江苏宇特项目建议书.ppt
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江苏宇特项目建议书.ppt
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利物浦管理咨询有限公司南京代表处中国南京,江苏宇特光电科技有限公司管理咨询工作方法及步骤,打造规范化管理,奠定长期发展基础,1,目录,2,第一篇利物浦简介3第二篇项目简介8第三篇项目推进计划及步骤171、组织诊断182、核心业务流程及组织架构343、岗位分析494、岗位评价605、薪酬体系666、公开竞聘72第四篇项目管理与团队76,第一篇利物浦简介,3,公司历史Companyhistory,7,8,2010年,中国管理咨询十大诚信品牌,2011年,中国管理咨询最具权威机构,4,已经与利物浦公司开展咨询合作的部分客户,5,特恩驰(南京)光电江苏亨通光电股份有限公司江苏亨通线缆有限公司江苏永鼎股份有限公司江苏苏源淮胜电缆有限公司统宝光电显示系统(南京)有限公司南京华新光电有限公司江苏久禾光电有限公司江苏久正光电有限公司钜鼎(扬州)光电显示科技有限公司,部分合作客户评价,6,贵公司设计出专为我公司的独特咨询方式,咨询分两条路线:
一则一般企业管理咨询流程;二则分厂、仓库整改活动的展开。
通过专业的方案设计与指导、培训,我公司管理体系得到很大的提高!
现场管理实施高质高效,也吸引了更多的客户前来参观与合作!
托普工业(江苏)有限责任公司董事长浦杰先生贵公司项目组结合我司实际,方案策划细致,培训互动精彩,得到我公司管理层及员工的一致好评,为我公司管理提升年的各项目工作推动、公司上市准备打下了良好的基础!
合肥波林新材料股份有限公司行政总监潘焕明先生,7,贵公司通过先进科学的分析工具、认真细致的调查研究,制定了符合企业实际的方案,为提高西安秦华人力资源管理水平,构建新型人力资源管理体系奠定了扎实的基础。
西安秦华天然气人力资源部高级经理刘新女士利物浦公司的咨询团队的参与帮助我们奠定了企业在发展过程中科学而有效的管理基础。
减少了在燃气企业在快速发展过程中探索因不明确因素带来的管理成本。
河北天然气总经理刘彦芳先生贵公司通过先进科学的分析工具、认真细致的调查研究,制定了符合企业实际的方案,解决公司管理和产品生产过程中各类改进课题共80多项,为苏华达公司产品上等级、管理上台阶,做出极大努力,为我司全体管理人员所敬佩!
江苏苏华达新材料有限公司企业策划部经理丁闯先生,部分合作客户评价,第二篇项目简介,8,9,前言通过本项目的推动,利物浦公司将实施以江苏宇特的整体战略为导向,梳理、优化贵公司业务流程和组织架构;且建立与之匹配的人力资源管理系统;进行岗位分析、科学的定编定岗;并在此基础上进行岗位价值评估,设计与之匹配的薪酬体系;确保江苏宇特的战略思想得以承载,建立制度化管理,夯实公司在快速的拓展中的核心竞争力。
基于利物浦公司多年成功咨询经验,我们必须强调的是:
利物浦将以稳定发展、安全高效运作(以客户价值为导向)和提升为原则,并在江苏宇特管理当局的认可下,奉行自己的咨询原则和执行可行性方案。
基于公司战略进行江苏宇特公司核心业务流程、组织结构梳理;进行岗位分析,岗位评估,明确各岗位职责、权限,建立岗责体系,完善未来公司发展的人才配置的标准模型,从而奠定公司人力资源管理基础;基于江苏宇特行业特性和公司特性,进行科学、客观的岗位价值评价,确定各岗位价值排序,结合内外部薪酬公平性的调研,完善薪酬结构;,项目目标,江苏宇特诊断报告江苏宇特项目整体方案与计划江苏宇特组织架构图江苏宇特部门职责手册江苏宇特业务流程手册江苏宇特定岗报告,项目成果,项目目标与成果,10,江苏宇特岗位词典江苏宇特岗位说明书江苏宇特各部门组织及定编报告江苏宇特岗位评价手册江苏宇特薪酬管理手册江苏宇特竞聘方案,项目步骤,11,诊断2周左右,一、企业管理全面全面诊断,12,项目步骤,二、核心业务流程、组织架构项目,业务流程、组织架构约9周,项目步骤,13,岗位分析、薪酬项目约8周左右,三、岗位分析、薪酬项目,江苏宇特管理咨询项目推进计划,14,1、采用访谈与培训,现场观察,调查问卷,数据挖掘等操作方式。
