一分钟经理人成功决策.docx
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一分钟经理人成功决策
一分钟经理人-成功决策
图书在版编目(CIP)数据
成功决策/姚常晓编译.—北京:
北京工业大学出
版社,2002.5
(一分钟经理人)
ISBN7-5639-1119-7
Ⅰ.成…Ⅱ.姚…Ⅲ.企业管理—经营决策
Ⅳ.F272.3
中国版本图书馆CIP数据核字(2002)第029759号
一分钟经理人——成功决策
姚常晓编著
★
北京工业大学出版社出版发行
邮编:
100022电话:
(010)67392308
各地新华书店经销
河北固安保利达印务有限公司印刷
★
2004年3月修订第1版2004年3月第2次印刷
880mm×1230mm32开本9印张150千字
印数:
6001-9000册
ISBN7-5639-1119-7/F·85
定价:
18.00元
谈到决策,很多人都会误以为决策是一门非常高深的学问,其实不然。
一分钟经理认为决策其实就是出主意、想办法、作决定的活动过程。
我们每一个人,每一天都在作着各种大小不一、性质不同、影响有异的决策,因此决策其实是我们生活很平常的一部分。
当然不同的决策将会给我们的工作和生活带来不同的影响和结果,甚至深刻地改变我们的命运。
因为决策本身是有技巧和方法的,这正是一分钟经理的观点,也是本书的精华所在。
我们希望将一分钟经理的决策观和技巧传授给每一个人。
希望大家在决策的十字路口作出正确而恰当的决策,从此拥有成功而幸福的事业和生活。
引子1
不速之客3
正确对待决策7
一分钟经理眼中的五大决策10
以利为本的决策10
系统化决策12
不失良机的决策13
洞悉天机的决策16
创新的决策17
小结:
一分钟经理决策观21
决策技巧一:
组建高效参谋班子24
小结:
组建高效参谋班子28
决策技巧二:
科学决策31
什么是科学决策31
区分不同情况34
果断36
凭直觉38
模糊思维方式39
全面创新42
小结:
科学决策47
决策技巧三:
抓住机遇51
“远见”也是关键51
对市场变化敏锐起来55
正确对待机会60
适度冒险64
管理职能ABCD68
小结:
机遇决策72
决策技巧四:
周密的决策思辨76
掌握正确的思路76
避免误导83
谨慎从事85
小结:
决策思辨92
决策技巧五:
如何执行决策96
坚持96
恰当地改变101
小结:
决策执行103
一分钟经理人决策实践:
遭遇危机108
突发事件109
实用应变术111
探险家的胆识117
防患于未然118
成功决策实例121
关于“附”的思考128
附一:
认清自己129
附二:
做自己的主人150
附三:
培养创新意识,消灭未知恐惧161
经过斯蒂芬自己苦苦的探索,同时也在一分钟经理杰尔先生的精心指导下,斯蒂芬终于领会了领导的秘密和技巧,并且在实际工作中大量地加以运用和发挥,从而获得了极大的成功,现在斯蒂芬也成为一名一分钟经理人,并且已经是一位卓越的领导者了。
他带领着他的企业和团队在市场上冲锋陷阵,不断地进取;他热爱学习,在管理上创新;他大胆地授权,进行有效的沟通;他精兵简政,摒弃官僚主义,构筑无障碍组织。
A公司在斯蒂芬的卓越领导之下进入了快速发展时期,在短短的几年时间里取得了不菲的业绩,同时也引起了社会各界的广泛的关注。
大家都对A公司的快速成长产生了极大的兴趣,特别是对斯蒂芬在一系列关系到企业生死存亡和发展的事务上能够作出及时而英明的决策更觉得神秘莫测。
专家、教授、学生、企业经理人、普通老百姓都感到很惊讶:
为什么斯蒂芬能够在面对错综复杂的经营资讯时作出选择?
