绩效管理操作手册.docx
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绩效管理操作手册
(五)工作目标设定的设计流程
1.了解公司发展战略及年度绩效计划,决定本部门的工作使命。
可以提出以下问题来帮助分析本部门的工作使命:
-本部门在组织中及价值驱动流程中处于何位置
-部门的主要经营活动及产出是什么
-通过该部门的工作实现了组织的哪些战略目标
-工作成果的优劣如何影响组织的整体效益
-在关键管理流程中与其他部门的合作及相关性如何
2.进行职位分析,列出主要工作活动内容,通过调查研究,思考回答下面几方面的问题,最后列出员工所要从事的主要工作活动内容。
-本职位在组织中或工作流中的关键作用是什么
-应从事哪些工作活动来帮助实现其在组织中的作用或上一级的绩效目标或下道工序或客户(内,外部)期望
-目前该职位的工作结果是如何衡量的
-分析客户(内,外部)对该职位的主要期望
-除了常规要完成的工作活动内容以外还要完成哪些特殊项目来帮助实现上一级绩效目标及改进本职位工作流程
-3.归纳合并工作活动内容,写出工作职责描述,根据主要工作职责,确定主要的工作目标。
4.确定每项工作目标的权重,即根据每项工作目标的重要性来决定每项衡量所占的权重。
5.检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性,即检查所设的目标是否明确具体的,可衡量的,所设的衡量是否是共同认可的,所设的目标是否既有挑战性又是可实现的,所衡量的区域是否与企业目标密切相关。
最后检查所设的工作目标与其他职位的工作目标的关联性及一致性,使该职位目标与其他职位目标间保持一致性及相互支持性。
(六)工作目标标设定过程中的职责分配
1.公司决策层负责决定公司的发展战略及年度生产绩效计划,审核批准各职能部门的工作职责;参与制定并审批工作目标的设定及衡量标准;审核批准考核方法。
2.各部门根据各自工作职责,按职位进行分解,确定每个职位的关键职责及关键结果区域,对工作目标设定提出建议。
3.公司人力资源部负责牵头组织各级员工进行工作目标的设计和选择,收集汇总工作目标设定及草拟考核方法并存档。
(七)设定工作目标的沟通方式
1.上级部门目标沟通:
让员工了解上级部门绩效指标或目标
2.培训:
组织一次培训,将目标设定的方法及原理告诉员工。
3.员工自定目标:
当员工基本掌握设计目标的方法后让其自行制定目标
-4.经理和员工讨论目标:
-首先强调员工自己参与工作目标设定的重要性,告诉员工最终要争取达到或超越工作目标的是员工本人。
-介绍一下需讨论的两大内容。
绩效目标与能力选择,帮助员工理解这两步骤强调了“要干什么”和“怎么干”的联系。
在向下一步进展前,先询问一下员工是否有什么要在此会议中讨论的内容以表达你对员工意见的兴趣
-逐条讨论每项目标,引导员工自己列出所有重要的绩效区域及可衡量的目标并获得员工的承诺。
-双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和公司整体目标,这样能帮助员工认识到自己工作对公司间的联系来加强会后他/她对目标的投入。
-表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心,以建立员工对完成挑战性目标的信心及承诺。
--征求员工的意见,在整个讨论过程中,自始至终征求员工的看法,寻求对完工对完成目标的担忧,并确认员工是否已清楚了解目标。
共同讨论并认可完成目标所需的资源及协助。
员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解。
-讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。
-确认最后的目标。
-让员工重新整理一下双方讨论后的目标,这是再次确认员工是否已清楚理解目标的机会,同时让员工认识到这是员工本人的职责。
重申您对员工达到目标的信心,结束讨论。
第四部分绩效计划
绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤,也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手段,通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制,能有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起,其价值已经被国内外众多公司所认同和接受。
进行绩效计划的过程是各级经理和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并填写绩效计划及评估表格的过程,因此,本部分结合绩效计划及评估表格阐述绩效计划的概念,方法及流程。
一、绩效计划的含义
绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程,并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表,它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。
绩效计划的设计从公司最高层开始,将绩效目标层层分解到各级子公司及部门,最终落实到个人。
对于各子公司而言,这个步骤即为经营业绩计划过程,而对于员工而言,则为绩效计划过程。
因此,绩效计划作为绩效管理的一种有力工具,它体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性,使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上,确保公司总体战略的逐步实施和年度工作目标的实现,有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。