2、平均每月保障30个现场顾问工作日,每顾问日作业时间在六个小时。
3、每阶段之工作以文件化形式进行总结、检查及追踪。
4、项目服务流程:
A预咨询:
预咨询阶段是咨询任务的启动阶段,在这一阶段,我们与客户进行初步的接触,了解客户要委托任务的大致内容。
B深入诊断:
在深入诊断阶段,通过到企业进行实地调查,对企业进行更深入和全面的了解。
项目作业方法及步骤,15,C制定行动计划:
制定行动计划阶段的工作内容包括:
研究所诊断问题的解决方案、对所提供的解决方案进行筛选、给客户所选择的方案做实施方面的准备。
D辅助实施:
在这个阶段,我们将与您共同努力,对行动方案进行落实和宣贯。
一个真正成功的咨询结果不但能够在会议上被接受,而且能够付诸实施并取得良好的效果。
E结束:
在结束阶段还有许多收尾的工作要做,在这之后向客户提交一份最终报告,并安排一次正式汇报,以便取得更好的沟通效果。
项目作业方法及步骤(续),16,第三篇项目推进计划及步骤,17,一、组织诊断二、业务流程、组织结构三、岗位分析四、岗位评价五、薪酬管理六、公开竞聘,目录,18,1、组织管理诊断:
基于企业管理模型、企业生命周期模型,通过组织管理各个维度的扫描和诊断,识别和分析问题,并提出解决方案,19,根据组织生命周期理论,分析企业现状,公司正在快速成长,在业务运作、内部管理上需加强规范,要通过授权解决成长的瓶颈。
然而,制度规范粗放、人员技能低下、内部激励机制缺失等,都是公司下一步发展急需要解决的问题,根据现状,我们强调知识的转移与执行,在设计过程中,以利物浦为主。
同时注重江苏宇特人员进行培训和知识的传授,在实施阶段,利物浦重点辅导江苏宇特项目组成员,进行实际演练。
江苏宇特成员将越来越重要。
在项目的后期,江苏宇特项目组成员将扮演重要角色。
利物浦负责指导。
21,利物浦所做的咨询保持着高度的客户维持率,是方案的成效取得的客户认可;我们一直坚持我们提供的是客户问题解决方案,而不是咨询文案,来自老客户的收入占全部收入的百分比,1998,2004,2008,16%,28%,52%,利物浦对“客户导向”的理解是:
“在任何时候尊重客户的成员,尊重客户的经验,尊重客户的想法,尊重客户的现实”,需要咨询公司在形成和制定咨询方案过程中充分理解自身的问题、需求和设想,利物浦独特优势,中国企业自身需求,客户导向,22,高效严谨的项目实施与管理体系是防止项目风险的重要保证,启动动员咨询简报管理研讨,理念先行,统一思想方法传授,纲举目张技能培训,提升能力,营造氛围,项目管理,互动工作,后续回访,配套培训,定制模式,总监负责机制决策报告机制计划管理机制文档控制机制考核激励机制,定期回访客户提供回访建议,两套班子,协同运作强调沟通,鼓励碰撞把握关键,高层介入定期例会,通报进展变革未行,人员先动,深入一线,理解企业系统诊断,把握要义借鉴规律,量体裁衣深度介入,辅导实施,高效的项目运作与管理体系,23,协助企业实施进行转变促成,Coachingforfeedback,Identifycompetencies,Establish360oevals.,Createlearninglabs,项目启动大会:
-明确咨询的范围-明确咨询的目标,明确行动方向:
制定战略:
-项目时间表-充分的培训-获取资源,Cascadeapproach,Phasedapproach,Pilotapproach,全员参与动员:
