中级人力资源经济师考试重点.docx
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中级人力资源经济师考试重点.docx
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中级人力资源经济师考试重点
组织激励
一、需要、动机与激励
1.三个概念Y
需要是指(人们)缺乏或期待某种结果从而产生的心理状态。
动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿
激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作,从而实现(组织)目标的过程。
2.动机的分类X
动机分为内源性动机(内在动机)和外源性动机(外在动机)。
内源性动机(内在动机)是指人们做出某种行为的意愿来自行为本身,因为这种行为可以带来成就感,或者个体认为这种行为是有价值的。
所以,出于内源性动机的员工看重的是工作本身,或者是工作过程。
例如挑战性的工作,获取工作多做贡献的机会,或者实现个人潜力的机会。
外源性动机(外在动机)是指人为了获得物质或社会报酬,或为了避免惩罚而完成的某种行为。
完成某种行为是为了行为的结果,而不是行为的本身。
出于外源性动机的员工看重的是工作带来的报偿,例如工资、奖金、表扬、社会地位等。
二、激励理论X
(一)需要层次理论X
1.内容:
五种需要:
生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重需要、自我实现需要。
2.主要观点:
1)人均具有五种需要,只是在不同的时期表现出来的强烈程度不同而已。
2)未被满足的需要是行为的主要激励源,已获的基本满足的需要不再具有激励作用。
3)五种需要层级顺次排列,越来越高,当下一层级需要在相当程度上得到满足后,个体才能追求上一层级的需要。
4)前三个层级为基本需要,后两个层级为高级需要,前三个满足主要靠外部条件和因素,后两个满足主要靠内在因素。
5)组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。
(二)双因素理论X
1.内容:
1)满意的对立面不是不满意,而是“没有满意”;不满意的对立面是“没有不满意”。
2)决定满意的因素称为激励因素,决定不满意的因素称为保健因素。
3)激励因素指成就感、别人认可等,具备这些因素会令人满意,不具备也不会导致员工不满意。
4)保健因素指组织的政策、监督方式、等。
具备这些因素只会令员工不产生不满情绪,但起不到激励作用。
2.与需要层次理论的关系
区别:
需要层次论针对的人们的需要和动机,双因素理论针对满足这些需要的目标或诱因;
联系:
保健因素相当于需求层次论中的低层次需要,激励因素相当于需求层次论的高层次需要。
(三)ERG理论X
1.人有三种核心需要:
生存需要(E)、相互关系需要(R)、成长需要(G)。
2.ERG理论认为各种需要可以同时具有激励作用,不一定如马斯洛所说逐级上升;
3.需要层次不仅可以上升,还可能有“挫折—退化”,如果较高层次的需要不能满足时,对满足低层次需要的欲望就会加强。
4.GRE理论的变通性说明在文化、环境背景差异下,个体需要也有差异。
5.生存需要(E)对应全部“生理需要”和部分“安全需要”;关系需要(R)对应部分“安全需要”全部“归属和爱的需要”和部分“尊重需要”;成长需要(G)对应部分“尊重需要”和全部“自我实现的需要”。
(四)三重需要理论(麦克利兰)又叫成就决定论X
1.内容
(1)人有三种重要的需要:
成就需要、权利需要和亲和需要
(2)成就需要指个体追求优越感的驱动力,或者参照某种标准去追求成就感,寻求成功的欲望。
(3)权力的需要:
有促使别人顺从自己意志的欲望。
喜欢对人发号施令,十分重视争取地位和影响力。
喜欢竞争,追求出色的业绩。
杰出的经理们往往有较高的权力欲望。