芽为什么斯蒂芬可以在很短的时间内对一件关系企业生死存亡的重大事件走势作出及时而准确的判断?
芽为什么斯蒂芬可以在企业面对危机时临危不乱,并且往往化险为夷?
芽为什么斯蒂芬可以实行高品质、快速度的管理决策制定?
芽
在这个市场竞争日益激烈的时刻,每一个人都知道:
企业经营决策的正确与否直接关系到自身的兴衰存亡。
因此,人们想知道其中的秘密,希望可以从斯蒂芬那里学到成功决策的方法和技巧,渴望可以改变自己在日常企业事务决策中或无法下结论、或左右为难、或议而不决的窘境。
曾经有不少学者和专家凭借一些事实和资料写过一些研究斯蒂芬成功决策的书籍,但事实上都只是一鳞半爪,都没有抓住关键的地方,都没有真正领会其中的精髓。
这一天,终于有一位年轻人忍不住了,他鼓起勇气决心大胆地去探索其中的究竟。
像往日一样,7:
30左右锻炼完毕,吃过早饭,斯蒂芬就会自己开车在8:
00左右赶到公司,然后用一分钟左右的时间浏览一下今天要进行的所有事情,然后再用一分钟左右的时间思考一下自己给自己定的一些基本关于领导的法则,接下来斯蒂芬就进入工作状态了。
这样的领导方法和领导效率在斯蒂芬的工作中已经发挥出它的巨大威力和效力,也给斯蒂芬带来了极大的成功和人们的赞誉,人们也开始称他为一分钟经理。
当然斯蒂芬不是一个甘于眼前、故步自封的领导者,他在不断地变革和前进着。
不过今天看来,斯蒂芬会有一些小小的改变。
上午9∶00整,斯蒂芬突然听到办公室外传来的声音:
“对不起先生,您没有预约,不能见斯蒂芬先生。
”这显然是秘书的声音。
“哦,实在是不好意思,我来自一个外地城市,有些问题想请教一下斯蒂芬先生,因为时间太急,所以一下来不及预约,麻烦您跟斯蒂芬先生说一下可以吗?
芽”一个很着急的声音说。
“真的不行,总裁先生已经预备好今天的事情了,实在不行。
”秘书看上去不为所动。
“可是,可是……”外面的那人一着急,语气就变得有点结巴了,看来不是一个经常碰到这种情形的人或者是个没有经验的年轻人。
斯蒂芬不禁想起了刚担任领导职务时四处取经和别人探讨领导技巧的自己,油然而生一种好感。
斯蒂芬拿起电话接通了外屋:
“杰克,让那位先生进来吧,把我今天上午的安排改变一下。
”
杰克放下了电话笑了笑:
“你今天运气真好,进去吧,斯蒂芬先生在里面等你。
”
年轻人也笑了笑:
“不好意思,麻烦您了。
”
年轻人在门口整理了一下衣服和领带,然后推门进来了。
斯蒂芬正站在办公室里脸朝着窗外,似乎正在思索着什么。
“斯蒂芬先生,实在抱歉,打扰您了。
”
“嗯,没关系,”斯蒂芬转过身来,顺便打量了一下年轻人,看得出来这是一个善于修饰自己形象的年轻人,穿着、说话都非常得体,但是神情中有一种掩饰不住的紧张,斯蒂芬又想起自己刚毕业那会儿,心里升起一股爱怜之情,“不用客气,坐吧?
