宝钢一贯质量管理.ppt
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宝钢一贯质量管理.ppt
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宝钢一贯质量管理,宝山钢铁股份有限公司2013年5月,交流提纲,一、一贯质量管理概述宝钢质量管理发展历程一贯质量管理基本概念一贯质量管理基本思想和特点一贯质量管理主要内容二、一贯质量管理实践三、微利时代,宝钢的应对策略,19831992,19922000,2001,实施一贯质量管理建立质量组织机构网建立健全规程体系明确职能和业务流程,开展各类产品认证建立ISO9001质量体系按标准+组织生产质量改进由封闭型向开放型转变,国际接轨,深化发展,按ISO/TS16949标准深化质量管理建立一体化综合管理体系实施六西格玛精益运营,基础建设,一、一贯质量管理概述发展历程,
(一)质量管理发展历程,质量管理体系发展,一、一贯质量管理概述发展历程,
(二)一贯质量管理概念,一贯质量管理是以满足用户需求为前提,从产品质量先期策划着手,以规程和质量控制系统为依据,按产品系列从原料进厂直至产品出厂,进行以质量为中心的全过程的最优化控制(包括效率、成本和进度),并借助PDCA方法来获得最佳的企业经济效益和社会效益。
一、一贯质量管理概述基本概念,基本思想以满足用户需求为前提集中、一贯管理注重以人为本强化过程控制,主要特点集中、一贯管理体制lineStaff共同保证整合ISO/TS16949产品策划和过程控制要求以信息化平台为支撑规程体系保证以五项基层管理、六西格玛精益运营为基础自主检查和机动观察相结合的监督管理,一、一贯质量管理概述思想、特点,(三)一贯质量管理基本思想和特点,资源管理,(四)一贯质量管理业务内容,一、一贯质量管理概述主要内容,一、一贯质量管理概述二、一贯质量管理实践建立“集中一贯”的质量管理模式形成“以用户为中心”的运营机制推广先进质量工具方法应用推进绿色产品品牌建设三、微利时代,宝钢的应对策略,交流提纲,
(一)建立“集中一贯”质量管理模式,二、一贯质量管理实践管理模式,集中是形态,一贯是灵魂。
生产部门,营销系统客户与产品服务部汽车板销售部薄板销售部厚板销售部营销管理部,宝山钢铁股份有限公司直属厂部,部门技术,分厂、车间,研发与职能部门技术中心资材备件采购部原料中心设备部能源环保部运输部,各作业区,钢管条钢事业部,一贯质量管理组织机构,质检站,二、一贯质量管理实践管理模式,制造管理部主要职能,二、一贯质量管理实践管理模式,
(二)坚持“标准”,逐步形成“以用户为中心”运营机制,三个就是用户的标准就是宝钢的标准用户的计划就是宝钢的计划用户的利益就是宝钢的利益,两个转变生产组织:
满足企业标准(标准)向满足用户使用要求(标准)转变质量改进:
封闭型向开放型转变,产销研推进组汽车产销研推进组硅钢产销研推进组冷轧产销研推进组厚板产销研推进组热轧产销研推进组,关注用户感知,把握用户需求,创造用户价值,确保用户满意,以用户为中心,二、一贯质量管理实践用户为中心,制订反映市场需求、顾客满意的宝钢企业产品标准(Q/BQB)。
建立体系完备产品标准,满足新产品开发、生产和销售需要。
国内外安全、健康和环境等方面法律法规要求纳入标准。
编制MSDS报告、产品承诺书,供销售提供给用户(MSDS、产品安全承诺书、产品性能承诺书等)。
