演示文稿-环境与分析1.pptx
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演示文稿-环境与分析1.pptx
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计划与决策,模块二,第一节,第二节,第三节,第四节,计划概述,环境分析,创新与决策,计划的制定,模块内容,第一节计划概述,计划的含义为什么要制定计划计划的分类制定计划的步骤,夫未战而庙算胜者,得算多也;未战而庙算不胜者,得算少也;多算胜,少算不胜,而况于无算乎!
吾以此观之,胜负见矣。
计划工作是一座桥梁,它把我们所处的此岸和我们要去的彼岸连接起来,以克服这一天堑。
凡事预则立,宋代科学家沈括在梦溪笔谈中曾记载过这样一个故事:
祥符年间,宫中失火。
丁晋公奉命修缮被烧毁的宫室,但是取土很远是个困难,丁晋公就命令工匠在大街上挖土。
没过几日,大街就成了深沟。
丁晋公命令工匠将汴河河水引进沟中,再用很多竹排和船将修缮宫室要用的材料顺着沟中的水运进宫中。
宫殿修完后,再将被烧毁的器材和多出来建筑材料填进挖出来的深沟里,重新将街道填出来了。
这一措施一举解决了取土、运料和垃圾处理三件事,节省下来的钱超过了亿万。
(一)计划的含义含义:
在一定时间内,对组织预期目标和行动方案所做出的选择和安排,即确定组织未来的发展目标以及实现目标的方式。
决定组织所要追求的目标决定为了实现目标需要采取的行动方案决定如何配置组织资源来实现上述目标,一、计划的含义与内容,计划=目标+行动措施,
(二)计划的性质:
目的性:
确立目标,促使组织目标实现首位性(主导性):
计划组织领导控制经济性:
合理利用资源,提高效率,有这样一则故事。
一位父亲带三个孩子去打猎,他们来到了森林。
“你看到了什么?
”父亲问老大。
“我看到了猎枪、猎物,还有无边的森林。
”老大回答。
“不对。
”父亲摇摇头说。
父亲以相同的问题问老二。
“我看到了父亲、哥哥、弟弟、猎枪、猎物,还有无边的森林。
”老二回答。
父亲还是摇了摇头。
父亲又问老三。
“我只看到了猎物。
”老三回答。
父亲点了点头。
管理故事:
明确的目标,去打猎仅仅关注枪口要瞄准的东西就可以了。
我们之所以平时不成功,是因为我们平时看到的太多,想到的太多,关注的太多,目标分散,这样就失去了方向,经不起诱惑,经不起考验。
人的精力往往有限,全能往往导致的是全部平庸,只有把精力集中于自己专长并且想要的方向上,发挥潜能,才是最为行之有效的途径。
结合这个故事,理解中国“少则多,多则惑”的智慧。
(二)计划的性质:
目的性:
确立目标,促使组织目标实现首位性(主导性):
计划组织领导控制经济性:
合理利用资源,提高效率,古人讲:
“凡事预则立,不预则废。
”在日常学习或工作中,计划是常用并意义重大的。
一切有组织的活动,不管大小,重要与不重要,全局性的或是局部性的,都必须有计划。
计划工作又是一切管理活动的前提,只有有了计划以后,人们才能开展其他的管理活动。
(二)计划的性质:
目的性:
确立目标,促使组织目标实现首位性(主导性):
计划组织领导控制经济性:
合理利用资源,提高效率,凡事预则立,宋代科学家沈括在梦溪笔谈中曾记载过这样一个故事:
祥符年间,宫中失火。
丁晋公奉命修缮被烧毁的宫室,但是取土很远是个困难,丁晋公就命令工匠在大街上挖土。
没过几日,大街就成了深沟。
丁晋公命令工匠将汴河河水引进沟中,再用很多竹排和船将修缮宫室要用的材料顺着沟中的水运进宫中。
宫殿修完后,再将被烧毁的器材和多出来建筑材料填进挖出来的深沟里,重新将街道填出来了。
这一措施一举解决了取土、运料和垃圾处理三件事,节省下来的钱超过了亿万。
二、为什么要制定计划,不制定计划会怎样?