-定期评估项目组成员表现-理解客户需求所在,Createsharedvalues,Assesstheculture,技能发展-共同提高技能,Createsharedvision,我们的转变促成计划和工作从咨询项目启动的第一天开始,持续到项目实施成功,时刻关注客户的满意程度,24,筹建项目运作的组织平台,配合项目小组收集相关的信息和数据,并作初步分析配合项目小组完善实施计划以身作则带动基层执行项目小组的改进方案,在咨询顾问的指导下收集行业信息、竞争对手信息、企业内部资源情况并进行相关的分析基于对公司过去和现状的深刻了解和分析,选择合适的行业标杆,作为业务改进的目标参与项目运作的全过程配合咨询顾问进行转变成,项目小组,执行组3,执行组5,项目组1,项目组2,执行组4,控制项目进度提供资源保障制定企业战略和经营策略解决内部矛盾和组织成员保持沟通监督项目实施的质量,项目管理委员会,25,项目管理委员会,咨询小组,领导委员会,相关部门,执行小组,计划编制、任务分解,子项目阶段,计划、任务分解,工具开发、培训,资料收集、工作量分析等实施,结果评审,阶段报告编制,结果报告确认,审批,工具开发,实施培训,分区域现场实施,结果评审,编制报告,确认报告,导入下一阶段计划,是,否,是,否,是,否,项目管理委员会、咨询小组及执行小组运作流程,26,本阶段工作方式,本阶段工作目的是通过对中高层管理人员深度访谈、大范围的内部管理调查问卷、骨干员工访谈、顾问现场观察、资料审阅等形式,使得顾问小组对江苏宇特的管理问题有系统、深入的把握,并为后续寻找适合的问题解决方案奠定基础。
内部调研问卷,高中层访谈,顾问现场观察,案头资料审阅,2、战略引导下的人力资源战略方向,我们将用以下框架确定企业的人力资源人力资源战略方向,特定战略,实施计划,战略目标与衡量指标,价值观,使命,愿景,企业未来的境界,业务定义与范围,决策纲领,具体行动安排,衡量战略实施绩效,企业经营理念,28,3、人力资源各项管理职能形成一个互为因果的循环,优秀的人力资源管理系统可为公司发展提供有力的支持。
在组织诊断过程中,项目将对江苏宇特的人力资源系统做重点诊断和分析。
29,4、基于外部环境、内部环境、战略取向,分析相关管理要素的制约条件,设计项目整体和阶段方案,领导技能,员工成熟度,战略文化,薪酬绩效,组织设计,业务流程,信息系统,组织领导者所拥有的、作为一个整体区别与个体所具备的能力。
基础薄弱、理念和技能正在提高中,立意高远、思维创新团队作战能力尚在提升,业务流程结构化系统化不够,核心业务流程没有优化,不能支持公司未来的发展,公司经营对象与主体,组织结构初步建立,职责和权限有待细化和明晰,业绩导向、人文精神、团队建设、创新求变,股东信任、员工信赖、政府满意、用户尊重,建设中,有管理的提升支撑尚待完善,30,5、综合分析各项目诊断结果,形成项目诊断报告,为组织管理的提升提出框架建议,XXX有限公司管理现状诊断报告,利物浦人力资源管理诊断理论体系及方法,诊断内容一、薪酬系统二、绩效管理系统三、其他相关问题,问卷调查发放问卷405份回收问卷405份,现场访谈高层9人中层10人基层和员工27人,示例,31,公司资料研究,深度访谈,调查问卷,产业环境研究,6、诊断报告通过领导委员会,内容包含:
诊断过程诊断方法诊断发现原因分析解决方案阶段计划,32,基于公司的战略需要,结合公司实际和未来发展需要,对江苏宇特的人力资源管理系统进行全面提升,打造未来更好发展基础。
本次项目内容主要是核心业务流程及组织架构、岗位分析、薪酬体系、竞聘,33,一、组织诊断二、业务流程、组织结构三、岗位分析四、岗位评价五、薪酬管理六、公开竞聘,目录,34,业务流程和组织架构设计:
建立组织管控模式,价值链分析,再现并分析核心业务流程,组织架构设计,优化核心业务流程,35,架构切换,核心业务流程框架设计核心业务流程编制方法培训分业务、分部门业务流程再现;核心业务流程跟踪分析核心业务流程效率监测核心业务流程问题综合分析报告,阶段主要工作内容及方法,IMC运营,核心业务流程和组织架构设计的流程和方法,价值链分析流程图流程监测与信息提取点沙盘模拟,应用工具,IMC运营,核心业务流程框架核心业务流程文件流程监测与分析报告流程清单,成果体现,核心业务流程优化,组织架构设计,流程再现和分析,36,37,对核心业务流程赋予指标,并对关键指标进行监测,以发现核心业务流程的效率瓶颈,提出核心流程优化的方向和重点,架构切换,核心业务流程优化,组织架构设计,流程再现和分析,基于流程,提取各部门与关键岗位的职责设计公司整体管理架构设计部门组织结构定义部门定位、部门职责、权限。