绩效计划制定的原则
不论是对于公司进行经营业绩计划,还是员工进行绩效计划,在制定绩效计划时应该注意以下原则。
1.价值驱动原则。
要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致,突出以价值创造为核心的企业文化。
2.流程系统化原则。
与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连,配套使用。
3.与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。
设定绩效计划的最终目的,是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现,所以在考核内容的选择和指标值的确定上,一定要紧紧围绕公司的发展目标,自上而下逐层进行分解、设计和选择。
4.突出重点原则。
员工担负的工作职责越多,所对应的相应工作成果也较多。
但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时,切忌面面俱到,而是要突出关键,突出重点,选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标,而不是整个工作过程的具体化。
通常,员工绩效计划的关键指标最多不能超过6个,工作目标不能超过5个,否则就会分散员工的注意力,影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。
5.可行性原则。
关键绩效指标与工作目标,一定是员工能够控制的,要界定在员工职责和权利控制的范围之内,也就是说要与员工的工作职责和权利相一致,否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。
同时,确定的目标要有挑战性,有一定难度,但又可实现。
目标过高,无法实现,不具激励性;过低,不利于公司绩效成长。
另外,在整个绩效计划制定过程中,要认真学习先进的管理经验,结合公司的实际情况,解决好实施中遇到的障碍,使关键绩效指标与工作目标贴近实际,切实可行。
6.全员参与原则。
在绩效计划的设计过程中,一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。
这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来,便于通过一些政策性程序来解决这些冲突,从而确保绩效计划制订得更加科学合理。
7.足够激励原则。
使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连,拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例,打破分配上的平均主义,做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进,营造一种突出绩效的企业文化。
8.客观公正原则。
要保持绩效透明性,实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通,做到系统地、客观地评估绩效。
对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定,应该保持大体相同,确保考核过程公正,考核结论准确无误,奖惩兑现公平合理。
9.综合平衡原则。
绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段,因此必须要通过合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重,实现对职位全部重要职责的合理衡量。
10.职位特色原则。
与薪酬系统不同,绩效计划针对每个职位而设定,而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。
因此,相似但不同的职位,其特色完全由绩效管理体系来反映。
这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。
二、经营业绩计划的制定
各子公司及部门制定经营业绩计划的过程即总公司(集团)经营业绩目标的层层分解的过程,也是各子公司和总公司(集团)之间就关键绩效指标,权重和目标值进行沟通并达成一致的过程。
(一)经营业绩计划的要素
公司经营业绩计划及评估表的要素主要包括以下几方面:
1.绩效计划及评估内容:
公司经营业绩计划及评估内容包括各类关键绩效指标。
2.权重:
列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重,以体现工作的可衡量性及对公司整体绩效的影响程度。
3.目标值的设定:
对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类,以界定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。
4.绩效评估周期:
公司经营业绩计划的评估周期一般为一年一次。
(二)公司经营业绩计划的步骤
1.集团(总公司)下达绩效管理系统实施文件。
-2.确定集团(总公司)绩效考核指标体系,提出考核方法,推动计划确定,搞好后续管理,收集汇总数据,计算绩效分值。
3.集团(总公司)经过与各子公司商讨确定对公司的绩效考核指标体系。
4.各子公司经过与各部门商讨确定部门绩效考核指标。
三、员工绩效计划的制定