请思考:
计划与变化一项计划之所以中途夭折,往往是变化在其中起作用,而这种变化的根源一般都是计划时的不严密造成的。
因而,计划的周密性是计划得以顺利实施的基础,假如计划时许多因素确实无法估计,我们可以留出一定空间,在执行时根据实际情况加以选择。
如果计划本身是科学、合理的,只是因突发性事件影响了计划的实施,我们可以根据实际情况及时修改计划,力求降低计划改变成本。
讨论:
中国有句古话是“计划赶不上变化”,请问,在工作生活中还有必要做计划吗?
小测试:
你是一名合格的计划者吗?
提示:
对下列的每一个问题只需回答是与否。
1我的个人目标能以文字的形式清楚地说明2多数情况下我整天都是乱哄哄的和杂乱无章的3我一直都是用台历或约会簿作为辅助工具4我很少仓促地做出决策,总是仔细研究了问题之后再行动5我利用“速办”或“缓办”卷宗对要办的事情分类6我习惯于对所有的计划设定开始日期和结束日期7我经常征求别人的意见和建议8我想所有的问题都应当立刻得到解决,根据问卷设计者的观点,优秀的计划者可能的答案是:
2和8答案为“否”,其余为“是”。
(一)为什么常常不制定计划,没有习惯;习惯决定性格,性格决定命运。
做了也完成不了;说明计划不科学,或缺乏控制。
没有时间;如果你如果没有时间去筹划,就只有时间去后悔了。
计划不如变化快;做计划正是为了应对变化,提高预见性。
知难行易;执行力不知如何做计划,二、制定计划有什么好处,1)弥补不肯定性和变化带来的问题,未来是不断变化的,计划是预测这种变化并且设法消除变化对组织造成不良影响的一种有效手段。
计划可以减少不确定性,使我们预见到行动的结果。
二、制定计划有什么好处,2)预测未来,指明方向,有了计划,工作就有了明确的目标和具体的步骤,就可以协调大家的行动,增强工作的主动性,减少盲目性,使工作有条不紊地进行。
二、制定计划有什么好处,二、制定计划有什么好处,三、计划的分类,按明确性分类:
分为具体计划与指导性计划。
指导性计划:
一般的方针或指出重点,给予行动者较大自由处置权,指明方向。
如:
只规定未来6个月内销售额要增加12%16%。
具体性计划:
明确、可衡量、可操作。
如企业销售部经理打算使企业销售额在未来6个月中增长15%。
具体计划,指导性计划,按内容分:
招聘计划培训计划销售计划生产计划新产品开发计划融资计划品牌推广计划等,按时间跨度分类,四、制定计划的步骤,分析环境,预测未来,制定计划的步骤,一个音乐发烧友的五年目标,目标一:
五年后,我希望能有一张唱片在市场上,而这张唱片很受欢迎,可以得到许多人的肯定。
目标二:
我住在一个有很多很多音乐的地方,能天天与一些世界一流的乐师一起工作。
以终为始计划是这样形成的,五年目标:
要生活在一个有很多音乐的地方,然后与许多一流的乐师一起忙着工作。
目标二的分解和阶段成果,实际进展情况,梦想实现了!
清华学霸:
马冬晗和马冬昕,http:
/,执行计划也许是比制订计划更难的事,我们每个人都习惯了给自己找借口,习惯了对自己失信,习惯了为自己的行为开脱。
对于这种行为,给大家几个方法一试:
一拖延法。
当你此刻的计划是看书,你却想看一场球赛时,别急着冲到电视机前,拖延十分钟再做。
当你急于想做一件事情时,甚至是急于发脾气时,别急,等几分钟再做。
这几分钟可以让你冷静地思考,以便降温。
二奖励法。
就是自我奖励。
同学们在每一个小计划完成后,不妨给自己一个小小的奖励措施:
做完这两个小时的题,我奖励自己20分钟时间打篮球;完成今天的计划,我给自己买一个可口的冰激凌。
等等等等。
我们在这里始终要强调满足感,成就感,只有从自己的行为中得到满足,获得成就,才能自觉主动。
三想象法。
本来是要看书的,突然有了诱惑。
怎么办?