阶段主要工作内容及方法,IMC运营,核心业务流程和组织架构设计的流程和方法,流程图职责权限表,应用工具,IMC运营,组织架构图部门职责说明文件权限表,成果体现,38,利用组织设计的原则模型,界定江苏宇特在各原则维度上的平衡与取舍,确定适合于组织的组织设计理念,结合组织业务价值链分析,进而设计出组织架构,39,组织设计原则,分工协作原则,指挥同一原则,任务目标原则,精干高效原则,责权利结合原则,稳定与适应结合原则,集分权原则,有效幅度原则,架构切换,核心业务流程优化,组织架构设计,流程再现和分析,基于新的组织架构、现流程存在的效率瓶颈,进行优化设计设计新的流程沙盘模拟新的流程完善流程手册完善流程支持文件监测流程目标,阶段主要工作内容及方法,IMC运营,业务流程和组织架构设计的流程和方法,流程图沙盘模拟流程目标监测,应用工具,IMC运营,流程手册流程目标监测结果,成果体现,40,什么是核心流程?
41,核心流程的特点一系列向客户递交价值的“自始至终”的决策信息材料资金流和活动贯穿各职能部门决定公司的战略性竞争优势,公司组织架构骨架构管理流程连接所有骨使整个人体结构协调工作的神经系统战略规划预算人力资源规划核心流程在一定骨之间发挥重要功能的肌肉产品开发产生订单订单履行支持功能,人体,基于新流程设计原则,以及核心价值链需求,对核心业务流程进行必要的重组,新流程由客户需求和要求驱动,流程标准化,优化端到端流程速度,实现信息透明度和可获得性,保证每一步流程的输入和输出都是清晰有效的,42,BPR与传统的业绩提高方式有本质不同,43,BPR的关键原则流程而不是职能的最佳化从职能设计到流程设计,BPR影响深远的改革方案,流程导向完全负责有关各方面的界面确保公司内外无缺陷的客户引导消除影响组织架构的障碍,44,订单履行,四种流程类型,产品开发整合开发流程,订单获得,功能小组,监控,销售销售支援,规划/市场营销,“softwareprocesses”SCM“硬件流程”(装配制造),45,基础建设更多“独立”的流程如,四种流程,设施管理,人事,行政,产品开发一体化的流程加上职能小组,一体化的流程,职能小组,一体化的流程是一切开发子流程的基础,设计新的流程,挑战自我制造采购之间的取舍,建立新的系统,通过不同职能间的相互学习降低材料成本,46,系列开发,非常详细的规划,详细的规格,一般性规格,产品和产量规划,变化程度,变化的范围,彻底改造模式相关改造及优化部分改进,规范流程(5-10%),业务流程重组(20%+),集成信息系统(35%+),单一职能/部门,核心业务流程,企业信息系统,第一阶段变化,第二阶段变化,持续提高绩效,利物浦观点,资料来源-利物浦咨询工具库,47,流程的优化四个杠杆因素,优化流程中各步之间的合作如维护工作的集中化/分散化重新分配客户定价流程中的责任组建跨职能的质量管理小组,使流程的成功更明显如编写预生产时间表的衡量标准目录重新定义生产流程中的过程时间偏差,改变流程通过量如减少产量规划的频率取消某些工作(如汇报文件制作.)重新定义产品开发中的核心能力自己制造/外购设备管理创造新的服务性业务,48,改变流程设计如取消不增加价值的步骤避免绕圈子排除瓶颈,BPR并不只是优化单个流程而是整个流程,一、组织诊断二、业务流程、组织结构三、岗位分析四、岗位评价五、薪酬管理六、公开竞聘,目录,49,岗位分析:
基于现场观察和分析,利用行业经验和标杆数据,结合关键岗位的精确测量,提出定岗、定编规划,并为公司未来发展提出HR规划,组织架构和流程设计结果,部门及组织职责,岗位辞典,参照行业工种目录、结合工作访谈与分析结果,设定职位归并原则、归并、解释、评审、批准辞典,结合工作观察结果,依据辞典与设置原则,分析岗位业务性质(宽度和深度、繁杂程度),提出定岗建议,与各部门洽商岗位设定,安排编制岗位说明书,经行政委员会批准后,最终形成定岗报告,岗位设置原则,岗位结构图,岗位说明书,定编报告,50,根据业务量、班制安排,主业务与辅助及管理人员关系系数等,进行饱和量分析,提出定编建议,经评审确认后形成定编报告。