建立体系完备技术领先企业标准体系,二、一贯质量管理实践用户为中心,不断完善一贯质量管理管理流程,二、一贯质量管理实践用户为中心,通过产品质量策划落实用户需求,二、一贯质量管理实践用户为中心,严密规程管理体系基层“五制配套”保障统计过程控制产品审核和过程审核质量纪律10条工序监督评价机制,严格过程控制,不断提升产品质量,二、一贯质量管理实践用户为中心,开展设备功能、精度工作,提高设备的保障作用强化原辅料采购(标准、供应商)管理,提升原辅料质量重点客户驻厂服务建立30余家剪切中心配送客户抱怨快速处置和闭环管理绿色制造,承诺环保要求,发挥设备、采购、销售等专业支撑作用,二、一贯质量管理实践用户为中心,质量持续改进,二、一贯质量管理实践用户为中心,质量会议制度,二、一贯质量管理实践用户为中心,二、一贯质量管理实践用户为中心,构建数字化质量管理平台,产品质量策划(APQP应用),二、一贯质量管理实践工具方法,(三)推进先进工具方法应用,建立机组级BPC系统应用功能平台,二、一贯质量管理实践工具方法,建立在线表面质量检测系统,二、一贯质量管理实践工具方法,从1994年镀锡机组安装针孔检测装备开始,宝钢开始陆续在相关生产线上配置表面质量检测装备,主要有三类:
针孔检测仪、表面质量检测仪和多功能检测仪,目前已安装45套。
对规划中所有表面检测设备实现上下游工序间的信息贯通,将现有孤岛状态下的表面检测单体系统初步构建成为一个表面质量监控分析平台,表面质量监控分析平台,热轧,冷轧,2050,C101C208,表面检测设备,表面检测设备,表面质量信息传递,二、一贯质量管理实践工具方法,2011年5月,宝钢在业内独家发布绿色宣言和热轧等五大类产品环境声明宝钢的产品环境声明全部获得英国Inertek公司认证,发布绿色宣言和产品环境声明,(四)推进绿色品牌建设,二、一贯质量管理实践绿色产品,汽车用钢轻量化高强钢及镀锌板的新产品研发不断突破,形成十多项轻量化核心技术,新型高耐候钢耐大气腐蚀性能提升30-50%,车厢寿命可从20年增加到30年以上,每节车厢相当于节约钢铁3.75吨,减排7吨CO2,二、一贯质量管理实践绿色产品,镀锡板持续减薄宝钢镀锡板六次减薄历程,单罐用材下降,增加吨钢的制罐数、减少单罐CO2量排放,使用宝钢彩色预涂层钢板前后的用户工序对比,彩色预涂层钢板彩色预涂层钢板简化家电制造,省略了用户的喷粉工艺,实现用户排放降低,无铬涂层、后处理替代传统含铬涂层、后处理,二、一贯质量管理实践绿色产品,建筑用钢LivingSteel致力于开发和促进钢铁材料在新型可持续住宅建设方面应用,钢结构,更具低碳优势的建筑与混凝土结构建筑物相比,钢结构住宅可减量约30在建筑物的整个生命周期中可以减少20%的CO2排放。
二、一贯质量管理实践绿色产品,交流提纲,一、一贯质量管理概述二、一贯质量管理实践三、微利时代,宝钢的应对策略主要任务重点举措一季度绩效情况,我们要干什么?
任务,
(一),积极实施领先者计划、驱动者计划、共同成长计划、新材料发展计划、服务业发展计划、国际业务发展计划。
在生产经营中,做到“止亏”与“增利”并举,进一步夯实基层基础管理,启动实施新一轮发展规划,公司业绩继续保持国内同行最优。
O,PPORTUNITIES,公司在盈利能力、现金获取能力、加工配送能力等方面仍具有优势吴淞地块划转及罗泾区域关停减轻了公司包袱,高成本体质缓解困难,全口径费用体量较大购销价格联动削弱盈利空间大院3BF大修,热轧、冷轧受板坯资源影响限产消化贸易矿富余COA运力,预期汽车行业需求略有增长,家电行业需求逐步企稳,行业利润率有所好转新一轮规划指明发展方向大院取向硅钢等新产线达产及梅钢新产线能力提升,世界经济弱势复苏和中国经济增速放缓、结构调整高端市场同质化竞争加剧梅钢互供料创历史之最梅钢及钢管扭亏任务艰巨汇率双向波动湛江全面开工建设,优势,劣势,机遇,挑战,2013年,内外部经营环境的严峻和诸多不确定性将给公司经营带来重大挑战,三、微利时代,宝钢的应对策略主要任务,营业总收入,经营业绩,1,715亿元,保持国内同行最优,深化协同,差异竞争迎挑战;创新变革,成本改善创佳绩。
经营总方针,经营总目标,全口径费用水平,同比下降10%,独有和领先产品销量,1,133万吨,三、微利时代,宝钢的应对策略主要任务,千斤重担人人挑人人肩上有指标,聚焦,归户,用户质量品种成本,眼睛向内-哪些能把握?
去繁从简-哪些最重要?
年初下达,月度跟踪,年底评估,三、微利时代,宝钢的应对策略主要任务,我们要怎么干?