做决定之前,不妨先想象一下:
如果我今天把这个计划完成了,我该是多么的高兴,当我晚上睡觉时,我会很满足,我会为自己今天战胜诱惑的行为而高兴。
如果我每天都能这样坚持我的计划,我就能实现自己的理想。
分析环境,预测未来,制定计划的步骤,实训题:
任选一题,1、如果你是班级心理委员,心理健康主题班会计划。
2、如果你是下一届院学生会主席,请编写2018年下半年的学生活动计划。
3、你公司的招聘计划。
前言是计划的总纲,回答项目“为什么做”和“能不能做”的问题,语言应准确鲜明,简练扼要。
主体是计划的核心内容。
要求任务具体,目的清楚,落实到人,措施得力,时限明确等。
结语一般写希望和意见两项,也有的不写结语!
如有结语,要有鼓动性,有号召力。
撰写计划书,行动方案的七大要素为“5W2H”,What做什么?
事项清单?
Why为什么做?
目的是?
Who谁去做?
联系谁?
Where何地做?
When何时做?
何时完成?
How怎样做?
实施战术?
Howmuch所需资源?
需多大代价?
计划书之行动方案,第一节,第二节,第三节,第四节,计划概述,环境与问题分析,创新与决策,计划的制定,本章内容,管理者:
万能还是象征的,管理万能论:
好的管理者能变草为金,化腐朽为神奇。
管理象征论:
管理者对组织成果的影响十分有限,组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。
案例导入
(1):
福特“野马”之父李亚科卡,企业家的传奇李亚科卡,亚科卡是美国当代汽车行业著名的企业家,曾任美国两大汽车公司的总裁。
1982年美国华尔街日报和时代周刊都曾刊登过关于亚科卡可能被提名担任总统候选人的新闻,一时成为美国人民心目中的民族英雄。
传奇之一:
福特总裁,一个意大利移民的后裔居然能一步步地最后当上福特汽车公司总裁。
大学毕业后,李亚科卡应聘成为福特汽车公司的一个汽车推销员。
亚科卡36岁时,已是福特车部的总经理。
1964年他成功地推出野马车,结果第一年就卖出42万辆,创下了汽车销售的新记录。
这一显赫功劳,使亚科卡成为美国人心目中的传奇英雄,不久他成为福特公司的总经理。
无辜被解雇,天有不测风云。
成功招来嫉妒。
亚科卡不知为什么成了董事长不喜欢的人。
终于在1978年10月15日,亚科卡45岁生日时,福特二世以福特公司董事长的名义宣布:
解雇总经理,可是,并没有任何象样的理由,只是说出于“个人的原因”。
福特二世深知亚科卡的才能,他答应将亚科卡的36万美元的年薪,变为100万美元的退休金,条件是只要不受聘于其他公司。
亚科卡不为这100万美元动心,他走上了第二个汽车工业的舞台克莱斯勒汽车公司。
传奇之二:
成功挽救没落之舟,当时,克莱斯勒公司濒于崩溃。
从1978-1981年,克莱斯勒公司共亏损36亿美元,创下了美国历史上亏损的最高纪录。
人们普遍认为,该公司倒闭指日可待。
亚科卡最终决定挽救这艘没落之舟。
亚科卡不需要金钱,他以年薪象征性的1美元出任美国第三大汽车公司克莱斯勒公司总裁,但他需要展示自己才华的舞台,需要向福特二世复仇。
果断地解聘了克莱斯勒35名副总裁中的33名大规模招募“福特人”,首先招募的是福特公司三位已退休的经理,亚科卡又通过私人关系掌握了福特大批高级和初级管理人员的档案资料,并陆续游说他们相继离开福特公司。
吸收了工会领导弗雷泽成为董事会成员。
采取了最大胆的决策向政府求援,请求政府提供15亿美元的贷款保证。
并且成功获得。
到1982年,其股票价格上涨425%,11种新车投入市场;1983年,公司销售额增加了132亿美元,比1982年增长了近30%,盈利7.009亿美元,并提前7年偿还了联邦政府15亿美元的贷款。
克莱斯勒公司终于战胜了死神。
克莱斯勒公司再陷困境,20世纪80年代末,克莱斯勒公司再陷困境并遭受巨大损失。
虽然有人指责亚科卡决策失误,但实际上最大的原因是:
日本汽车工业侵入美国市场,造成美国汽车工业生产能力过剩。
为什么?
指责艾柯卡及其管理班子决策失误合理吗?