选年轻人,不知我可以帮助你做些什么。
”
“哦,真不好意思,斯蒂芬先生,我确实碰到了一点难题,希望可以从您这里得到提示和指导。
”年轻人放松了一下紧张的心态。
“是这样的,斯蒂芬先生,我是一家小公司的经理,我们也发展了好几年了,这几年中我们也曾经有过不菲的成绩,但是由于一些决策上的问题,也可以说是失误,比如:
面对扑面而来的大量的资讯信息,常常使我们晕头转向,如何进行筛选和过滤,不知该如何进行信息分析;面对有风险的投资和项目开发时,我们常常很难下决心究竟哪样的项目我们可以投资,并且保证是盈利的,而且我们发现一旦作了决策之后,犯错误的比率相当之大;而面对一些企业经营中碰到的诸如突发事件,更使我们在作决策时感到非常的头痛,并且也因此损失了很多的消费者,所有这些使我们这些年来一直处于这样一种境地:
成绩和错误相抵,因此,我们公司的业绩一直处于一种徘徊的境地,没办法更上一个新的台阶,我们一直想改变这种状况,为此,我们学习过也和很多人探讨过这个问题,但是总是不得要领。
不久之前,我听人们说您是一位非常卓越的领导,而且是一位非常善于决策和拿主意的管理者,您带领着您的公司取得了世人瞩目的成绩,我真的是非常敬仰和敬佩。
因此决定冒昧向您请教,不知您是否可以给我指点一二呢?
芽”
听完年轻人的自述,看了一眼年轻人那张真挚而诚恳的脸,斯蒂芬沉思了一下。
斯蒂芬不是一个喜欢张扬的人,这些年来他确实取得了令世人刮目相看的成绩,外面也一直在热炒着他的管理思想和方法,但是他一直保持着冷静和沉默,因此除了熟悉的人之外,斯蒂芬一般不大愿意以一种成功者的身份对别人教导些什么。
看着眼前这位年轻人充满渴望的眼神,斯蒂芬确实又想起了当初M先生的亲切教导,斯蒂芬很快打破了沉默:
“年轻人,我想我很高兴你对我的认可和信任,我想咱们换一个词,对于‘如何成功决策的问题’我们可以一起‘探讨’一下,不知你怎么想啊?
选”
“真的,太好了,斯蒂芬先生。
”年轻人看上去非常的兴奋。
“那好,我先问你一个问题:
你个人认为决策究竟是怎么回事呢?
芽”
“什么是决策?
芽”年轻人有点不解,“我想决策应该是比较复杂的系统的过程吧,比如说决策要涉及非常多的信息,要考虑到很多的东西,然后还需要选择判断,在我的印象中,决策应该是一门比较复杂和高深的科学吧?
选它有自己的一些程序、原则和方法。
”
“嗯,从一门学科的角度而言,或者说是从一个学者的角度而言,我想你对决策的初步看法和定义,我想应当是相当准确的。
”斯蒂芬微笑着说,“但是如果站在一个企业领导者或者说企业决策者的角度来说,我想这也许是你们企业为什么在决策上一直有缺陷的一个重要原因吧。
为什么这么说呢?
芽那就是你们把决策看成了一门非常高深的学问,因为你作的每一项决策都决定了你的事业的成功与否,所以对高深的害怕,往往使你们在潜意识里有了一种逃避决策的思想意识,以这样一种先入为主的观念去作决策,自然不会有成功的决策。
所以,也许我们今天要谈的第一个观点就是:
“学会以正确的观念对待决策?
”看上去年轻人有不少的疑惑。
“不错,通俗地讲,就是不要将决策看成一门非常高深的学问,而是必须意识到它是我们每一个人生活中都必修的功课,特别是企业决策者,更应当认识到决策之于自己就像吃饭一样是每日所必需的。
“在这种观念之下,我们可以这么认为:
决策其实就是出主意、想办法、作决定的很普通的过程。
记得在我开始从事决策工作开始之后,我也曾经认为决策是一项很高深的学问,也害怕自己所作的决策。
但是事实教育我:
这样下去是不行的,因此,在每一次决策的过程中,我告诉自己首先不能够害怕作决策,不要逃避作决策,即使害怕也要坚持下去。
当然并不是否认我在决策中害怕,恰恰相反,我承认害怕,清楚地认识到自己害怕,这样的目的在于在决策中不要去‘考虑’它。
一个好的决策者是学会害怕并控制它。
“以上所说的只是决策前的一点常识,接下来我们需要树立另外一个观点:
那就是决策本身虽然很普通,在领导活动中无处不在,但是要作好决策只有不害怕是远远不够的,不害怕本身只可能使你能够以正确的心态对待眼前所发生的一切,但它不能保证你能够作出正确的决策。
因此,决策者需要掌握决策的技巧。
“美国学者马文曾经在部分搞中层管理者中做过如下调查:
‘你认为每天最重要的事是什么?
