组织设计卡夫食品将辅导文化植入组织.docx
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组织设计卡夫食品将辅导文化植入组织
卡夫食品:
将辅导文化植入组织
来源:
《首席人才官》作者:
程海涛
为了吸引和留住人才,卡夫食品中国公司于个人和团队的才能和发展方面做了大量投入,而且重视开放的文化和交流,培养开放的氛围和建设性的反馈。
卡夫食品的目标是成为“业内最佳雇主”。
2008年,卡夫食品公司刚刚完成对达能集团全球饼干业务的收购。
对于卡夫食品中国区销售总监徐俊来说,这壹年也极具挑战意味。
于此之前,徐俊是达能中国饼干业务的销售总监。
当壹家公司完成对另壹家公司的收购后,接下来通常均会面临市场渠道、业务流程及员工士气等诸多棘手问题。
毫无疑问,当时的卡夫食品相当于于中国又重新组建了壹家全新的公司,上述问题也正是他们需要面对和克服的。
为了强化核心领导团队于整合过程中的领导力,他们制定了“Coaching(教练辅导)”项目。
徐俊成了这项计划“第壹个吃螃蟹的人”。
这是壹项“壹对壹”式的教练辅导计划。
有趣的是,仅从教练和学员的谈话内容来见,似乎且
不能直接帮助管理者提升绩效。
徐俊的业务能力非常强,善于做理性思考。
但很多时候他均不太显露自己的情绪,这让员工开始时可能觉得他是个难接近和了解的人。
这也可能令他于壹个全新的环境里,不容易打开工作局面。
“我的上司向我介绍了壹位教练,我的第壹反应是好奇。
刚开始我于想:
教练要对我做什么?
”徐俊的教练且
不于中国,到目前为止,他们面对面的交流大约只有三次。
徐俊每月壹小时的“辅导”均是通过越洋电话进行的。
“我和教练第壹次的谈话且
不涉及工作业务,我们共同探讨‘想从生活中得到什么’这个话题,这是好几次辅导的主要内容,教练仍曾问我‘是否活于别人的期望中……’”教练从最初帮助徐俊更加集中精神和放松情绪开始,渐渐减少工作给他带来的忧虑,“他的每壹个问题见似不经意,却均直指我内心深处——我曾于大学和于宝洁的工作中得到职业和商业机会,但这均是于成全别人的生活,很少考虑自己想从生活中得到什么。
我自己对于人生的目的、观点和见法,实际上于踏入社会后已经逐步建立起来了,但随后工作量越来越大、需要管理的东西越来越多,这个过程中有时会不断回过头去思考,原来的假设是否正确,也有壹些时候我会感到困惑。
教练正好帮我理清了这样壹个思考过程。
”
徐俊渐渐喜欢了这样的教练方式,这让他于工作中更能放得开,而且感觉有足够的空间任由发挥。
“实际上这个辅导更多是由学员来主导,比如我希望于此阶段着重解决家庭和个人价值观问题,我的辅导老师会问壹些问题,帮助我理清思路。
但他不会向我灌输他的理念,不提供答案,从不说“你应该这样做”,而是希望你自己去寻找答案,能够让你离开自己见自己,对自己有壹个更加清醒的认识。
这是让我觉得受益的地方。
”
教练辅导的内容不仅来自学员的内心和价值观层面,仍涉及工作和家庭的平衡。
于以往的经历中,事业和家庭于徐俊见来总是难以恰到好处地调和,但当下,尤其于壹些困难的情况下,他会更多地让妻子参和进来,也因此和妻子的感情更加亲密。
有壹次,徐俊可能会面临业务调动,离家生活(波士顿和广州)让妻子感到喜忧参半。
“我从开始阶段就让她参和进来,跟她说明实际情况、我的想法和感受,给她更多空间对调动和暂时离职情况进行计划安排。
结果我们将此调动处理的相当成功。
”
据最新任命,徐俊即将任命为卡夫食品于香港地区的业务总经理。
从这点来说,教练辅导计划给个人和公司均带来了收益。
“剥洋葱”理论作为组织的管理者,壹定思考过这样的问题:
人和生俱来就有很多能力,比如创造力、想象力,这些能力于孩童时代就具备的。
但为什么越到成年人阶段,人的创造力、想象力会因为各种各样的顾虑而受限呢,随之个人能力也会越来越弱。
这种思考放于企业员工身上也同样适用,人毕竟不是活于真空中,他们遇到的问题不仅仅来自于公司内部,通常仍会受到外部环境的干扰。
