项目管理工作经验总结.docx
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项目管理工作经验总结.docx
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项目管理工作经验总结
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项目管理工作经验总结
一、项目管理模式议论
1、基层分公司B级项目独自查核制度,在绩效薪酬上边与分公司分开查核,调换职
工参加外埠项目一线劳动踊跃性;
2、设备和操作人员划归公司,由人力资源部和装备中心一致管理,公司一致协调各基
层单位和外面项目部分配资源;
3、专业机组推行个人承包,当年兑现查核或许周期长的大项目进行预查核预兑现。
4、项目效益是盯出来的,项目经理一定亲赴现场检查敦促,小型项目事宜三人团队,
设置项目负责人(生产、协调、成本)、安全员、技术员(质量、分包、合同),其余岗位
由三人兼职。
5、在市场开发方面,优选适合的骨干人员长久扎根一个业主处级单位或许一片地域,
成立起以点辐射面的成效。
项目负责人一定心正品良,敢于担当责任,当前隆冬期,广大
员工情绪低沉,但员工石油人的使命感、荣誉感仍存。
一个好的带头人能够带出一个作风
优秀的队伍,开辟一片崭新的市场。
6、项目经理在项目招标时期编制的项目成本测算;在项目中标后,参照项目成本计划
组建项目团队;在项目实行过程中,动向调整项目成本计划,及时掌握项目成本,合理进
行成本纠偏。
二、项目总承担保理
三、合同管理
合同管理工作是公司的一项重要管理内容,在市场经济日趋发达的现代社会,公司的
“重合同、守信誉”已成为公司在市场竞争中不行或缺的重要标签。
成立健全的合同管理
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制度才能保障公司防止和防备法律风险,不停完美和规范公司经营行为,保护公司的合法
权益,促使公司连续有效健康发展。
在公司领导的重视及主管部门的指导帮助下,不论是
在合同的准备、审察、签订、执行、更改、排除、归档等工作都严格依照《合同法》有关
法律法例以及《油建公司合同管理方法》的要求,严格有序按流程规范执行,使合同管理
工作做到了有人负责、有据可查、有章可循。
依照公司合同管理方法,针对不一样业务需求及合同类型办理合同的流程、需要办理的
有关手续都略有不一样。
办理合同大概分为以下环节:
(1)合同准备
分包合同:
依照公司分担保理方法,办理分包合同前需先办理工程外包状况说明审批
表及工程分包策划审批表经公司主管部门及公司领导审批赞同并署名盖印。
依据公司招投
标管理方法联合拟分包合同额大小进行招标或竞标,选择公司合格分包商名册中的公司且
吻合分包专业资质要求的施工单位参加招标或竞标,依据评标结果确定中标单位并报市场
开发中心而后下发中标通知书。
车辆/设备租借类合同:
依照公司管理规定办理此类合同要先办理业务外包车辆/设备
申报审批表,经主管领导审批赞同后才能办理后续手续。
还需准备并整理有关隶属资料如
安全承诺、安全条件确认表、租借车辆各种保险单、灵活车行驶证、驾驶证、租借方身份
证件、设备全部权证明等资料。
(2)合同订立
承包合同:
承包合同文本一般是建设单位制定,由我方确认查对两方磋商一致后再签订
盖印。
在查对合同文本时需报项目经理及单位领导审察,对工程承包范围、合同价款、税
金、工期、资料设备供给、结算方式等条款需特别关注经主管领导查对确认后才能上传、
签订承包合同。
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分包合同:
订立分包合同时要明确施工范围、工期要求、质保限期、资料设备供给范
围、合同价款要注明能否含税且税率要明确,进度款支付方式及要求等。
车辆/设备租借类合同:
需注意合同金额能否含税且在合同中明确商定所含税率是多
少,合同价款能否包含人工费、维修费、税金、保险费、油料、过路费等;花费结算标准
需商定合同单价日、包月或包年单价各是多少;付款方式需明确租借花费按月、季或年为
结算周期;合同中还需注明收款人开户行、银行账号等信息并要求对方查对信息以保证信
息真切有效不影响后续付款业务操作。
(3)合同审察、签订
拟好的合同文本经项目经理、单位主管领导审察,并经对方确认可意后上传至合同系
统经公司主管部门审批。
审批达成的合同就能够签订盖印,在签合同时要注意需合同相对