如何看待日本公司在美国建立新的汽车工厂,造成美国汽车工业生产能力过剩对克莱斯勒公司的影响呢?
由于美国经济萧条,农产品价格下降,农场主无力购买国际收割机公司生产的农用机械和重型卡车,公司每月亏损上千万美元,导致国际收割机公司董事会主席兼首席执行官阿奇麦卡德尔被解雇。
案例导入
(1):
麦卡德尔的被解雇,农业萧条是麦卡德尔造成的吗?
将麦卡德尔解雇能带来农用机械和重型卡车需求的上升吗?
该例说明了什么?
一个管理者影响组织成果的能力受到很大约束,期望管理者对一个组织的绩效有很大影响不合情理。
在现实中,管理者既不是软弱无能的,也不是全能的,他往往受到组织环境的制约。
每一个组织中都存在限制管理决策选择的外部约束力量和内部约束力量,现实应该是两种观点的综合,内部环境,外部环境,管理的自由斟酌决定权,管理的自由斟酌决定权,管理环境的含义:
是指存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和,包括组织的内部环境和外部环境。
某一组织环境因素,内部环境因素,外部环境因素,一般环境PEST,对组织业绩的影响,任务环境五力模型,间接,直接,对组织业绩的影响,间接,直接,组织文化因素,一般环境因素,一般环境因素,管理环境的构成如下图:
营运范畴,管理体制,宏观环境处于外层,它对所有组织的影响都是间接而均等的。
从长期看会对组织的运营逐渐产生影响。
外部微观环境包括对管理者的日常工作产生影响的因素。
它与组织的相关程度较高,直接影响组织的日常运营和绩效。
如企业的竞争者、供应商和顾客等。
一、宏观环境分析PEST分析法PEST分析法是分析企业外部环境的基本工具,用于分析企业所处宏观环境对于战略的影响。
P经济E政治/法律S技术T社会/自然,宏观环境分析的目的是要确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素,预测这些关键因素未来的变化,以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。
二、外部微观环境分析法五力竞争模型,五力竞争模型是迈克尔波特(MichaelPorter)于80年代初提出,对企业战略制定产生全球性的深远影响。
一个行业中的竞争,不只是在原有竞争对手中进行,而是存在着五种基本的竞争力量:
五力分别是:
供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
1、行业内竞争者现在的竞争能力,主要竞争对手的数量、它们分别具有的竞争优势或劣势,彼此的力量对比;本产业的产品特征、市场特征、供给与需求弹性等;竞争对手可能要采取的竞争方式与手段;竞争的正反两方面的可能后果,孙子曰:
兵者,国之大事,死生之地,存亡之道,不可不察也。
在这个竞争无处不在,无时不在的现代社会中,企业经营首要研究的是竞争。
森林遇虎两个人在森林里,遇到了一只大老虎。
A就赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上。
B急死了,骂道:
“你干嘛呢?
再换鞋也跑不过老虎啊!
”A说:
“我只要跑得比你快就好了。
”二十一世纪是充满竞争的世纪。
如果只闭门造车,对其他竞争对手的情况不闻不问,这样的企业的存活期是绝对不会长久的,因为更多的竞争才能促成更快的发展;在这样一个环境迅速变化的时代里,如果不能对外部迅速变化的环境适时做出反应,企业只能一败涂地。
【小故事】,United航空公司的票价对Alaska航空公司票价的影响2018年1月5日上午,Alaska航空公司总裁从一份贸易报上获悉,United航空公司将洛杉矶到西雅图的往返票价从399美元降到289美元。
史玉柱论民营企业的“13种死法”,2、供应商的议价实力,供应商具有较强的讨价还价能力最主要的是市场情况;供应商的产品具有高技术含量,在市场处于领跑者的地位;可能供应商的品牌效应非常大,品牌含金量较高;供应商的情报系统非常好,对采购商的内部资讯了解太多。
沃尔玛对供应商的要求,供应链,供应链是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者等成员通过与上游、下游成员的连接(linkage)组成的网络结构。
也即是由物料获取、物料加工、并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。
3、买方的议价能力,对买方的议价实力有利,且造成现有竞争企业较大压力的情况:
买方购买的产品与劳力批量很大,集中性很强买方企业在其相关产业中的垄断地位很高买方购买的产品差异性小或标准化程度高,其供货来源较广买方充分掌握现有企业的生产成本资料以及市场供求关系与有关价格的信息,在iPhone7发布时,iHS披露了苹果新一代iPhone7手机的BOM物料成本以及代工费,当时这款手机的物料成本只有219.8美元,而代工费为5美元。
而更早前还有分析指出像SE的代工费则是3.8美元,6S是4.5美元。
iPhoneXSMax的512GB版卖到12799元,物料成本是500美元左右,代工费就算是10美元,也只是物料成本的2%,只有售价的0.53%。
4、新进入者的威胁,这一威胁的大小与该行业的“进入障碍”有关,进入障碍的高低,取决于下列因素:
规模经济的大小资金需求与风险大小产品的差异化与品牌效应销售渠道成本其他因素,5、替代品的威胁,替代产品的存在会使产业无法将产品价格拉到最高点替代品的价格和功能越有吸引力,原产业的利润所受到的限制就越高,组织外部环境的构成,宏观环境,微观环境,组织,顾客,竞争者,战略同盟,管制机构,供应商,经济的Economy,政治的Polity,技术的Technology,社会的Society,SWOT分析法即态势分析法,20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出,经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。
SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括,进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
三、内外部环境综合分析SWOT分析法,什么是SWOT分析?
企业内部因素,企业外部因素,SWOT分析矩阵示意图,基于实事和数据分析,SWOT分析步骤,外部环境分析PEST分析法五力分析法(政策信息、市场调查、竞争对手调查、其它渠道调查)内部环境分析Q、C、D、M、S(会议、报告、内部沟通等渠道获得信息),将调查的出的各种因素填入矩阵图按轻重缓急或影响程度等排序方式,构造SWOT矩阵将对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来,将间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面,战略(方针、目标)战略框架图战略结构图战术(路线图)战略系统图战法(步骤)具体实施方法KT法(SA、PA、DA、PPA)PDCA,SW分析主要从Q、C、D、M、S几个领域进行分析:
Q-品质产品质量的安全性、稳定性、可靠性、美观性、适用性、耐久性、经济性等。
C-成本(价格)同样等级产品的生产成本、销售成本、服务成本等和销售价格(产品赢利能力)。
D/D-产量、效率、交付能力生产总量、生产能力(CT),综合效率、人均产量、人均附加值、交付按量准时。
D/L-产品研发/生产技术(产品技术和制造技术)新产品设计开发能力,开发周期,专利技术,专有技术,技术创新能力等。
M-人才/设备/物料/方法/测量人才:
经验丰富的优秀管理人才,技术人才,优秀的管理、技术团队,年轻/激情。
设备:
先进高效率的生产线,现代化高精度的生产设备、检验设备。
物料:
优秀的供应商团队,一流的供应链,高质量、低价格的物料稳定的供应方法:
先进的管理方法,管理体系,畅通的信息(比其它对手更能优先获得信息)测量:
先进的测量仪器,科学的测量方法,完整的品质控制体系。
S-销售/服务销售:
强大的销售网络,优秀的销售团队,丰富的销售经验和技巧,灵活的市场变化应对能力,优秀的品牌形象,品牌的价值及市场认可度,良好的客户关系,忠诚的消费者。
服务:
完善的售后服务体系,优质的服务,满意的客户群。
建立竞争优势的策略:
成本领先策略(沃尔玛的天天平价始终第一,零库存)产品差异化策略(苹果系统、三星曲面屏)专一化策略(足力健),SWOT案例分析,A公司是一家高科技企业,享有国家扶持政策,周边金融环境宽松,研发力量强,产品性能处于同类产品的中上水平,生产设备先进。
随着经营业绩的提升,公司资金开始紧张,管理不完善,销售渠道也不够完善,对市场反应慢等问题开始出现。
同时,由于该公司所处行业技术进步较快,新的替代产品开始出现,以前积极主动供应商也明显减少。
根据上述材料,回答下列问题:
A公司具有什么优势和劣势以及机会和威胁?