岗位定量和定性分析的结果:
工作日志、工作分析问卷、现场观察与访谈资料分析流程梳理分析,岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。
定岗的过程就是岗位设计的过程。
岗位设计也称为工作设计,是指根据组织业务目标的需要,并兼顾个人的需要,规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。
它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。
亚当.斯密在其国富论中论及到岗位设计。
他以制针业为例说明了岗位的专业化分工的效率。
“科学管理之父”泰勒所进行的“时间动作”研究,实际上也是一种岗位设计。
他将岗位的工作程序和操作方法标准化,大大提高了劳动生产率。
1、通过培训,建立正确的职位导向,明确岗位设计的目的和意义,51,2、建立岗位辞典,以统一各部门岗位的命名规范,同时,公司未来业务的扩展,建立基本岗位命名和设置基础,示例,52,降低运营成本,1、与工作任务及发展相结合2、定编总量控制3、在岗人员工作量趋于饱和4、建立能力标准,人岗匹配,定编(调编)原则,提高运作效率,1、支持战略和经营目标的实现2、按照流程分解定位岗位职责3、因事设岗,相似岗位归并4、角色责任分级明晰,定岗(调岗)原则,定岗定编计划,工作角色分析工作时间分析工作量分析,流程价值链分析路径分析核心竞争力分析客户服务效率分析,基本岗位时间工作量信息,基本职务要素能力要求信息,3、岗位设置一般原则:
设岗的原则是以事定岗、因事设职,按单位的工作性质,完成工作任务所需要的专业知识和业务能力的要求以及工作量等不同情况确定不同的职务岗位。
对“事”的分解要适度,要充分考虑人力资源的综合利用效应。
53,4、通过流程分析、职责提取,建立各部门岗位设置表,建立公司岗位结构图,54,示例,5、通过岗位分析,形成规范化的岗位说明书,详细界定岗位职责、权限、工作关系、任职资格等信息,为人力资源的招聘、培训、薪酬、考核等提供基础依据,示例,55,6、定编流程,最终目标:
岗位定编,56,6、定编报告,7、现场观察和数据分析,提出合理并可持续发展的岗位定编规划,57,8、制定公司各部门定编人数总表,示例,58,9、定编结果提交企业高层领导讨论、讨论结果将作为人力资源各项工作的依据,示例,59,一、组织诊断二、业务流程、组织结构三、岗位分析四、岗位评价五、薪酬管理六、公开竞聘,目录,60,接受评价的岗位:
中层管理岗位及员工岗位参与评价的人员:
总经理、中高层、员工代表等,完成各岗位的职务说明书,先以几个重点岗位作为试点,以发现问题、总结经验、及时纠正,总结、调整,组建岗位评价专家组、操作组,培训,制定具体岗位评估工作计划,确定详细实施方案,全面实施。
包括:
岗位评价、资料整理汇总、数据处理分析等,准备阶段,培训阶段,评价阶段,总结阶段,确定评价方法,1、通过岗位评价,实现内部公平,岗位评价步骤如下:
2、利用因素计点法,对受评岗位特性进行归纳和分析,进而对评价因素进行优选和再设计,并进行评价后按权重计分,从而确定岗位的相对价值排序,价值体现,岗位特性,任职资格,示例,62,3、培训:
对评价小组成员进行评价方法和岗位说明书的培训,确保达成一致理解,63,4、评估过程,评估采纳管理层及小组的综合意见,采用集中式的打分方式。