人自己署名,若为公司或单位需法人署名假如不是法人署名还需办理法人受权拜托书,以
保证签订的合同有效。
(4)合同执行、付款
严格依照财务制度办理此类业务付款手续,并将署名盖印的付款资料扫描上传至合同
管理系统。
(5)合同终结、归档
关于已经履约执行完成且没有更改需求各环节资料无缺失均已上传至合同管理系统
的合同应及时办理合同终结。
关于已经签订的合同要及时成立台账登记并分类整理存档,合同登记台账要注明合同
名称、编号、合同内容、执行限期、合同金额等重要信息,同时还要记录合同的执行、结
算状况。
四、分担保理
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项目分包要依照施工合同中对分担保理的有关商定、《中石化建设工程分包发担保理
方法》(中石化建[2015]281号)。
同时分包要依照要点和主体工程不进行分包;工程分包内
容一定吻合主合同要求及业主赞同,工程分包推行存案、审批制,不将分包工程肢解、拆
分或化大为小;采纳招标的方式确定分包商;禁止“以包代管”,对分包商的引进、合同
执行全过程看管与控制;分包商不得将分包工程再次分包等原则。
联合本公司多年施工经
验,以为分担保理要做好以下几方面的工作:
(1)确定项目分包计划。
工程动工前,依据单位工程详细工程量,联合本单位施工能
力,提早确定本工程计区分包的工程量,以便于有充分的时间确定分包商,防止对项目工
期造成延迟。
(2)优先考虑公司内部资源,推行内部劳务或专业分包,不足部分采纳对外分包的形
式。
对外分包采纳招招标方式确定分包商。
(3)抓好对分包商的资质审察工作。
项目分包商也应当拥有相应的资质和资格,对分
包商的审察不不过是其施薪资质,关于其施工能力、管理人员装备、作业人员投入、施工
设备机具投入状况等的审察相同不得放松,以保证分包工程质量合格、如期达成,免得延
误项目整体进度。
(4)分包商确定后,及时签订分包合同,明确两方界面区分,责任、权益和义务。
(5)分包商在本项目的作业行为代表了油建公司,所以,分包商进场后,项目部要组
织对其进行入系统的培训,提高其专业水平易风险辨别能力,关于分包商现场文明施工同
样要做出详细要求。
(6)现场管理。
关于分包,切不行听任自流,要增强质量管理,主假如从分包方案入
手,分包的施工方案要经过总包审察,本质施工时要按已经审批的方案实行。
项目部对分
包工程推行全过程旁监制度,对分包工程的工期、质量、安全进行全过程管控,禁止有“以
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包代管”、“只关注结果、不重视过程”的思想。
(7)资料管理。
当前多半的分包商,对工程施工都比较重视,但关于施工达成后的竣
薪资料采集、整理和移交等则意识淡漠。
所以,在分包商入场时,关于分包商施工达成后
何时提交合格的竣薪资料做出有关要求;自然不过要求常常起不到本质的成效,还要拟订
相应的处分举措。
五、项目的质量管理
质量是项目管理的主要控制目标之一。
项目的质量管理经过项目实行过程中各个环节
质量控制的职能活动,有效预防和正确办理可能发生的工程质量事故,最后实现工程项目
的质量目标。
项目的质量管理应挣脱只关注施工过程质量管理,以及项目质量管理不过项
目领导、质量工程师的职责的传统思想,应贯彻“三全”管理的思想和方法,详细为:
(一)全面质量管理
项目的全面质量管理,是指工程项目建设过程波及社会的各方面和工程建设公司的各
部门。
工程项目质量管理不但靠施工单位,也要靠社会各方面的支持配合,建设实行单位
要经过自己的诚信行为和肩负社会责任建立的优秀形象,博得社会各方面的理解支持和配
合。
这个任务不但是由质量管理和质量查验部门来肩负,并且一定由项目的其余部门参加,
并对项目质量做出保证,实现项目全方向质量管理。
(二)全过程质量管理
项目的全过程质量管理,是指依据工程质量的形成规律,从源泉抓起,全过程推动。
全过程质量管理要控制的主要过程有:
项目的策划与决议过程、设备资料采买过程、施工
组织与实行过程、检测设备控制与计量过程、施工生产的查验试验过程、工程质量的评定
过程、工程完工查收与交托过程、工程回访维修服务过程等。
(三)全员参加质量管理
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项目质量是项目各方面、各部门、各环节工作质量的集中反应。
提高工程项目质量依
赖于上至项目经理下至一般员工的全体人员的共同努力。
所以,质量管理一定把项目全体