(4)亲和需要:
寻求别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。
特别重视被人接纳和喜欢,追求友谊和合作。
许多出色的经理人亲和需要相对较弱。
2.成就需要高的人的特点:
a.选择适度的风险。
B.有较强的责任感。
C.喜欢能够得到及时的反馈。
成就需要的高低与工作绩效密切相关,高成就绩效者在创造活动中更容易获得成功。
高成就需要者不一定能成为优秀的经理,因为其只关心自己的业绩而不是影响他人。
(五)公平的理论X
1.内容
(1)人们不仅关心自己的绝对报酬,而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系;
(2)公平判断:
员工将自己的产出与投入比率与他人的产出与投入比率作比较,来做公平判断。
注:
员工在这里比较的是其投入、产出的自我知觉,而非投入产出的客观测量。
2.比较方式:
纵向比较和横向比较,组织内部比较和组织外部比较。
▽纵向比较是在同一组织中把自己现在的工作和过去相比较(内部),也包括员工将自己在不同组织中的工作和待遇进行比较(外部);
▽横向比较是员工将自己的工作和报酬与本组织中其他人进行比较(内部),也包括将自己的工作和报酬与其他组织的员工进行比较(外部)。
3.不同的人对同样情形有不同的公平判断。
▽薪资水准、教育水平较高的员工,视野较为开阔,依据信息比较全面,常以他人为比较对象,进行横向对比;
▽而薪资比较低、教育水平较低的员工则常常做自我的纵向比较。
4.员工恢复公平的五种方法
1)改变自己的投入或产出感到报酬不足的员工降低自己工作努力程度或者要求加薪。
2)改变对照者的投入或产出
3)改变对投入或产出的知觉
4)改变参照的对象
5)辞职
3.公平理论在管理上的应用
①增加报酬,保持公平。
根据员工对工作和组织的投入来给予更多的报酬,并确保不同的员工的投入/产出比大致相同,以保持员工的公平感。
②引导员工客观对待现实。
(六)期望理论X
1.内容:
动机是三种要素的产物效价×期望×工具=动机
效价:
个体对所获报酬的偏好程度,对个体得到报酬的意愿的数量表示;
期望:
员工对努力工作能够完成任务的信念强度,个人对努力产生成功绩效的概率估计。
。
工具:
个人对绩效与获得报酬之间关系的估计。
员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。
2.在管理上的应用
期望模型中的三个因素可以有多种组合,产生最强动机组合的是高效价、高期望和高工具。
(七)强化理论X
1.强化理论认为行为的结果对行为本身的强化作用,是行为的主要驱动因素。
2.强化理论并不考虑人的内在心态,而是注重行为及其结果,认为人是在学习、了解行为与结果之间的关系。
是典型的行为主义的观点,注重行为及行为结果,
三、激励理论在实践中的应用X
(一)目标管理
1.内容:
基本核心:
强调通过群体共同参与制定具体的,可行的而且能够客观衡量的目标
实施目标时可以自上而下设定目标,将组织目标层层具体化、明确化,分解为各个相应层次(分公司、部门、个体)的目标。
2.目标管理的要素:
目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈
3.效果评价目标实施的效果有时候并不能符合管理者的期望。
(二)参与管理
1.概念:
下属参与管理,让下属人员实际分享上级的决策权
2.参与管理的条件
1)行动前,要有充裕的时间。
2)员工参与的问题必须与其自身的利益相关。
3)员工必须具有参与的能力,如智力、知识水平、沟通技巧等。
4)参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁。
5)组织文化必须支持员工的参与。
3.质量监督小组 一种常见的参与管理的模式。
成员:
8到10位员工及1名督导员组成
工作:
定期(比如每周一次)召开会议,占用工作时间研究质量方面的难题,分析问题的原因并提出解决方案,监督实施。