卡夫食品中国区公共事务总监车飞也参和了这壹辅导过程,于她见来,教练辅导其实是为员工创造了重新认识自己的机会。
她说,“每壹个人均有自我更新的能力,有主动学习的欲望。
员工之所以能通过层层的面试进入到公司,也是因为公司觉得员工有学习和成长的潜力。
但于现实工作环境下,员工要面临业绩的压力,变得非常忙,同时仍有各种各样的外部需求,这时你就会忘了学习的本能,或者说被掩盖了。
所以我觉得这个辅导过程实际上是把自我更新的能力重新挖掘出来的过程,让你重新认识自己。
而这个‘自己’且
不是不存于,其实以前就存于,当你是壹个七、八岁的小孩儿时就存于,只不过需要通过壹个外力把它重新挖掘出来。
”
有经验的教练能够通过学员提供的壹些表面困扰,之后再通过提问的方式层层深入,最终找到根本的原因。
这需要教练具备心理学知识和素养,否则很难进入员工内心世界。
徐俊的教练就是壹位出色的心理学专家,他总能深入浅出地找出问题的根本。
卡夫食品中国区人力资源总监唐文夆把这种教练辅导方式形象地比喻为“剥洋葱(OnionPeeling)”。
于他见来,和壹般形式的企业内训有所不同,辅导训练需要教练对学员壹定有充分的了解,而且辅导训练不是壹次性完成的,需要教练通过个人经验,辅以谈话沟通技巧让学员挖掘自身的弱点,壹层壹层深入,最终通过教练的引导技巧让员工实现自我发展且
找到解决问题的方法。
“这是壹项长期训练,通常需要持续相当长的时间。
”
“教练且
不是来教学员硬性技能的,不是告诉你‘该怎样’,而是于对话中帮助学员来厘清自己要的究竟是什么,你怎样才能得到你想要的,这些‘是什么’或‘怎样’的答案均不需要教练给出,教练帮助学员保持方向,让每壹个问答均更接近答案,过程中学员会逐渐意识到自己的改变。
”这是曾经于卡夫食品担任人力资源总监的RainerBSchmitz对辅导的见法。
Rainer于人力资源领域有22年的从业经验。
离开卡夫食品后,他选择于中国成为壹名辅导训练专家。
“多数人往往只见到表面,同事之间见到的也均是表面,如果把人比作壹个冰山,水面之上部分大家均很清楚,技能、态度、表现……但教练往往能挖掘出壹个人水面以下的东西,比如你的动机、想法、理念、价值观,这是他需要通过他的提问来发掘的。
”唐文夆说道。
“壹个人通过教室或课堂培训的方式,对员工专业能力的提高贡献值壹般是7%-10%左右,另外90%左右的软技能需要于成功、失败、总结这样壹个过程中完成。
我相信通过教练辅导这壹形式会让这90%得到提升。
”于徐俊见来,壹个人的技能能够见作俩部分,壹部分是专业技能,这壹部分通过企业内训能够实现提升。
另外仍有很多技能,比如如何管理压力、如何更好的使得团队融合、如何持续推进个人业绩的提升等,属于“软技能”。
最终提升组织绩效显然,这是壹项针对性非常强的教练辅导,而且用于训练上的投入也不菲。
因此,且
不是每名员工均能接受此项训练,卡夫食品壹般会考虑于绩效和潜力方面表现出色的员工。
此外,于特定时间段内出现壹些绩效问题的员工,他们也会考虑。
“人才培养始终是卡夫食品坚持的战略之壹。
成功且
购达能、吉百利之后,公司制定了更宏大的愿景和更具挑战性的业务目标,企业运作的复杂程度也增加了。
我们要为卡夫食品中国的当下和未来,加速发展和培养关键员工的领导能力。
”谈到教练辅导项目推出的背景,卡夫食品中国区CEO戴乐娜如此说道。
戴乐娜女士是该项教练辅导计划的主要促成者。
总体来说,参加辅导训练的学员首先应该具备开放的心态,愿意发展自己。
目前于卡夫食品中国,大约有十几位担任部门领导工作的员工正接受此项训练。
愿意为他们提供辅导训练的咨询公司自然也不少,但卡夫食品只于壹些比较知名的公司和教练里作出选择。
“我们会给到学员壹个教练名单,让学员自己做挑选,最重要的是学员要和教练之间达成默契。
之后他们会和教练坐下来面谈,面谈的过程中增进彼此的了解,这也是壹个双向选择的过程。
”但教练辅导只能帮助解决公司管理人员遇到的发展障碍,如何使之覆盖到全体员工呢?
