体系和参照标准不够明确
B、晕轮效应[以点带面]
C、近因误差
D、感情效应
E、参评人员训练不足
2.测评结果处理的常用分析方法[4个]
A、集中趋势分析 B、离散趋势分析
C、相关分析 D、因素分析
3.测评数据处理
绘制素质测评曲线图和结构测评曲线图[胜任能力图]
(四)综合分析测评结果
1.测评结果的描述
(1)数字描述
(2)文字描述
2.员工分类
分类的标准有两种:
调查分类标准和数学分类标准。
3.测评结果分析方法
(1)要素分析法
(2)综合分析法 (3)曲线分析法
面试的基本程序 XP101
结构完整的面试程序如下:
[4步]
(一)面试的准备阶段 P101
1.制定面试指南[5步]
A、面试团队的组建
B、面试准备
C、面试提问分工和顺序
D、面试提问技巧
E、面试评分办法
2.准备面试问题
3.评估方式确定
4.培训面试考官
(二)面试的实施阶段 P104
面试的实施过程一般包括5个阶段1005简答
1.关系建立阶段[可以预料到的问题开始发问]用封闭性问题
2.导入阶段[有所准备的、比较熟悉的题目]用开放性问题
3.核心阶段[关于核心胜任力的事例]用行为性问题与其它问题配合使用
4.确认阶段[对核心阶段所获得的信息进行确认]常用开放性问题
5.结束阶段[常用行为性和开放性问题
(三)面试的总结阶段
1.综合面试结果
2.面试结果的反馈
3.面试结果的存档
(四)面试的评价阶段
面试中的常见问题 P107
1.面试目的不明确
2.面试标准不具体
3.面试缺乏系统性
4.面试问题设计不合理
(1)主观问题太多
(2)多项选择式的问题
5.面试考官的偏见:
A、第一印象B、对比效应C、晕轮效应D、录用压力
面试的实施技巧 P109
1.充分准备
2.灵活提问
3.多听少说
4.善于提取要点
5.进行阶段性总结
6.排除各种干扰
7.不要带有个人偏见
8.在倾听时注意思考
9.注意肢体语言沟通
员工招聘时应注意的问题P111
1.简历并不能代表本人
2.工作经历比学历更重要
3.不要忽视求职者的个性特征
4.让应聘者更多地了解组织
5.给应聘者更多的表现机会
6.注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者
7.关注特殊员工
8.慎重做决定
9.面试考官要注意自身的形象
基于选拔性素质模型的结构化面试步骤{6步}
(一)构建选拔性素质模型 P115
1.组建测评小组。
测评小组应包括高层管理人员、人力资源管理人员、招聘岗位所在部门的主管、招聘岗位的资深任职者,并对测评小组进行培训。
2.从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本。
3.对测验样本进行人格测验,总结各个被测人员的素质特征。
4.将测评结果进行综合,做选拔性素质表。
5.将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级,绘制选拔性素质线,构建选拔性素质模型。
(二)设计结构化面试提纲
(三)制定评分标准及等级评分表
(四)培训结构化面试考官,提高结构化面试的信度和效度
(五)结构化面试及评分
(六)决策
无领导小组讨论实施过程X P128
一、前期准备
1、编制讨论题目
2、设计评分表
3、编制计时表
4、对考官的培训
5、选定场地
6、确定讨论小组
二、具体实施阶段 P131
1、宣读指导语
2、讨论阶段
评分者的观察要点包括:
2.1发言内容
2.2发言的形式和特点
2.3发言的影响
三、评价与总结
讨论过程中,考官应着重评估被评价者以下表现:
1、参与程度
2、影响力
3、决策程序
4、任务完成情况
5、团队氛围和成员共鸣感
无领导小组讨论题目的设计一般流程:
XP138
一、选择题目类型
在实际运用当中,由于选择排序型和资源争夺型问题在一般的甄选过程中,特别是甄选企业的中高层管理人员时,更多地会选择使用这两类问题。