芽’‘你认为每天在哪些方面花费的时间最多?
芽’‘你履行职责时感到最困难的是什么?
芽’结果90%以上的答案都是决策,可见在大多数领导者看来简单而有效的决策技巧被看作是提高领导效能和质量,改变企业前途命运的重要途径。
”
“哦?
选我想我基本上对您的决策概念有些大概的了解了,那么接下来,我又该了解些什么样的知识和技巧呢?
芽”年轻人急切地问道。
“嗯,看来你求知的欲望很强,年轻人,我很欣赏你,不过,也许今天我先要谈的还是一些基本的东西。
”斯蒂芬微笑着不急不忙地回答。
“我想如果只谈理论的东西是枯燥的,那么今天我们不妨通过我曾经接触过的一些有名的案例,给你讲一讲几种决策的不同特点,然后再总结一些基本的原理,年轻人你看如何?
芽”
“那太好了,斯蒂芬先生,真是非常感谢您。
”年轻人赶忙接话。
斯蒂芬思考了一下然后开始慢慢地说道:
“决策,是领导的基本职能之一,因而决策对企业而言,是最重要、最困难、最花费精力和最冒风险的事情。
正因为如此,正确的决策是事关部门兴衰存亡的大事,是领导工作的核心。
因此,作为领导者应树立现代科学决策的观念,掌握科学决策的理论和方法,认真了解决策的艺术、方法和手段。
在通常的企业工作或者领导工作中我们常用的有以下几种决策方法。
”
以利为本的决策
20世纪90年代中期,中国的铁路最高部门决策:
开展以“外美内实”为主要内容的建线达标活动。
于是各站段纷纷美化线路、美化房舍、改善办公条件。
如:
道岔用人工擦变成了用打磨机磨;路旁砌上了不必要的方砖;房屋外表用整车整车的涂料和油漆粉刷;室内的水泥地板换上了水磨石地板;修机车的地沟里安上了不锈钢板;办公桌越来越大;沙发越来越高级……每个站段用了这些没有任何产出的投入一般都是一百多万,仅用于购买涂料一项的费用就是几十万。
不仅如此,由于主要精力用于“外美”,没有大力开展公关营销,提高质量,如方便旅客购票、方便货主走货、改善服务态度、改进运输条件、确保安全等,使铁路丧失了大量市场,公路运输、民航运输趁机厉兵秣马,大举进攻,在运输市场所占的份额急剧上升。
在北京市,1995年的铁路、公路两家分别占北京市客运总量的58.2%、39%,到了1996年分别为52%、45%,铁路下降6.2%,公路上升6%。
1996年春运期间,全国总客运量比上年增长1.6%,其中公路增长4.5%,铁路却下降4.7%。
铁路部门出现了大面积亏损。
这是一个典型的不注重经济效益的决策。
决策的经济效益是决策的核心所在,是决策的根本,任何决策都是为了获得经济效益而展开的。
经济效益是讲求社会效益的基础,没有经济效益很难体现社会效益;没有经济效益,社会效益即使有所体现,也不会很长久。
因此,领导者要把经济效益作为决策目标的中心内容。
曾经有过这样一个例子,某国大型通用机械公司所属的四个泵厂加起来不过二千来人,仅仅相当于一个大水泵厂的一个车间,可是,他们却和大工厂干同一产品,争同一市场,结果被人挤得几乎没有饭吃。
事实教育了他们,要想以弱制强,只有避大厂之实,袭大厂之虚。
经过调查,他们发现市场急需的不锈钢耐酸泵是一种大厂不愿干,小厂又干不了的产品,从中得到启发,看到了自己的潜在优势。
该厂选择这个产品作为开发对象,从而迅速跃居到该国耐酸泵厂家的先进行列。
高明的领导者比较和选择方案时,总是趋利避害,以效益作为决策的核心的。