举措,成本改善,质量提升,技术创新,营销转型,
(二),加强多基地产销协同,实现效益最大化的铁钢资源利用,加快营销网络建设,推进全球供应链服务转型,推进产品结构优化,实现销售贡献最大化,探索营销创新,加快营销转型,把握客户需求,加大技术服务力度,提升用户市场份额和价值,强化营销基础管理,提高效率防范风险,1,2,3,4,5,6,1、关注客户价值实现持续提升市场驾驭力,三、微利时代,宝钢的应对策略重点举措,加强多基地产销协同,实现效益最大化的铁钢资源利用,2013年,按铁钢产能最大化安排销售资源,主体机组基本满负荷利用直属厂部高炉大修,铁钢产能减少,通过梅钢互供来弥补直属厂部资源缺口,相应梅钢热轧产线负荷率有所下降,同时,安排赢利水平较低的部分品种限产,三、微利时代,宝钢的应对策略重点举措,推进产品结构优化,实现销售贡献最大化,全年实现碳钢板材商品坯材销量1906万吨,其中独有领先产品993万吨。
三、微利时代,宝钢的应对策略重点举措,把握客户需求,加大技术服务力度,提升用户市场份额和价值,推进汽车行业EVI分层分类设计和实施,三、微利时代,宝钢的应对策略重点举措,加快营销网络建设,推进全球供应链服务转型,加强营销服务模式研究,持续完善营销服务网络建设,根据客户需求提供全方位服务和材料,完成8个重点项目的可研和报批,实现国内钢材销售2327万吨,加工配送量476万吨,围绕客户需求,完善区域布点,进一步推进核心客户的多制造基地一站式服务布点,继续跟进精冲钢、TRB技术、高强钢大梁辊压等新技术,加快掌握电工钢、中厚板、特钢、钢管加工等加工工艺技术,适时推进配套加工能力建设,重点工作,2013年新增加工中心,现有加工中心,现有分销网点,地区公司总部、专营公司,国内营销网络建设重点项目,进一步加强营销推广力度,促进大客户战略协同服务模式从简单供应链协同向更精益化的基于零部件的供应链协同(VSS)服务模式提升,国内,三、微利时代,宝钢的应对策略重点举措,印尼,日本,韩国,美国,巴西,澳大利亚,德国,阿联酋,意大利,西班牙,泰国,越南,新加坡,加拿大,印度,波兰,土耳其,南非,墨西哥,加快营销网络建设,推进全球供应链服务转型,坚持10%左右的出口比例,走产品“差异化”路线,深化全球供应链体系建设,形成以技术、质量、品牌、服务为核心竞争力的出口新优势,海外,按照“寻源、建设、运营”三位一体的模式,完善海外供应链体系建设,实现由“贸易商”向“服务商”的转变,完善直面用户的快速响应三级海外技术服务模式,并积极开展商业模式创新,进一步拓展属地销售与服务,从而真正做到对客户的“贴身服务”,重点工作,海外网络建设重点项目,2013年推进项目,现有加工中心,现有办事处,海外公司总部,规划项目,三、微利时代,宝钢的应对策略重点举措,品牌架构,探索营销创新,加快营销转型,深化品牌建设,提升产品附加值,将品牌作为产品销售或业务发展的核心驱动力以品牌作为企业与客户沟通的主要形式/媒体以品牌作为企业最重要的差异化经营手段建立客户主要基于品牌的认同和忠诚使企业获得独特的市场竞争优势,宝钢集团品牌核心,真诚,友爱,创造力,传承集团公司品牌核心,打造强势钢铁系列产品品牌,集团品牌,事业品牌,产品品牌系列,意,义,目,标,构筑共享价值,三、微利时代,宝钢的应对策略重点举措,深化品牌建设,提升产品附加值,三、微利时代,宝钢的应对策略重点举措,深入探索基于互联网商业模式创新,拓展营销业务平台,渠道在线分销门店,股份营销电子商务门户,渠道在线分销门店,渠道在线分销门店,大客户VVS,大客户VVS,大客户VVS,钢材交易中心,12.n,12.n,总部在线直销门店,东方付通,在线交易,面向中小客户、零星采购,供应链协同,面向直供以上用户,品牌形象、产品展示、客户协同、技术服务、移动营销、网上交易、呼叫中心,东方钢铁在线,资讯服务,支付融资,物流宝,仓储物流,人气汇聚,东方网点,客户寻找,内部营销业务管理及信息系统支撑,提供在线服务统一门户为直供以上大客户提供可视化供应链协同为大客户经理提供可视化供应链协同监控为中小客户群提供在线网络直销/分销渠道选择,目标,价值,推广品牌,扩大销售,延展服务,形成完整、一致的网络营销能力,降低成本,三、微利时代,宝钢的应对策略重点举措,强化营销基础管理,提高效率防范风险,三、微利时代,宝钢的应对策略重点举措,2、严控费用,深入挖潜增效,关注生产每个环节,实现制造成本最低,加强新产品目标成本控制。