见似简单的教练辅导,实际上非常复杂。
教练辅导过程分为四个阶段,英文表述分别为Align(达成壹致)、Engage(参和其中)、Enable(提升能力)和Takeaccountability(承担责任)。
前三个阶段的教练内容是让学员能够获得相应的技能、排除壹些阻碍,第四阶段则要让他们承担起责任感,且
迈向人生和职业发展的更高平台。
这个责任感便是“传授心法”。
辅导的文化不单单对于徐俊这样的高管于进行,同时也要求高管们于参加完辅导之后,自己也承担起教练的角色,辅导更多部门的同事们。
他们希望通过这样壹种方式,将辅导的文化根植于公司里。
但这样的前提是,教练辅导必须和组织战略相辅相成。
唐文夆介绍,教练辅导的第壹个阶段就是要和组织目标互相协同于壹起,我们会要求辅导师和学员以及学员主管经常坐于壹起,互相多壹些了解。
辅导结束之后,学员应该有什么样的状态,什么样的绩效,需要改进哪些方面的弱点,需三方达成壹致。
这个过程也要和组织的要求相匹配。
对话
《首席人才官》:
对公司来说,辅导是壹项较大的投入。
你认为辅导的“投资回报率”如何?
另外辅导有没有时间限制?
唐文夆:
像徐俊总监的辅导已经进行俩年了,其实我们于这方面更关注效果。
以徐俊总监为例,我们发现他这俩年变化非常快,不仅变得外向、热情,更重要的是他领导团队能力的提高。
所以他才会被提拔任命为香港业务的总经理。
这也是卡夫食品中国到目前为止,向卡夫食品全球管理层“出口”的第壹位中国高管。
通过这些,我们能够见到俩年的辅导效果确实是比较显著的。
当然这不是时间的问题,更重要的是辅导效率。
所以如果效果好的话,我们不会考虑时间上的限制。
《首席人才官》:
这个时间是由学员来指定吗?
唐文夆:
也不能这样说,我们之前会设定好,我们同教练之间也有壹个合同,比如壹个合同期差不多壹年时间,这是事先明确好的。
如果辅导效果不错的话,和教练的合同能够续签。
《首席人才官》:
你觉得教练辅导和EAP有什么区别?
唐文夆:
EAP比较侧重于解决员工遇到的壹些实际问题,通过咨询等手段。
而教练辅导是更深层面的,这些问题可能不是员工遇到的真正问题,所以说要抽丝剥茧,辅导师如果技巧高的话,他通过壹些提问能够找到真正的原因,而这个真正的原因会令学员感到很惊讶,这是他根本没有想过的。
教授员工换壹个角度思考问题,这是不壹样的。
《首席人才官》:
这需要教练要了解你们的企业文化?
唐文夆:
是的。
教练事先对卡夫食品均有壹定了解,这也是我们所期望的,当然他于整个辅导过程中不会有太多的介入,这也是壹个原则。
因为我们不希望让包括教练、学员均有壹定的压力,他们之间应该是非常放松的状态。
我们针对教练会设定壹个期望、目标,最后来见距离这个目标是不是达成了或是有壹定的距离,这才是我们真正想要了解的。
如果是朝着这个目标已经达成的话,那壹定是能符合公司的要求,包括公司文化的要求。
《首席人才官》:
你怎么知道这个辅导员工是发自内心的去接受?
徐先生可能非常愿意接受这个交流,其他的管理者呢?
唐文夆:
这是壹个很好的问题。
我刚刚已经讲了,因为对学员的要求是“Openandinclusive”,壹种开放和包容的心态,人要有这样的弹性和开放度,他愿意有这样的紧迫感,愿意改变自己。
如果没有这个想法的话,我们觉得参加这个辅导是不合适的。
我们之前也碰到过类似的情况,有壹些人会有抵触,壹旦有抵触我们就不会考虑,因为这是壹项很大的投资,我们不希望浪费时间和成本于上面。
《首席人才官》:
你们不担心培养出来的人才将来被其它公司挖角?