系统化决策
任何部门都是由人、物、信息组成的系统。
领导者的决策也都是对系统的决策。
没有系统就没有决策,决策的系统性不仅为我们认识决策的本质和方法提供了新的视角,而且它提供的观点和方法广泛渗透到决策的各个方面,具体而言,决策的系统性在决策中起统筹作用。
埃及建造防斯旺水坝的决策,本来目的是为了发电和控制水、旱灾害,但由于没把它放在自然环境系统中去考虑,结果破坏了尼罗河流域的生态平衡,遭到了未曾预料到的自然报复,这一切使埃及付出了极其沉重的代价。
又比如中国首都北京,本来水资源缺乏,不具备发展大工业的条件,可是在北京不仅发展了门类齐全的工业,而且还兴建了不少大量用水的重工业和化学工业,造成了水的严重饥荒。
这些决策都因为违背了环境系统的要求,所以最终都遭到了失败。
由上可以看出,决策决不是一种简单的思维现象,而是必须用系统观点去把握的一种复杂活动。
再如,一个企业家,他所领导的企业前身是一个生产人力板车的二三百人的小厂,由于亏损严重,濒临倒闭。
市里要求他们改产毛巾。
开始上任时,他决心难下。
正在这时,一个国防工厂——615厂派人订购轻便摩托车车圈,误走来了他们的城市,正要往回走,厂长拦住了他们。
这位厂长原是干汽车配件行业的,他一面看图纸,一面琢磨:
“这可是个送上门来的好时机?
选”他和厂里的人进行了分析:
第一,当时全国四人一辆自行车,可轻便摩托车还是空白,肯定大有发展;第二,615厂的信息表明,许多力量雄厚的国防大厂要上摩托车,生产车圈肯定要配套;第三,改产毛巾不仅车间、设备、技术要全面改造,还需要50万元投资,可是做摩托车圈的工艺和生产流程同人力车圈相近,不需大的改造。
于是,他们当机立断,“截”下了这笔生意。
一个月后,615厂不仅验收了样品,还给了5000元试制费。
又经过几个月努力,车圈通过了鉴定,该厂也正式改名为交通机械厂,以后连年盈利。
工厂被救活了?
选该机械厂起死回生的经过告诉我们,系统管理目标的优化是多么重要,方向正确,是领导成功的关键?
选
不失良机的决策
有一位汽车改装厂的厂长,他们厂子20年来主要产品是军、民专用车辆的改装车,它的人、财、物和产、供、销也主要是由上级机关安排。
随着该国经济体制改革的深化和市场经济体制的初步建立,同行业的许多厂已经开始向其他产业转移,与此同时,上级为该厂安排的生产任务越来越少,改装厂已经出现了亏损局面,如果再不转产,那么改装厂真可能“山穷水尽”了。
但是,有许多人认为转产难度太大,资金、技术等方面都跟不上,转产可能会更糟。
该厂厂长面对来自市场的压力和内部压力沉着、冷静地进行了分析:
企业现在困难重重,同行企业均已经开始转产,如果再不转产,那么改装厂可能没有机会了;现在厂里还有一些资金、技术基础,如果长时间拖下去,技术人员不但会走光,而且已有的一些积累和机器设备也将在短时间内消耗掉;现在转产,可以在已有的技术和设备基础上搞市场上需要的民用大客车,这在许多大城市旅游业发达的背景下是很受欢迎的,这样,可以使改装厂“改头换面,重新做人”。
退一万步讲,现在企业已经亏损,与其长期如此,不如转产而谋他路,杀出一条血路,这也是一次机遇。
他分析各方面的利弊之后,断然作出决策:
改装厂由改装专用车辆向生产民用大客车全面转产。