SWOT案例分析,A公司是一家高科技企业,享有国家扶持政策,周边金融环境宽松,研发力量强,产品性能处于同类产品的中上水平,生产设备先进。
随着经营业绩的提升,公司资金开始紧张,管理不完善,销售渠道也不够完善,对市场反应慢等问题开始出现。
同时,由于该公司所处行业技术进步较快,新的替代产品开始出现,以前积极主动供应商也明显减少。
根据上述材料,回答下列问题:
A公司具有什么优势和劣势以及机会和威胁?
SWOT案例分析,A公司是一家高科技企业,享有国家扶持政策,周边金融环境宽松,研发力量强,产品性能处于同类产品的中上水平,生产设备先进。
随着经营业绩的提升,公司资金开始紧张,管理不完善,销售渠道也不够完善,对市场反应慢等问题开始出现。
同时,由于该公司所处行业技术进步较快,新的替代产品开始出现,以前积极主动供应商也明显减少。
根据上述材料,回答下列问题:
A公司具有什么优势和劣势以及机会和威胁?
SWOT案例分析,A公司是一家高科技企业,享有国家扶持政策,周边金融环境宽松,研发力量强,产品性能处于同类产品的中上水平,生产设备先进。
随着经营业绩的提升,公司资金开始紧张,管理不完善,销售渠道也不够完善,对市场反应慢等问题开始出现。
同时,由于该公司所处行业技术进步较快,新的替代产品开始出现,以前积极主动供应商也明显减少。
根据上述材料,回答下列问题:
A公司具有什么优势和劣势以及机会和威胁?
SWOT案例分析,A公司是一家高科技企业,享有国家扶持政策,周边金融环境宽松,研发力量强,产品性能处于同类产品的中上水平,生产设备先进。
随着经营业绩的提升,公司资金开始紧张,管理不完善,销售渠道也不够完善,对市场反应慢等问题开始出现。
同时,由于该公司所处行业技术进步较快,新的替代产品开始出现,以前积极主动供应商也明显减少。
根据上述材料,回答下列问题:
A公司具有什么优势和劣势以及机会和威胁?
优势-劣势-机会-威胁矩阵(SWOT矩阵),发挥优势利用机会,利用机会克服劣势,利用优势回避威胁,减少劣势回避威胁,最理想匹配通过找出最佳的资源组合来获得竞争优势;通过提供资源来强化、扩展已有的竞争优势,战略在如下两方面权衡加强投资,将劣势转化为优势以开拓机会;放弃给对手,通过重新构建组织资源来获得竞争优势,将威胁转化为机会。
采取防守方式,以抓住其他象限中有前景的机会。
最糟糕的位置若企业危在旦夕,进取方式就是唯一的选择;如进攻作用不大,则应及时放弃并专注于其他象限有前景的机会。
SWOT分析不是优劣势和机会、威胁的简单罗列,也不是简单的配比,每种组合,一定要存在内在逻辑联系。
SWOT分析的最终目的是为了得出可选择的战略方案。
因此,每个备选方案都要有详细的分析,以便于对比和选择。
除此之外,各备选方案实际上是企业处于不同情况要面对和解决的问题,并非只选择一项,而可以抛掉其他方案。
SWOT工具使用注意事项,总结,如何善用每个优势?
如何停止每个劣势?
如何成就每个机会?
如何抵御每个威胁?
案例沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析,1、优势(S)沃尔玛是著名的零售业品牌,它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。
沃尔玛的销售额在近年内有明显增长,并且在全球化的范围内进行扩张.(例如,它收购了英国的零售商ASDA)沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支持的国际化物流系统.例如,在该系统支持下,每一件商品在全国范围内的每一间卖场的运输、销售、储存等物流信息都可以清晰地看到。
信息技术同时也加强了沃尔玛高效的采购过程。
沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管理。
优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键因素,为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工进行培训并建立忠诚度。
2、劣势(W)沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国。
尽管它在信息技术上拥有优势,但因为其巨大的业务拓展,这可能导致对某些领域的控制力不够强。
因为沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部门,它可能在适应性上比起更加专注于某一领域的竞争对手存在劣势。
3、机会(O)采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作,专注于欧洲或者大中华区等特定市场。
沃尔玛的卖场当前只开设在在少数几个国家内。
因此,拓展市场(如中国,印度)可以带来大量的机会。
沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会。
更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营方式变得多样化。
4、威胁(T)沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标。
沃尔玛的全
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