员工绩效计划过程即评估者和被评估者(各级员工和直接上级)之间进行充分沟通,明确关键绩效指标、工作目标及相应的权重,参照过去的绩效表现及公司当年的业务目标设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标,并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。
同时,绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划,以保证员工绩效目标的实现。
主要流程如下:
(一)员工绩效计划要素
员工绩效计划及评估表格的主要组成要素如下:
1.被评估者信息:
通过填写职位、工号及级别,可将绩效计划及评估表格与薪酬职级直接挂钩,便于了解被评估者在公司中的相对职级及对应的薪酬结构,有利于建立一体化人力资源管理体系。
2.评估者信息:
便于了解被评估者的直接负责人和管理部门。
通常,评估者是按业务管理权限来确定的,常常为上一级正职(或正职授权的副职)。
3.关键职责:
是设定绩效计划及评估内容的基本依据,提供查阅、调整绩效计划及评估内容的基本参照信息。
4.绩效计划及评估内容:
包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分,它用以全面衡量被评估者的重要工作成果,是绩效计划及评估表格的主体。
-5.权重:
列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重,以体现工作的可衡量性及对公司整体绩效的影响程度,并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。
6.指标值的设定:
对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类,以界定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。
对工作目标设定的完成效果评价则主要按照工作目标设定中设制的评估标准及时间进行判定。
7.绩效评估周期:
绩效计划及评估表格原则上以年度为周期。
针对某些特定职位,如销售人员、市场人员等,根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点,也可以月度或季度为评估周期,设定相应指标。
8.能力发展计划:
制定能力发展计划,是以具体技能知识的方式,将企业对个人能力的要求落实到人,让员工明了为实现其绩效指标需要发展什么样的能力,如何发展,形成持续不断、协调一致的发展道路。
(二)员工绩效计划的制定流程
对于关键绩效指标,工作目标设计的制定,我们在已分别作了详细的阐述。
下面,我们将按设计流程的七个步骤来具体阐述员工个人绩效计划的设计。
1.职位工作职责界定
职位工作职责界定,主要是通过工作分析的方法,对目标职位的关键业务内容及应实现的主要工作成果,用简炼而准确的语言进行书面描述。
主要由人力资源部门协助公司高层管理者来完成的。
职位工作职责界定是设定关键绩效指标,做好绩效计划设计的前提和基础。
(详细的职位分析方法请见工作分析手册-职位分析,职位描述和职位评估)
职位职责界定完毕后,就可以开始着手为其设定关键绩效指标了。
2.设定关键绩效指标
这一步主要是根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述,为被评估者制定可衡量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。
这项工作由各级经理根据直接下级的关键职责,结合本部门(本人)的关键绩效指标,与被考核人沟通确定被考核人的关键绩效指标。
总的来说,在关键绩效指标的选择上,一定要力争做到科学合理,以发挥绩效管理的激励约束作用,最大限度地提升员工绩效水平。
3.工作目标设定
公司内部不同职位的工作性质,存在着很大的差异,也并非所有职位都是可以用量化的关键绩效指标来衡量的,比如职能部门,其工作内容不少属于宏观管理,定性的含量比较大。
因此,同样,各级经理需要与被考核人沟通,结合公司发展战略、业务发展计划,针对被评估者的职位职责描述和工作性质,把一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳入工作目标评价,作为对关键绩效指标的一种重要补充和完善。
在设定工作目标与完成情况时要考虑以下问题:
-与关键绩效指标的选择遵循同样的原则,但侧重不易衡量的领域。
-作为关键绩效指标的补充,不能和关键绩效指标内容重复,且由于关键绩效指标相对于工作目标完成效果评价,其客观性更强,对绩效的衡量也更精确,可以用关键绩效指标衡量的工作领域应首先考虑使用关键绩效指标,在无法科学量化的领域,在引入工作目标完成效果评价。
-只选择对公司价值有贡献的关键工作领域,而非所有工作内容。
-不宜过多,一般不超过5个。
-不同工作目标应针对不同工作方面,不应重复;而每个工作目标,应只针对单一的工作方面。
4.权重分配
权重是绩效指标体系的重要组成部分,通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对经营业务的控制和影响等因素的分析,确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各项在整个指标体系中的重要程度,赋予相应的权重,以达到考核的科学合理。
权重确定的具体方法一般为:
(1)关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配
一般来讲,对一定层级以上的管理人员,绩效计划不设工作目标完成效果,其权重为零,如各厂总经理。
而综合职能部门,如人力资源部、财务部、总经理办公室、审计等,通常要设工作目标完成效果评价。
由于各单位部门在职能设置上的不同,在实际操作中权重的高低要视情况而确定。
(2)关键绩效指标权重的确定
在设定各项指标权重时应注意以下问题:
一些典型通用指标,如“客户满意度,员工总数,部门管理费用”等,在各部门及单位所占权重保持统一,以体现一致性。
每一项的权重一般不要小于5%,否则对综合绩效的影响太微弱。
为体现各指标权重的轻重缓急的不同,指标之间的权重差异最好也控制在5%以上。
(3)工作目标权重的确定
工作目标完成效果评价是独立于关键绩效指标评价完全不同的评价方法,其各项工作目标或目的权重之和为100%。
一般只有3~5项指标,所以权重的分配比较容易拉开差距。
在权重分配时,也要遵循同关键绩效指标权重分配相同的原则。
工作目标权重,反映评估者对被评估者工作目标的期望。
工作目标越重要,被评估者对该项工作的直接影响力越大,权重就越高。
下表是我们在结合上述原则和方法基础上,提出的一个不同层次人员关键绩效指标和工作目标权重的分配建议表。
表6:
各级员工关键绩效指标和工作目标权重分配建议表
考核对象内容及权重
关键绩效指标工作目标完成情况
各厂总经理及以上管理者100%
各中层管理人员60%40%
各基层管理人员20%80%
纯粹操作/事务执行员工100%
5.确定关键绩效指标和工作的指标值
绩效计划中的指标值是用来衡量考核对象工作是否达到公司期望的参照标准,是确保绩效管理体系公平客观性的关键环节。
绩效计划及评估指标针对绩效计划中考核的每一项内容而设立,包括关键绩效指标的目标指标、挑战目标,以及工作目标完成效果的衡量标准。
它由评估者和被评估者双方共同商定确立。
关键绩效指标与工作目标完成效果评价的完成目标设定均遵循以上原则,但它们的设定过程不完全相同。
关键绩效指标往往包括企业或部门的重要经营结果,其目标值的设定直接关系到企业的经营目标,涉及到企业预算、概算等其它相关管理程序,因此往往需经过正式的估测、试算,予以慎重确定。
而工作目标完成效果评价,其衡量标准往往更多应用于基层,应用于对工作过程的衡量,因此与工作目标设定的内容密切相关,主要通过经理人与员工之间的沟通即可完成。
因此我们在介绍工作目标完成效果评价时,就其衡量标准一并进行了详细的介绍,这里不再重复,而以关键绩效指标的目标值设定作为讨论的重点。
引用多家公司经验,我们将关键绩效指标的指标值设计为两个,一是目标指标,二是挑战指标。
(1)目标指标
目标指标是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时,职位应达到的绩效指标完成标准,通常反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下部门或单位应达到的绩效表现。
目标指标的确定,可根据批准的年度计划、财务预算及职位工作计划,公司提出指导性意见,各级经理和员工共同商讨认同,按各级管理权限分别审核确认。
确定目标指标时首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平,并根据情况的变化予以调整;其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标,从而确定合理的水平;第三应参考为上级职位相关指标所设定的目标值,保证下级单位对上级单位目标值的分解;最后应结合本公司战略的侧重点,服务于本公司关键经营目标的实现。
目标指标的设定,侧重考虑可达到性,其完成意味着职位工作达到公司期望的水平。
(2)挑战指标
挑战指标是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。
因此挑战性目标值的内在含义可看作是对被评估者在某项指标上完成效果的最高期望。
设定挑战性目标时,要在基本目标设定的基础上,考虑实际工作绩效是否很容易在基本目标上下有较大波动,对波动性较强的指标,应设定较高的挑战性目标;反之亦然。
比如A,B两家子公司,销售收入分别是1000万和6000万,由于盈利能力不同,年度利润目标指标定为A100万,B400万。
但A的总规模小,即使绩效完成再好,也最多实现150万利润,而B的总规模大,市场价格稍有提升,就可能实现500万利润。
这样的情况下,只设定目标指标对二者进行同样的考核显然不合理。
而如果将A的挑战性目标定为150万,B定为600万,就可以抵销因指标波动性差异对绩效考核结果造成的不良影响。
理论上讲,无论是目标指标,还是挑战指标,均应由评估者和被评估者来协商确定。
指标值要在听取评估者和被评估者意见后,按管理权限审定。
指标值每年核定一次。
指标一经确定,一般不作调整。
如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整,由被评估者向评估者提出书面申请,并按规定程序审批。
未获批准的,仍以原指标值为准。
在确定过程中,尤其要注意公平地为各职位设定指标,对相同类型的职位统一要求,尽量避免同样类型职位的指标值在相同情况下有高有低。
对同样类型职位,其指标值的差异可以因自然条件、当地经营环境与企业资源多少产生,但不应由于个人能力与过去绩效水平不同产生差异。
例如,不能由于某员工工作能力与管理水平高,就给其设定较高的目标值,造成对其的衡量标准高于他人,所得绩效分值低于其应得的水平。
6.指标检验
作为绩效计划设计结束前的关键一步,要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统一的标准。
从横向上,检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的分配等标准是否统一;从纵向上,根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述,检查各上级的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解,能否保证公司整体发展战略目标和业务计划的实现。
-7.制定能力发展计划