二、编写初稿
在撰写初稿时应特别注意以下两个问题:
1.团队合作
2.广泛收集资料
一般说来,可以通过以下几种方式获得信息:
1.与人力资源部门沟通
2.与直接上级沟通
3.查询相关信息
三、调查可用性
四、向专家咨询
专家的人选一般是心理学家或者测评专家,还可以是企业的部门主管。
主要咨询以下内容:
1.题目是否与实际工作相联系,能否考察出被评价者的能力;
2.如果是资源争夺型问题或两难式问题,案例是否能均衡;
3.题目是否需要继续修改、完善。
五、试测
选取的试测对象可以是该部门层次较低的在职员工。
选择好试测对象以后,试测时要着重观测以下几个方面:
1.题目的难度
2.平衡性
六、反馈、修改、完善
试测结束后,工作人员要收集试测结果及反馈信息,并对其进行分析。
主要是以下三方面的意见:
1.参与者的意见
2.评分者的意见
3.统计分析的结果
第三章培训与开发
企业制定培训规划的基本步骤 XP1460705简答
制定培训规划时,一般应按照以下步骤进行:
1.培训需求分析(事前)
目标。
明确员工现有技能水平和理想状态之间的差距。
方法。
测评现有成绩,估计它与理想水平的差距。
2.工作岗位说明
目标。
收集有关新岗位和现在岗位要求的数据。
方法。
观察查阅有关报告文献。
3.工作任务分析
目标。
明确岗位对于培训的要求,预测培训的潜在困难。
方法。
对将要涉及的培训进行分类和分析。
4.培训内容排序
目标。
排定各项学匀内容或议题的先后次序。
方法。
界定各项学习内容或议题的地位及其相互关系,据此进行排序。
5.描述培训目标(事中)
目标。
编制目标手册。
方法。
任务说明和有关摘要,对说明文字推敲、润色、加工。
6.设计培训内容
目标。
根据培训目标确立培训具体项目和内容。
方法。
聘请专家或借助中介机构选择培训科目。
7.设计培训方法
目标。
根据培训项目的内容选择培训方式方法。
方法。
采用经验总结、小组讨论、专家咨询等多种形式提出具体对寝。
8.设计评估标准
目标。
选择测评的工具,明确评估的指标和标准。
方法。
采用模拟实验或聘请专家对测评工具、评估指标和标准进行初步评价。
9.试验验证
目标。
对培训规划的评析,发现其优缺点,并进行改进。
方法。
征求多方意见或进行实验试点,进行诊断,找出问题并修改完善。
我国常用的教学设计程序ZP152
(1)确定教学目的
(2)阐明教学目标
(3)分析教学对象的特征
(4)选择教学策略
(5)选择教学方法及媒体
(6)实施具体的教学计划
(7)评价学员的学习情况,及时进行反馈修正
培训课程设计的程序(7步) XP155
一、培训项目计划
包含三个层次:
1、企业培训计划
2、课程系列计划
3、培训课程计划
二、培训课程分析
1、课程目标分析
2、培训环境分析
三、信息和资料的收集
四、课程模块设计
五、课程内容的确定
1、课程内容的选择
2、课程内容的制作
3、课程内容的安排
六、课程演练与试验
收集学员、同事、专家的意见常用的方式如下:
1.头脑风暴法
2.问卷调查法
七、信息反馈与课程修订
简述员工培训环境分析的内容P1571011简答
1、实际环境分析。
2、限制条件分析。
3、引进与整合。
4、器材与媒体可用性。
5、先决条件。
6、报名条件。
7、课程报名与结业程序。
8、评估与证明。
员工培训课程内容制作的注意事项XP165
1、培训教材是培训时的辅助材料,因此,教材内容不能多而杂,否则会分散学员注意力。
2、凡是培训师讲授、表达的内容,教材不必重复。
3、教材以提示重点、要点、强化参训者认知为重要功能。
4、应将课外阅读资料与课堂教材分开。
5、教材应简洁直观,按照统一格式和版式制作。
6、制作时用“教材制作清单”进行控制和核对。
开发培训教材的方法 X P169
1.培训课程教材应切合学员的实际需要,而且必须是足够的能反映该领域内最新信息的材料。