将科技资源向高技术含量、高盈利能力和有市场前景的新产品项目聚集,实施新产品研发全流程成本控制和盈利能力分析,降低制造成本,提高新产品市场竞争力。
分析各区域成本潜力。
围绕铁水成本最优、炼钢区域规模和定制化生产等方面,寻求降本新突破。
聚焦快赢项目。
加大高炉喷煤比、钢铁料消耗、成材率、现货发生率等指标改进力度,实现成本进一步下降。
降低工程建设成本。
加强工程采购竞争策划,深化集中采购、战略采购;大力推进新材料、新技术应用和现有存量资产利用。
三、微利时代,宝钢的应对策略重点举措,提高购销两头市场价格贡献,向市场要效益,加强市场前瞻性分析和先期介入,密切跟踪上下游市场走势和库存变化,提高应变能力,准确应对市场变化,主动实施策略采购;通过购销价格联动机制,把握波段机遇,扩大购销差价,提高大宗原燃料采购和碳钢产品销售两头市场价格贡献;加大资材备件公开采购和集中采购力度,改善库存结构,加强长库龄物料消库、利库力度。
三、微利时代,宝钢的应对策略重点举措,刚性控制费用,向管理要效益,全口径费用下降10%,费用归口管理部门与实际使用部门“连带费用管控责任”。
如:
维修、协力、后勤等费用既列支使用部门也作为设备部、人力资源部等专业管理部门的管控责任。
连带责任条块结合,一事一议严格审批,精细控制透明管理,不设降幅提升效率,咨询费、专业服务费项目中除年报审计、贯标复审费、进出口代理费等事项,其他事项无年度预算,单独报批。
公共关系费、办公费、差旅费、公务用车费用、广告费等费用。
折旧摊销、税费及规费、安全费用、环境费用等4项费用重点关注。
三、微利时代,宝钢的应对策略重点举措,降得好有奖:
降本控费的主体是各级厂部及经营实体,对完成责任费用管控目标的直属厂部、事业部、子公司给予下降额的10%作为奖励,对完成部门费用管控目标的职能部门给予下降额5%作为奖励。
“管得好”也有奖:
专业部门策划、协调作用同样重要,对完成专项费用(维修费、协力费等)管控目标的归口部门给予下降额1%的专项奖励。
10%可以+1%5%也可以+1%,对承担双重职能的单位而言,示例,三、微利时代,宝钢的应对策略重点举措,提升用户需求、抱怨解决能力,降低典型汽车板用户使用不良率,优化产品质量设计业务,完善用户需求收集,深化产品质量策划方法应用,实现需求准确识别与转化。
建立工作团队,对标新日铁,降低广汽丰田、东风日产、上海大众、长城汽车等汽车用户使用不良率。
3、聚焦短板提升制造能力,三、微利时代,宝钢的应对策略重点举措,稳定转炉单渣脱磷工艺,开发双渣及BRP脱磷工艺,探索最佳脱磷工艺路线;优化合同接订和生产组织,减少切换。
完善三脱品种钢的看板生产计划,均衡三脱品种钢的生产;优化产线分工,综合考虑铸机的配置和工艺特点以及直线物流等,实现各连铸机品种的优化分工。
提高品种钢生产能力,提高三脱品种钢能力:
280炉/月,提高机清能力:
15万吨/月,三、微利时代,宝钢的应对策略重点举措,GA汽车外板,炼钢工序48个项目:
提高转炉吹炼稳定性,提升RH精炼处理效率,改进中间包系统密封,改善连铸结晶器流场,进一步提升机清能力热轧工序6个项目:
提高精轧轧辊表面保持能力,改善卷取压痕缺陷冷轧工序5个项目:
改善轧机、热镀锌机组辊印、异物压入、擦划伤缺陷等,三年攻关总目标:
达到新日铁同等水平,提升重点产品质量,取向硅钢OA产品,三、微利时代,宝钢的应对策略重点举措,优化P、S等成分设计,以水代金、以水代火,计划开展18个项目,目标效益1.5亿元。