员工的踊跃性和创建性充分调换起来,人人关怀工程项目质量,人人做好本员工作,全员
参加质量管理,这是搞好质量管理的基础。
依据既定的项目质量目标和目标,组织和动员
全体员工参加到实行质量目标与目标的活动中去,发挥自己的角色作用。
展开全员参加质
量管理的重要手段就是运用目标管理方法,将质量总目标逐级分解,形成自上而下的质量
目标分解系统和自下而上的质量目标保证系统,发挥每个工作岗位、部门、在实现质量总
目标过程中的作用,以达到最后实现既定的质量目标的目的。
项目质量管理的基本工作方法为PDCA循环。
PDCA分为四个阶段,即:
计划(P)、执
行(D)、检查(C)、办理(A)阶段:
(一)计划(Plan)阶段:
确定质量目标、拟订实现质量目标的方案。
质量计划的谨慎周
密、经济合理和确实可行,是保证工程质量的前提条件。
(二)执行(Do)阶段:
经过生产因素的投入、作业活动等,实现质量的本质值。
为保
证质量达到预期的结果,在各项质量活动实行前,应落本质量管理计划的部署和交底,使
管理人员、作业人员明确计划的企图和要求;在质量活动实行过程中,严格依照既定的质
量方案执行,规范行为。
(三)检查(Ckeck)阶段:
对实行过程进行各项检查,包含作业者的自检、互检和专职
质量工程师的专项检查。
(四)办理(Action)阶段:
关于质量检查所发现的问题或质量不合格,及时进行原由分
析,采纳必需的举措予以纠正,保证工程质量形成过程一直处于受控状态。
六、项目安全管理
项目安全管理是一项系统性、综合性的工作,同时又是一项技术性很强的工作。
搞好
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项目安全管理工作,对提高和促使项目综合管理作用很大。
联合多年项目管理经验,以为
安全管理应做好以下几方面的工作:
(一)完美管理文件
动工前,项目经理组织项目安全负责人等人员对工程项目的HSE管理进行策划,项目
安全负责人负责组织编制项目HSE实行计划,以保证项目工程HSE管理目标的实现。
HSE
管理策划应针对该项目,不行流于形式。
有些项目部编制本项目的HSE管理文件时不过是
将油建公司《健康、安全与环境管理手册》、《职业安全卫生管理手册》等管理文件改正了
封面,而没有针对本项目的本质状况进行详尽的策划,这就使得管理文件不吻合现场本质,
内容常常平常而谈,本质操作过程中缺少针对性,安全管理无章可循,更谈不上严格执行,
失掉的管理文件的指导意义。
(二)抓安全教育培训,提高安全意识
油建公司的工程项目建设规模较大,参加施工的作业人员多且流动性大。
施工过程中,
人的不安全行为是致使事故的主要因素,作业人员的安全作业行为极大的决定了项目安全
管理工作的结果,所以入场安全教育和培训工作应覆盖到每一名参加工程施工的人员,而
不不过是逗留在工程动工前。
安全意识是一种工作态度,更是责任,员工安全意识提高了,
才能化被动为主动,由“要我安全”转变成“我要安全”,令人人都能浑身心的投入到决
战中去,上标准岗、干标准活、交标准班,才能将安全生产的大好局势连续保持下去,项
目安全管理工作也能事半功倍。
(三)落实岗位责任,严格查核
拟订、落实安全生产岗位责任制是保证项目安全的基础,也是要点。
每个工程项目大
到项目经理、小到一线作业人员都有本岗位的安全职责。
经过走访摸底,发现基层施工人
员对本岗位的安全职责意识缺失或特别淡漠,广泛以为安全部是项目经理和安全工程师的工
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作,这就为项目安全管理工作增添了难度。
项目部在成立之初,应依据本工程的建设状况、
项目人员构成拟订安全生产岗位责任制度并以文件形式公布。
安全生产责任制要覆盖工程
施工的每个环节、每个岗位,在不一样的管理层上有所差别。
项目经理按期组织职能部门对
各级人员的安全责任制落真相况进行检查查核。
查核人员依据过程中的记录、原始资料和
安全生产责任制落实成效进行评定。
七、项目进度管理
项目进度管理的目的是在保证工程质量的前提下,经过正确的施工组织、合理的分派
施薪资源,依照施工合同对施工进度的要求控制施工进度。
一味追求工程进度进度而忽略
工程质量的管理行为是不行取的,也是毫无心义的,不只没法达成进度目标,同时必然会
造成施工成本的增添。
建设工程项目是在动向条件下实行的,所以进度管理也就一定是一
个动向的管理过程,针对施工单位而言主要包含:
(1)在采集资料和检查研究的基础上联合过去施工经验编制进度计划。