2.资料包的使用
3.利用一切可开发的学习资源组成活的教材
4.尽可能地开发-切所能利用的信息资源
5.设计视听材料
培训教师的选配 XP169
培训教师的选配标准如下
1.具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识。
2.对培训内容所涉及的伺题应有实际工作经验。
3.具有培训授课经验和技巧。
4.能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具。
5.具有良好的交流与沟通能力。
6.具有引导学员自我学习的能力。
7.善于在课堂上发现问题并解决问题。
8.积累与培训内容相关的案例与资料。
9.掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题。
10.拥有培训热情和教学愿望。
管理技能开发的基本模式 XP173-176
(一)在职开发 P173
(二)替补训练 P173
(三)短期学习 P174
(四)轮流任职计划 P174
(五)决策模拟训练 P174
(六)决策竞赛 P175
(七)角色扮演 P175
(八)敏感性训练 P175
(九)跨文化管理训练P176
企业在进行管理技能培训时,开展决策竞赛的具体步骤?
P1751105简答
1、竞赛主持人员将参赛者分成若干小组,由小组来做最终决策。
2、假定一种需要作出决策的情况,这种情况不仅典型,而且在公司所有部门普遍存在。
3、在指定时间内,要求各参赛小组就营销、研发、人事服务、生产设备等方面采取什么措施作出决策。
4、裁判将各个参赛组的决策记录在专门的表格上并集中起来。
5、裁判测算各个决策对公司的影响后将结果反馈给比赛者,让他们作出新的决策。
6、重复第4步、第5步,直至比赛结束。
7、比赛后召开评比会。
培训效果评估的基本步骤:
[6步]X P180
一、作出培训评估的决定
(一)评估的可行性分析
(二)确定评估的目的
二、制定培训评估的计划
(一)选择培训的评估人员
(二)选定培训评估的对象
(三)建立培训评估数据库
(四)选择培训评估的形式
(五)选择培训评估的方法
(六)确定方案及测试工具
三、收集整理和分析数据
四、培训项目成本收益分析
五、撰写培训评估报告
六、及时反馈评估结果
五种培训成果的评估XP188-1930905简答
(一)认知成果:
可用来测量受训者对培训项目中所强调的基本原理、程序、步骤、方法或过程等所理解、熟悉和掌握的程度。
(二)技能成果:
可用来评价受训者对培训项目中所强调的操作技巧、技术或技能及行为方式等所达到的水准。
(三)情感成果:
可以用来测量受训者对培训项目的态度、动机以及行为等方面的特征
(四)绩效成果:
可以用来评价受训者通过该项目培训对个人或组织绩效所产生的影响程度,同时也可以为企业人力资源开发及培训费用计划等决策提供依据。
(五)投资回报率:
是指培训项目的货币收益和培训成本的比较。
用问卷调查进行培训效果评估的步骤XP194
1.明确你要通过问卷调查了解什么信息。
2.设计问卷:
(1)问卷的顺序
(2)问卷的表达方式:
主要有开放式和封闭式
3.测试问卷
4.正式开展调查
5.进行资料分析,编写调查信息报告。
用访谈法进行培训效果评估的具体步骤X0911简答
1.明确你要采集的信息。
2.设计访谈方案。
访谈方案是评估人员在访谈中要提问问题的清单,与调查问卷的设计类似。
3.测试访谈方案。
在访谈实施前进行依次测试,可对访谈方案进行修改完善,还可以提高访谈者的访谈技能。
4.全面实施。
5.进行资料分析,编写调查信息报告。
笔试法具体步骤YP200
1、确定培训目标
2、起草测试题目
3、选择、排列测试题目
4、为学员准备考试说明
5、准备记分卡
6、进行测验
7、分析测验结果
用操作性测验进行培训效果评估时,应注意达到哪些要求?