权限:
对小组提出的各种建议,管理层具有最后决定权。
条件:
具备分析好解决质量问题的能力,还要擅长与他人沟通并宣传各种策略
(三)绩效薪金制Y
1.概念 绩效与报酬相结合的激励措施,(个人、部门或组织绩效)
2.方式计件工资、工作奖金、利润分成,按利分红等。
3.优点可以减少管理者的工作量。
4.绩效薪金制同期望论关系比较密切。
(个人、部门或组织绩效)
一、领导理论
(一)魅力型领导理论X
1.概念:
魅力型领导指具有自信并且信任下属,对下属有高度的期望,有理性化的愿景,以及使用个性化风格的领导者。
2.主要内容
1)对下属有高度的期望,促使追随者产生高于期望的绩效,以及强烈的归属感。
2)当追随者显示出高水平的自我意识和自我管理时,魅力型领导的效果将会得到进一步强化。
3)魅力本身是一个归因现象,会随情景的变化而变化。
3.非道德特征
为个人利益使用权力、提升自己的个人愿景、指责或批评相反的观点、要求自己的决定被无条件接受、单项沟通、对追随者的需要感觉迟钝、用外部的道德标准满足自我兴趣
(二)路径——目标理论X
1.理论内容
1)领导者的主要任务就是帮助下属达到他们的目标
2)提供必要的支持和指导以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合
3)领导的行为如果想要被下属接受,就必须为下属提供满足感
2.四种领导行为
1)指导式领导——适应外控式下属
2)支持型领导——适应结构化下属,这时的领导可以带来高的绩效和满意度
3)参与式领导——适合内控型下属
4)成就取向式领导。
3.两个权变因素
1)下属控制范围之外的环境因素。
如工作结构、正式的权力系统、工作团队等。
2)下属的个人特征,如能力、经验、内外控等
(三)权变理论
1.内容:
团体绩效取决于领导方式与情景因素之间是否搭配;
领导方式分为“工作取向”和“关系取向”两类
2.变量:
1)领导与下属的关系——下属对领导的信任、信赖和尊重的程度
2)工作结构——工作程序化、规范化的程度
3)职权——领导在甄选、训练、调薪、解聘等认识方面有多大的影响力和权力。
3.费德勒模型(不同领导风格在不同情境下的效能)见教材图2-3
(1)当情景非常有利时(即关系、结构和职权三者都好,或者关系好、职权和结构方向相反时),采取工作导向型领导方式是合适的。
(2)当情景非常不利时(即关系、结构和职权三者都不好时),采取工作导向型领导方式也是合适的。
(3)在各方面因素交织在一起且情景有利程度适中时,即“关系”与“结构和职权”方向相反时,采取关系导向以人为重的领导方式更为有效。
(此处结构与职权方向相同。
)
注:
这里重点掌握“关系取向”效能比较高的两种情况;“工作取向”效能比较高的四种情况。
(四)领导——成员交换理论
1.团体中领导者与下属在确立关系和角色的早期,就把下属分出“圈里人”和“圈外人”的类别。
2.圈里人与领导打交道时遇到困难少,能感觉的到领导关心;领导对圈里人能够付出更多的时间和感情,较少使用正式的领导权威;
3.在工作中,“圈里人”比“圈外人”承担更高的工作责任感,对于其所在部门贡献更多,绩效评估也更高。
领导-成员交换理论认为,这种交换过程是一个互惠的过程。
领导和下属两者都作为个体,通过团体进行反馈。
二、领导风格与技能
(一)管理方格理论X
1.管理方格理论把领导风格画成一个二维坐标方格,纵坐标是“关心人”,横坐标是“关心任务”。
2.五种典型领导风格学习中要把图2-1记在脑子里
▽(1,1)贫乏型管理(无为而治):
管理者既不关心人,也不关心任务。
▽(9,9)团队型管理(最理想的领导风格):
既关心任务又关心人。
最理想。
▽(5,5)中庸式管理:
对人和任务都采用简单关心的程度
▽(1,9)乡村俱乐部型管理(乡村俱乐部型):
极度关心人的需要,但对任务漠不关心。
。
▽(9,1)任务型管理:
极度关心任务,却对人漠不关心。