在短短的几个月内生产出深受消费者青睐的具有很强市场竞争力的畅销产品——新式柴油大客车,不仅扭转了原改装厂的亏损局面,而且每年利润稳步增长,企业不断壮大。
这也应了“吃一拿二看三,情况不妙早转弯”的俗语。
这个事例说明,及时决策,既意味着效益,也意味着市场机遇。
现代决策,要求领导者抓住时机,不允许有丝毫怠慢。
这是因为,现代化大生产客观上使得市场竞争日趋激烈,社会节奏明显加快,市场环境变化无常,拖延决策,贻误战机,会使企业本身的问题变得更加严峻,而且还会有新的矛盾产生,使企业原先具有的优势变为劣势,从而使决策失效。
决策的及时性,主要强调的就是要抓住决策的时机。
所谓时机,是指时间、转机、机会等,从时间机遇来看,各种因素、态势、机遇都处于稍纵即逝的变动之中。
在决策过程之中,把握时机、随机决断就是在时机一旦成熟,应当机立断,果断地决策,切不可优柔寡断,当断不断。
古人云:
机不可失,时不再来。
时间就是条件,时间一过,条件就失去了,如再进行决策,也只能是“马后炮”,于决策正确性无补。
决策的及时性,可能会使有的领导者产生误解。
他们认为只要决策意念一产生便立即付诸于行动就称之为及时,其实并非如此。
所谓及时,指两层含义:
及指速度,即决策迅速;时指时机,指决策后到实施恰到好处,符合于当时的条件和客观因素变化。
领导者要用科学的眼光和方法分析客观形势、情况,切不可丧失时机,关键是领导者要能够经常性地观测市场变化,全局在胸,善于抓住决策酝酿成熟的时机,以雄才胆略,排除干扰,拍板定案,切不可犹豫不决,举棋不定。
洞悉天机的决策
日本在20世纪50年代末就预测15年到20年后,世界上要发生“石油危机”,于是在汽车产品的目标决策中,以省油、高速、小型耐用为主,特别把降低耗油量作为产品设计的重点,生产出了耗油量只有别国的二分之一或三分之一的汽车,在国际市场上有极强的竞争力。
美国有三大汽车公司,第一是通用,第二是福特,第三是克莱斯勒。
1973年世界能源危机到来以后,日本的丰田汽车乘虚而入,一年就卖给美国260万辆汽车,而且占领了国际市场。
这时通用和福特公司决定改革汽车型号,而克莱斯勒仍执迷不悟,他们固执地坚持生产旧型号汽车。
尽管该公司的车质量好,造型美观,但在石油涨价、能源短缺的情况下,还是被日本的节油快速小型汽车击败了。
6个厂关闭了5个,1978年每天损失200万美元,1979年损失1亿美元,濒临破产的边缘。
在日本的汽车工业新产品的巨大冲击下,美国这个“汽车王国”的皇冠终于落地。
日本汽车工业取胜靠的是超前的决策。
日本人说,尽管我们是100%的石油进口国,但我们还是要感激石油价格上涨,它虽然使我们的油价上涨,但是使我们赢得了世界汽车市场。
日本之所以能够摘下美国“汽车王国”的桂冠戴在自己头上,其原因在于具有超前的决策,它超前地预测到了未来汽车市场的基本走势。
这就是决策超前战略。
决策的超前性指决策者敏锐的预见事物发展的趋势,进行符合于未来发展基本方向的决策。
领导者正确分析现实情势,运用科学方法,对客观事物的发展趋势作出正确的预测和判断,用于指导单位和组织的经营、生产活动,这对部门的生存与发展至关重要。
比如,一个部门在一个时期内,只从眼前利益出发,不以动态的方法去分析事物的发展变化规律,那么它作出的决策不是保守、无所作为,就是盲目、不切合实际。
如果在进行决策前,不但对当前实际情况进行正确分析,而且还从当前形势发展的蛛丝马迹中预见未来的发展状况,再进行决策,方能棋高一着。