在制定了关键绩效指标,设定了相关的工作目标之后,经理和员工应该就员工如何达到绩效目标进行讨论,确定员工应该着重发展的能力领域,以及希望实现的目标,并根据具体的目标设定相应的发展行动方案。
第五部分绩效辅导
一、工作中的辅导
作为上级,指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一,而且指导必须是经常性的而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。
通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确,这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。
同时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。
(一)常用的辅导类型
通常指导可以分为三类:
1.具体指示:
对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工,常常需要给予较具体指示型的指导,将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。
2.方向引导:
对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点播及大方向指引。
3.鼓励:
对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议,以促动更好的效果。
(二)选择适当的指导契机
一般有如下四种情形发生时,您可用到日常指导的技巧
1.当员工希望您对某种情状发表意见时。
例如,在绩效管理回顾阶段或员工过来向您请教问题时,以及向您征询对某个新想法的看法时,如:
改进流程的新点子。
2.当员工希望您解决某个问题时,尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。
3.当您发现一个需要采取改进措施的机会时,例如,当您注意到有某项工作可以作得更好、更快时,您也可以指导他人采取措施,改进作法,适应企业,部门及流程的变化。
4.当您手下的员工通过培训掌握了新的技能,而您希望鼓励他们运用于实际工作中时。
(三)辅导的内容
作为上级,很明显,您身上承担很多的责任,你并不会有时间去跟踪并指导每位下属员工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。
而应该把精力放在那些对完成关键绩效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导上,这样就使你的时间能有效地应用在员工能取得绩效的关键方面,最大限度地提高下属员工的绩效。
上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”,而只是注重最后的绩效结果。
这样会导致部分下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。
例如:
只顾自己的目标而影响他人或某些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。
您在工作中如果注意对下属人员工作方法的指导就会避免类似的问题发生。
另外,您如果对做事的方式加以指导,员工今后会自己独立地运用这种方式去服务于其他场景或解决其他的问题。
有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。
大量研究证明询问信息,想法,建议等。
比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。
当您用“问”的方式时,下属需自己去思考解决问题的方法。
如果您不重视或认真倾听下属的想法或感觉,下属人员会对你告诉他应做什么或应改什么持有反感。
所以在指导中多用“问”的方式对下属日后真正在行动上落实改进的方案较为有效。
当然,你在某些场合还是要用“告诉”的方式。
当您要提供一些下属人员所缺乏的资讯。
由于您的工作资历与所积累的经验,你会有一些下属员工所不具备的想法和讯息,你可能要告诉他们以便让他们在具备这些讯息的基础上用自己的思考来处理这些讯息以推导解决问题的方法。
(四)辅导步骤
1.强调辅导的目的和重要性
用一种积极的方式来开始指导,强调员工的想法对此次讨论的意义。
描述一下将要讨论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。
2.询问具体情况
利用此机会更多地收集到真实的情况。
您收集的情况越具体真实,您的指导也就越有效。
您可以用开放式问题来收集具体的信息,征求员工对此问题的认识及想法。
最后总结一下您的理解以确认已对所有事实有清楚了解。
3.商议期望达成的结果
在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。
可能是下属员工需有更多的投入,改进沟通技能、或减少迟到等,确保这些理想的结果与完成已计划的绩效指标或工作目标紧密相关。
双方对最终想获得的结果,有一个共同的认识是至关重要的。
因为如果双方对想达到的结果意见不一致就会对为达到结果所采取的有效工作方式产生分歧。
最终完成目标的是下属人员本人。
4.讨论可采用的解决问题的方法
在对理想结果取得一致认可的基础上,开始讨论用什么样的方法来达到目标。
这是指导的最终关键,你可以通过询问:
-那你将采用什么方法来处理……?
-如果……你将怎么办?
-如果……你将怎么说?
当有几种解决问题的方法时,开诚布公地讨论每种方法的利弊,
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