进度计划编制以前要充分联合建设工程的详细建设规模,找出工程的要点及难点部
位,理清施工的要点路径和非要点路径,并且充分考虑可能影响工程进度的主观因素、客
观因素以及不确定因素,为进度计划的编制供给依照。
进度计划的编制不可以离开工程本质,
仅凭主观臆想编制的进度计划是不拥有指导工程施工、控制工程进度的作用的。
同时一份
完好、合理的进度计划不但单是一张网络图或横道图,还要包含计划编制依照,逻辑关系
说明,上月达成形象部位及工作量,下月计划达到部位及工作量,人员、资料、设备进场
计划,计划实行条件,计划保证举措,急需解决的问题,计划达成状况对照剖析,若有拖
期现象,还要有赶工举措等。
(2)进度计划的追踪检查与调整,它包含按期追踪检查所编制的进度计划的执行状况,
若执行存在误差,则采纳必需的纠偏举措,并视详细状况调整进度计划。
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进度计划供给的是管理者的施工部署和决议思路,在计划的执行过程中,因为组织、
管理、经济、技术、资源、环境和自然条件等因素的影响,常常会造成本质进度与计划进
度产生误差。
为保证计划和整体部署如期进行、减少本质进度与计划进度的误差,增强进
度计划的动向管理、加大检查和监控力度是特别必需的。
监控的内容是全方向的,从宏观
的施工部署到微观的工序穿插,每一个环节都不容错过。
主要从以下几个方面进行控制:
1)以要点线路为线索,以网络计划起止里程碑为控制点,在不一样施工阶段确定要点控
制对象,指定施工细则,保证控制节点的实现。
2)在不一样专业和不一样工种的任务之间,进行综合均衡,并重申互相间的连接配合,确
定互相交接的日期,增强工期的严肃性,保证工程进度不在本工序造成延迟。
经过对各道
工序达成的质量与时间的控制,达到保证各分部工程进度的实现。
3)按总进度计划的时间要求,将施工总进度计区分解为季度、月度和旬度、周进度计
划加大监控力度和深度。
生产计划的对照剖析及纠偏控制是一个顺序渐进的动向控制过程。
施工现场的条件和
状况变化多端,要及时掌握与施工进度有关的各样信息,不停将本质进度与计划进度比较,
一旦发现进度拖后,要剖析原由,并系统剖析对后续工作会产生的影响,在此基础上指定
调整举措,以保证项目最后按预约目标实现。
施工计划的对照,主假如将计划期内本质完
成状况与计划指标进行比较,找出差别。
不进行追踪检查的进度计划没有任何的本质意义,或许说只好作为对付上司检查的一
份文件。
当前各工程项目对进度计划的编制相对照较重视,但施工过程中关于进度计划的
监控、追踪检查与纠偏常常都忽略了或做的不够到位,大多都流于形式,这就使进度计划
的编制失掉的原有的作用,因今后续的工程管理过程中作为项目的管理站要进一步增强进
度计划的监控与追踪检查力度。
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八、项目成本管理
项目成本管理就是要在保证工期和质量知足要求的前提下,采纳相应的管理举措,包
括组织举措、技术举措、合同举措,把成本控制在计划范围内,并进一步追求最大程度的
成本节俭。
项目成本管理的任务和环节主要包含以下几个方面:
(1)做好成本展望
作为项目管理者,在工程施工前,组织有关人员依据成本信息和施工项目的详细状况
对成本进行估量,对将来的成本水平及其发展趋向作出科学的预计。
经过成本展望,在满
足业主和油建公司要求的前提下,选择成本低,效益好的最正确成本方案;在项目成本形成
过程中,针对单薄环节,增强成本控制,战胜盲目性,提高预示性。
(2)抓好成本计划的编制工作
成本计划是以钱币形式编制施工项目的在计划期内的生产花费、成本水平、成本降低
率以及为降低成本所采纳的主要举措和规划的书面方案。
它是成立项目成本管理责任制、
展开成本控制和核算的基础,别的仍是项目降低成本的指导文件,是建立目标成本的依照。
编制成本计划要依照以下原则:
①从本质状况出发。
项目降低成本的潜力在于正确选择施
工方案、合理组织施工;提高劳动生产率;改良资料供给;降低资料耗费;提高机械利用
率;节俭施工管理费等。
但应防止为减低成本而偷工减料忽略质量、不合理使用机械、片
面增添劳动强度、忽略安全工作等状况发生;②与其余计划相联合。
成本计划一定与项目
的其余计划,如施工方案、生产进度计划、财务计划、资料供给及耗费计划等亲密联合,
保持均衡;③成本计划一定以先进的技术经济定额为依照,并联合工程的详细状况,采纳