加大工艺降本力度,三、微利时代,宝钢的应对策略重点举措,提高合同一次通过率,聚焦重点过程,深化APQP应用,提高过程控制能力,三、微利时代,宝钢的应对策略重点举措,降低现货发生率,强化产销协同,改进生产组织模式,现货同比降低5%。
从合同管理、生产组织、质量改善三大方面,制定改进举措36项。
三、微利时代,宝钢的应对策略重点举措,推进厚板低成本柔性制造,产销高效协同,提高低成本满足个性化需求小合同的能力;厚板产品出钢记号减少20%,单炉减少20%,Cast连浇炉数提升10%;代表出钢记号成本降低2%,命令成材率提升1%,现货发生率降低0.55%。
三、微利时代,宝钢的应对策略重点举措,实现梅钢供料150万吨,汽车原板供料量26万吨。
组建五个专项工作组,负责品种拓展、产销平衡、需求预测、生产组织、质量控制、运输仓储物流组织、财务结算及效益评估等工作;继续批量拓展热镀锌、普冷5个钢种(高强钢、深冲IF钢等),组织重点用户生产认证,形成梅钢可供EDDQ及45KG以下钢种汽车内板批量制造能力;形成硅钢、HFW、热轧管线钢、镀锡板等品种板坯批量稳定制造能力。
提升协同制造能力,三、微利时代,宝钢的应对策略重点举措,聚焦全球首发产品。
代表冶金行业技术发展方向,具有自主知识产权、较大的经济和社会效益潜力,在全球范围内首次成功实现工业试制并得到市场认可的冶金新材料。
4、强化技术创新,提升经营绩效,三、微利时代,宝钢的应对策略重点举措,重大技术:
在国际钢铁界具有重要影响力的、能为公司带来巨大经济效益和社会效益的专有工艺装备技术。
突破重大技术,三、微利时代,宝钢的应对策略重点举措,完善“金苹果”项目机制聚焦全球首发产品的技术,形成支撑体系,集中资源。
强调速度,明确任务节点,形成快速突破。
从运行机制、流程、激励等方面进一步优化“金苹果”项目机制。
完善管理推进举措,形成科研成果快速产业化转化机制研发团队具有市场和产业化理念,输出的成果利于市场推广和含有可产业化的核心技术形成初步成果后迅速实施知识产权的布局,抢占先机。
研发形成可产业化的产品、工艺、装备技术后结合市场意见,向投资系统输出产业化需求。
产业化效率:
快速完成场地、边界条件等产业化论证,明确产业化任务、节点、责任人,明确产业化预期目标一体化运作:
研发核心人员参与技改项目团队,支撑技术转化;市场人员提前介入,做好前期市场开拓与准备,三、微利时代,宝钢的应对策略重点举措,建立长效激励机制,进一步激发技术人员创新激情开展后评估:
督促和引导研发结束后,研发和管理人员更加关注研发成果在现场的持续应用或持续带来的市场绩效实现结题奖励与成果奖励并举的项目激励机制,逐步侧重导向成果激励。
在立项时明确项目目标、时间节点,按结果对公司的贡献兑现激励。
引入“累积金、激励股权、实质股权”等长效激励机制,鼓励核心研发人员富有激情、持续长效为公司服务,积极聚焦符合公司发展方向的重大研发任务并实现快速突破,三、微利时代,宝钢的应对策略重点举措,一季度绩效,经营绩效,实现利润22.5亿元,完成年度目标32.2%;降本增效实现效益3.2亿元;BEST型产品销量10.9万吨,BETTER型105.9万吨;现货比率和废次降率达到年度目标;新产品试制20.6万吨,其中独有产品比例48.3%、Best型产品比例31.5%,毛利2.4亿元;吨钢综合能耗低于控制目标10千克标煤。
(三),注:
优良型(BETTER):
是指具有良好的环境绩效,在产品轻量化、优化工艺、环境保护、提高寿命和回收性能等方面有明显特征的产品。
尖端型(BEST):
是指具有优越的环境绩效,代表行业发展方向,采用改善环境的突破性技术,市场前景和经济效益显著的产品。
谢谢!
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