评估过程主要采取员工代表打分、中层管理员工打分、高层打分和项目小组打分加权平均的方式各层评估的结果互不通气,保持相对的独立性结合已有的流程分析、岗位分析和部门目标责任的工作成果,作为评估的基础资料不以现有的人为考核依据,尽力按岗位的要求来评估评估的同时,联合小组对岗位的现状、名称、功能规则等加以研究,64,5、评估结果汇总,利用利物浦软件系统自动计算,提高了效率和准确度,示例,65,一、组织诊断二、业务流程、组织架构三、岗位分析四、岗位评价五、薪酬管理六、公开竞聘,目录,66,薪资结构设计思路研讨,67,68,公司组织体系稳定,基础管理规范后结合明年的年度经营计划、信息体系完善、切入绩效管理体系,预留绩效接口,通过薪酬调查和标杆学习,确定内外部薪酬水平之关系,建立未来薪酬的设计水平。
进而设计具有竞争力的薪酬体系。
示例,69,根据公司实际情况拉开级别薪酬总额上下限的差距,级别,薪酬区间(人民币/年),级别越高,上下限差距越大下限与旧体系差别不明显上限与旧体系差别极大,甚至可超越国际标准,274,900,250,000,212,400,175,000,128,800,97,600,58,000,48,700,38,000,29,600,26,300,21,100,18,000,标准,70%的标准基本工资0%的业绩奖金0%的股票期权,130%的标准基本工资250%的业绩奖金120%的股票期权,下限,上限,15,200,12,900,10,900,10,9,8,7,6,5,4,3,2,1,示例,11,12,13,14,16,15,70,示例,71,结合公司内、外部实际情况,设计薪资标准表(薪点),一、组织诊断二、业务流程、组织架构三、岗位分析四、岗位评价五、薪酬体系六、公开竞聘,目录,72,公开竞聘方案、组织和竞聘时间安排,公开竞聘工作流程及准备阶段关键点,宣传发动沟通,准备阶段关键点:
1、公开竞聘一般适合中高层管理岗位,不适合低层次的基层岗位;2、公开竞聘方案必须符合企业实际需要和企业文化;3、对整个流程进行详细规划,各个环节考虑周全;4、宣传沟通重在营造企业和个人的危机意识以及激发员工的工作积极热情,后续阶段关键点:
1、公开公布竞聘结果;2、按照组织程序进行干部考察;3、权责落实,薪酬考核到位。
实施阶段关键点:
1、方案实施过程中必须详细、准确公布竞聘的时间表;2、在考评参聘人员的时候要注意控制时间,紧密联结各个环节;3、宣传沟通重在体现竞聘考评过程的公平、公正,不能让参聘者和其他员工有高层内定的想法。
实施公开竞聘,可以给我们带来:
公开竞聘,示例,淘汰不胜任者,第四篇项目管理与团队,76,项目团队介绍,项目总监杜迷永,项目经理郑桂平、李含涛何磊,主责顾问师,顾问师及助理房晓慧,项目监督赵锦君,技术总监蔡建明,77,个人特点与工作简历,能力领域,香港理工大学MBADBA,跨国公司执行总监副总裁英国利物浦大学客座教授英国利物浦企业管理咨询有限公司资深顾问,教育背景,经手案例(选摘),战略管理企业改制人力资源投资咨询,特恩驰(南京)亨通电缆南京电信连云港电信企业战略及人力资源项目:
依维柯汽车有限公司APL集团公司宝洁公司爱立信可口可乐南京公司河北省天然气有限公司,12年咨询从业经验,职位:
资深管理顾问高级培训师国际注册咨询师CMC,团队成员简介赵锦君先生,可以参与项目的顾问简历,78,个人特点与工作简历,能力领域,天津大学硕士,大型国有公司工艺与质量总监台资企业生产运营副总英国利物浦企业管理咨询有限公司高级顾问,教育背景,经手案例(选摘),业务流程人力资源生产管理精益生产风险管理,人力资源及业务流程等项目:
亨通电缆连云港电信凯迩必机械工业有限公司先正达作物保护有限公司镇江福仕特化工有限公司吉林港华燃气有限公司西安秦华天然气有限公司常州港华燃气,9年咨询从业经验,职位:
顾问部总监国际注册咨询师CMC,团队成员简介蔡建明先生,个人特点与工作简历,能力领域,江苏大学MBA,某公司生产技术部经理负责:
质量、成本、现场管理、薪酬体系的完善某集团人力资源部总监:
负责总公司及下属子公司的管理;负责集团战略研究、制定经营计划、集团管理创新项目、企业文化以及各项管理制度的拟定和落实;在职
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