确实可行的技术组织举措作为保证,只有这样才能编制出既有科学依照,又确实可行的成
本计划,进而发挥成本计划的踊跃作用;④因为在工程时期,内部或外面环境都有可能发
生变化,成本计划要成分考虑到这些状况,所以要留有必定的余地。
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(3)成本的控制
成本的控制举措归纳起来有三大方面:
组织举措、技术举措、经济举措。
分别为:
①
项目经理是项目成本管理的第一责任人,全面组织项目的成本管理工作,要及时掌握和分
析项目盈亏状况,并快速采纳有效举措;项目部技术人员要在保证工程质量、进度的前提
下尽可能采纳先进技术以降低工程成本;估量人员抓好合同估量管理,增创工程估量收入;
财务人员要及时剖析项目财务进出状况,合理调动资本;施工班组要精心组织施工,为项
目成本控制悉心尽责。
②拟订先进的、经济合理的施工方案,以达到缩散工期、提高质量、
降低成本的目的;在施工过程中项目经理睬同技术人员仔细追求各样降低耗费、提高工效
的新工艺、新技术、新资料等降低成本的要点所在;严把质量关,根绝返工现象,缩短施
工工期,节俭项目成本。
③经过人工费管理、资料费控制管理、机械费控制管理、间接费
及其余直接费控制管理等举措达到控制项目成本的目的。
(4)项目成本核算
项目管理者要正确及时地核算施工过程中发生的各项花费,如人工费、资料费、周转
资料费、机械使用费、举措费、分包工程成本、管理费等,计算施工项目的本质成本,为
成本展望、成本计划、成本控制、成本剖析等环节供给依照。
(5)项目成本剖析
成本剖析贯串施工成本管理的全过程,利用项目成本核算资料,与目标成本、估量成
本进行比较,进而认识成本的改动状况,剖析主要技术经济指标对成本的影响,系统研究
成本改动的因素,检查成本计划的合理性,并经过成本剖析,找寻降低项目成本的门路,
以便后续更为有效的进行成本控制。
九、资料管理
为了确实规范和增强资料物质的管理,不停提高公司资料物质管理水平,适应市场发
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展局势,物质管理应做到以下几点:
1、资料计划管理。
依据工程需要提报资料采买计划,规格型号、执行标准、数目做到及时
正确因素齐备,吻合规定要求。
2、物质采买管理。
严格依照《中石化河南油建工程有限公司物质招标采买管理方法》及公
司内控管理规定进行管理。
依照公司规定全部资料一定在电子商务、易派客、ERP长进行
采买,根绝线下自行采买。
3、现场资料管理。
包含资料交接、表记考证、甲方供料、外包工程用料。
资料抵达现场后
单位资料员与各项目兼职资料员及时办理现场资料交接手续,组织兼职资料员、质量查验
员、技术员等进行资料采买产质量量查验,成立采买产质量量查验台账。
现场资料按公司
规定表记清楚,知足资料特征的要求,妥当保存,并作好表记的防备、移植。
甲方供料须
有经甲乙两方署名的资料供料计划,须有资料查收台帐、资料核销台帐,并应办理领用手
续。
外包工程须成立外包资料管理台帐,严格按计划料单限额供料、严格执行领料人存案
制度,按月进行资料核销。
4、查收完成后办理物质入库、出库手续。
5、签订资料采买合同,办理资料付款手续,外包用料报财务及时挂帐扣款。
十、设备管理与租借
十一、地方协调管理
十二、工程项目结算等方面的经验教训和建议
工程项目的结算结果直接关系到工程项目的盈余状况,当前多半项目部在施工过程
中,比较关注工程更改手续的办理工作,但关于工程签证手续的办理则相对滞后,大多都
优选范本
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是在工程施工结束后才开始有关手续的办理,这就给工程项目的结算带来了诸多的不便,
主要有:
(1)因为油建公司各工程项目部人员改动很大,好多现场技术人员、施工人员在工程
施工结束后即撤退,留下的技术人员在编制工程索赔资料时常常对现场详细状况不甚明
了,办理署名手续时没法向监理单位和建设单位供给合理、科学的解说,为手续的办理增
加了困难。
(2)工程索赔资料办理不及时,后续补办的时候工程索赔的证明资料常常都已经缺失
或采集不全,手续办理常常难过去下进行。
(3)因为监理单位、建设单位人员的流动性相同很大,假如工程索赔资料办理不及时,
后续办理署名手续时可能现场监理或业主现场代表已调往别处,而其接收人员
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