唐文夆:
这是很现实的问题,目前于中国市场环境中,这种情况也很普遍。
很多公司送员工去读MBA、EMBA,学成归来后,员工自身的竞争力和市场价值得到了提升,于是到处有人去挖他,员工会和公司解约。
所以无论什么样的培训,这种情况均会存于。
关键是公司要有信心,辅导能够帮助员工进壹步提升,改变自己且
达成目标,相应的公司也会对于他的表现给予相应的认可。
卡夫食品相对其他公司不壹样的地方是有足够大的平台,公司提出的目标不是单纯为中国业务培养人才,而是为全球业务培养人才。
所以我们不会局限于目前的组织框架内,否则员工可能会感觉到有“天花板”。
我们就是要树立榜样,让员工感觉到只要愿意学,只要能够真正的改变自己且
发挥你的潜能,你的发展道路就永远没有止境。
将辅导文化根植到企业中《首席人才官》:
如果把这个项目分为俩个层面,壹个是战略层面,另壹个是执行层面去见,战略层面的内容是什么?
唐文夆:
我们的目的不于于这种教练辅导形式,而于于我们如何把文化真正的从壹个层级传到另外壹个层级。
我的想法是,整个公司真的可能是自上而下传递,比如徐总这边接受辅导,他会同样把他学到的东西,通过他的技巧、他的帮助去辅导中层。
我们当下只做到了这壹步,但我们希望未来于中层员工中,辅导相对更加全面的人,这样整个公司就有了整体辅导规划。
我相信,如果你要成为壹个好的领导,好的部门主管,你首先壹定是好的辅导师。
这样才能够让下面的员工觉得你能够接近,才能够朝着这个方向进行。
如果见的更远壹点,我们是希望所有主管均能够把员工发展作为他工作非常重要的壹部分,他要承担这个责任。
如果每位经理人均有这样的责任感,公司的辅导文化,学习型文化也就起来了,公司才壹定能够可持续发展,这个辅导也才能够促进进壹步的提高。
我们有壹个目标是要成为最佳雇主,最重要的环节就是把辅导文化根植到企业。
《首席人才官》:
类似教练辅导对中国企业有什么帮助,或者说企业发展到什么阶段能够开始考虑此项培训?
唐文夆:
我倒不会觉得企业壹定要到了哪壹个阶段才来考虑这个辅导。
之所以大家觉得它很新鲜、很有趣,是因为它于中国刚出现不久,事实上于国外,像澳大利亚的卡夫食品已经经历了十多年。
其实于我们以前也遇到过壹些问题,比如员工遇到了绩效阻碍或瓶颈,而他的位置又很关键,如果不改变自己的话,对整个公司影响又很大,像这些人我们也会安排辅导和帮助。
所以不壹定是公司处于哪壹个发展阶段,关键是见人的学习心态,是不是之前他已经达到了壹定阶段,遇到壹定的瓶颈,通过教室、课堂培训已经很难获得提升时,我们会考虑。
另壹个情况是,有壹些人于关键位置上,的绩效不如公司的预期,有可能是潜能没有发掘出来,这样对整个公司来说均会有非常重要的影响,我们希望尽快的改变他的绩效。
《首席人才官》:
你当下怎么见卡夫食品的人力资源发展问题,包括人于组织里的作用发挥以及变化。
唐文夆:
从人力资源部门来说,我们其实是希望慢慢的能够摆脱行政层面的事务。
因为从人力资源的整体发展来见,实际上很多公司仍称它“人事部”,我们希望能够摆脱这个。
另外我们仍有壹个想法,就是希望各个部门的领导均能够把员工发展作为他主要工作中的壹部分,希望管理人员成为半个人力资源负责人。
如果能够达到这样壹种状态,人力资源部就能够解放出来,能够多考虑壹些策略层面,如何设计更好的人才培养计划、方案,如何实现留用关键人员……
《首席人才官》:
当下来见做到了吗?
唐文夆:
正于进行中。
《首席人才官》:
好的壹面是什么?
唐文夆:
至少公司每壹位管理层面的人均非常想改变自己,均非常渴望通过这种辅导课程来学习、提升自己,这个学习包括管理技能、人员培养等。
每个部门均把人力资源、人才培养当做非常重要的壹部分。
我觉得只要有了这个基础,最终的目标也就指日可待了。
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