XP200
1、在确定培训目标与培训内容之前,设计操作性测验,并起草评分方案
2、对测验中要表演的动作应进行规定,包括动作、相关条件、生产定额等的规定。
3、对测验进行标准化管理。
4、根据需要尽可能使测验环境与工作环境相似。
5、测验过程中,依次只能测一步。
6、让测验、任务过程与最终产品挂钩。
7、为学员编写说明书,清楚指出在测验中他们应完成的事项。
8、应对教师和受训学员样本进行预测试。
撰写培训评估报告的步骤:
X07111011简答
1、导言
2、概述评估实施的过程
3、阐明评估结果
4、解释、评论评估结果和提供参考意见
5、附录
6、报告摘要
第四章绩效管理
评价中心技术主要采用哪些方法技术 X P219
1011简答
评价中心主要采用以下六种方法技术,广泛地观察被考评者的特质和行为,从而为绩效考评提供可靠真实的依据。
1.实务作业或称套餐式练习。
以检验其决策能力、分析判断能力、授权技巧以及应变能力等。
2.自主式小组讨论。
对其人际关系技巧、团队合作精神、领导能力、语言表达感染力、个人魅力和影响力等作出评价。
3.个人测验。
在评价中心被考评者要完成数种测验,如智力测验、人格测验、对管理与督导的态度测验等
4.面谈评价
5.管理游戏
6.个人报告
对20种绩效考评方法,在选择时可以从哪些方面对其进行比较分析?
P2260711简答
1、经济性:
在制定实施本方法过程中所耗费的各种成本;
2、可行性:
在执行本方法过程中是否容易贯彻实施;
3、准确性:
采用本方法所得到的考评结果误差偏向的程度;
4、功能性:
本方法在一般性评比、薪酬奖励和人事决策等诸方面的作用;
5、开发性:
对于员工职业技能开发和行为激励方面可发挥的作用;
6、有效性:
大多数人认为本方法是可靠、实用、有效的方法。
绩效考评指标体系的设计方法 X P234-238
(一)要素图示法
(二)问卷调查法
(三)个案研究法
(四)面谈法
(五)经验总结法
(六)头脑风暴法
使用问卷调查法进行绩效考评指标体系设计时,具体步骤是什么?
P235
第一步,根据绩效考评目的和对象,查阅工作岗位说明书,通过必要的现场调查,详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料。
第二步,列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标,并进行初步筛选。
第三步,用简洁精炼的语言或计算公式,对每个相关要素(指标)概念的内涵和外延,作出准确界定。
第四步,根据调查的目的和单位的具体情况,确定调查问卷的具体形式、所调查的对象和范围,以及具体的实施步骤和方法。
第五步,设计调查问卷。
第六步,发放调查问卷。
第七步,回收调查问卷,进行整理汇总和统计分析,取得最后的调查结果。
绩效考评指标体系的设计程序及绩效考评标准的设计原则?
XP2380811简答
确定绩效考评指标体系,一般可分为四个步骤:
1.工作分析(岗位分析)
2.理论验证
3.进行指标调查,确定指标体系
4.进行必要的修改和调整
绩效考评标准的设计原则
1.定量准确的原则
2.先进合理的原则
3.突出特点的原则
4.简洁扼要的原则
提取关键绩效指标的程序和步骤XP2511005简答
(一)利用客户关系图分析工作产出
(二)提取和设定绩效考评的指标
在确定了团队或个体的工作产出,并从中汇总整理出各种相关的绩效考评指标之后,应当运用SMART方法提取关键绩效考评指标。
(三)根据提取的关键指标设定考评标准
KPI
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