创新的决策
中国香港巨富霍英东先生早年经营海上运输、航运业的成功,使他对自己的事业信心十足,也使他以更大的勇气寻找新的发展途径。
抗美援朝战争结束后,香港的经济日渐繁荣,他看准香港人多地少,在经济发展中楼宇建筑业很有发展前途,又作出新的决策:
拿出几年积蓄下来的钱,进军房地产市场。
1954年,他成立了立信建筑置业公司,专门从事房地产生意,拆旧楼,建新楼,又买又卖。
这时,霍英东充分显示了他过人的经营头脑和管理能力。
在此之前,经营房地产业者往往是先花一大笔钱购地建房,一幢楼宇建成后,逐层出售或坐地收租。
霍英东改变了这种经营方式。
他把房地产业工业化,预先把将建筑的楼宇分层出售,用收来的资金建筑楼宇。
这样一来,他只要用少量的资金就能办成大事情。
原来只能兴建一幢楼房的资金,现在可以建5幢、10幢。
如果成交迅速的话,比如6个月或一年,他便可以在两年内获利50%。
因此,立信建筑置业公司创办没几年,便“高楼大厦满港九”。
这个本是水上人家儿子的霍英东,一跃而为香港地产业巨子。
如他自己所说,他从此“翻开了人生崭新的、决定性的一页”。
今天,在他名下的60家公司,大部分经营房地产生意。
由他担任会长的香港地产建筑商会中的300名会员,拥有香港70%的建筑生意。
从霍英东先生的成功我们可以看出,他的决策贯穿着一个新字。
不仅决策思想新,总有求新的意识,而且决策目标新,不断开辟新的经营领域,还有经营方法也新,不断推出新的经营招数。
决策的新颖性,即决策的创新。
这种创新首先是一种思想以及在这种思想指导下的实践,是通过创造性思维得出一个本质上有别于原有设想的创造性设想,然后付诸实践,得到有所改进的新成果。
创新既是决策的职能,也是决策的前提条件。
又如中国香港地区文具市场中的中档铅笔市场,原来一直为日本“克丽”牌铅笔所占领。
自20世纪60年代后,中国大陆的“中华”牌铅笔,由于其价廉物美及适合香港大中学生和中下层公务人员的购买力,因而在香港的销售量不断上升,到70年代中期就占领了香港市场的87%。
日本“克丽”牌铅笔基本被挤出市场。
但到了70年代后期,日本“克丽”牌铅笔重新以其新品种、新款式,卷土重来。
笔杆的图案和小包装设计符合潮流,图案色彩鲜艳,加工花纹精美,并且种类繁多,外形各异:
六角杆、三角杆、四方杆、星型、蛋型等,因而使香港的铅笔市场几乎又是日本铅笔的天下,而大陆的“中华”牌铅笔自然是竞争败北,自叹弗如了。
很明显,“中华”牌铅笔竞争败北的根本原因是没有进行产品创新。
因此,在竞争中要想拥有优势的实力,必须以不断开拓为根本,不断进行产品创新决策。
创新决策是领导竞胜的源头活水。
首先,决策创新是事物发展的内在要求。
任何事物都始终处于不断的发展变化之中,因此发展变化是绝对的;但是事物的发展又往往呈现为阶段性,在一个阶段之内,变化相对较慢,或只有量变而无质变,因而看来又似乎是静止的,但这只是相对的静止。
从发展观念出发,才能看得长远。
如果从静止看问题,就只会看到眼前或短暂。
由于决策总是面向未来,因此必须以发展观念看问题,否则就会失误或至少有效性不高。
例如,有一家美国的制鞋
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