工作效率来自对工作条件进行布置,使人的因素的影响尽可能小。
(二)领导生命周期理论Y
1.观点:
影响领导者风格的重要因素是下属的成熟程度。
成熟度包括工作成熟度与心理成熟度。
(1)工作成熟度:
知识和技能水平-------能力
(2)心理成熟度:
从事工作的意愿与动机-------意愿
2.领导生命周期就是领导从上任到卸任的过程。
3.四种领导风格将工作取向和关系取向两个维度相结合,得出四种领导风格:
1)指导式(高工作,低关系);
2)推销式(高工作,高关系);
3)参与式(低工作,高关系);
4)授权式(低工作,低关系)。
(三)领导者的技能Y
1.领导者通常具备的的三种主要技能是技术技能、人际技能和概念技能。
2.三种技能,概念能力处理的是观点、思想,人际能力关心的是人,技术技能涉及的是事。
技术技能:
一个人对某种类型的程序和技术所掌握的知识和能力。
人际技能:
有效的与他人共事和建立团队合作的能力。
概念技能:
按照模型、框架和广泛关系进行思考的能力。
三、领导决策
1.决策过程
(1)西蒙的决策阶段智力活动、设计活动、选择活动
(2)明茨伯格的决策阶段确认阶段、发展阶段、选择阶段
2.决策模型
(1)三种决策模型经济理性模型、有限经济理性模型、社会模型
(2)经济理性模型的特征
1)从目标意义上分析,决策完全理性;
2)存在完整和一致的偏好系统,使决策者在不同的备选方案中进行选择。
3)决策者可以知道所有备选方案。
4)对计算复杂性无限制,通过计算机选择最佳备选方案。
5)概率计算不存在任何困难性。
注:
关于经济理性模型的特征及其内含的“绝对”含义,是案例题经常采用的思路。
(3)有限理性模型这里的理性受到了限制,决策者以满意为决策终点,
1)选择方案时,试图找自己满意的,满意的标准是有足够的利润、市场份额、价格。
2)决策者认知的世界是简化的模型。
3)决策者在进行选择的时候不必知道所有可能的方案。
4)运用相对简单的经验启发式原则,商业窍门及习惯来进行决策。
(4)社会模型
非理性模型是与经济理性相对应。
心理对人的决策行为会产生重要影响。
来自实验的证明:
很多时候人们会迫于团体压力,作出非理性选择。
3.决策风格
(1)风格可以归纲到两个维度:
价值取向和模糊耐受性。
价值取向是指决策者关心的是任务和技术本身、还是人和社会的因素。
其实依然是关心人或者关心任务的问题。
模糊耐受性是指测量决策者需要的结构和控制的程度(低模糊耐受性),以及是否有能力在不确定的环境中工作(高模糊耐受性)。
(2)依照两个维度各自高低程度将决策风格分为四种类型:
1)指导型;低模糊耐受性、倾向于关注任务和技术本身。
决策者喜欢关注事实,迅速完成工作。
2)分析型;高模糊耐受性、很强的任务和技术取向。
喜欢对情景进行分析,倾向过度分析事物。
前两类倾向于使用独裁的领导风格,关心任务和技术取向。
3)概念型;高模糊耐受性、倾向于关注人和社会。
在解决问题时视角宽阔,喜欢考虑不同的选择及将来的可能。
在决策时常陷入空想和犹豫不决。
4)行为型;低模糊耐受性、倾向于关注人和社会。
决策者可以和他人进行很好的合作,细化公开交换意见的环境。
不喜欢困难的决策,尤其是决策给别人带来不快乐的时候。
后两者倾向于民主的领导风格,关心人和社会取向
一、组织设计概述X
(一)组织设计的基本内容
1.组织设计是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计Y
2.组织设计的静态设计和动态设计X
组织设计从形式上可以分静态设计和动态设计。
静态组织设计只对组织结构进行的设计,古典组织设计理论是静态的,只关注组织结构设计方面的研究,
动态组织设计在对组织结构进行设计的同时也对运行制度进行设计。
现代的组织设计理论是动态的,同时包含组织结构设计和运行制度设计两个方面。
(二)组织结构设计
1.组织结构的主要内容X
职能结构;完成企业目标所需的各项业务工作及其比例关系;
层次结构(纵向结构);各管理层次的构成,又称纵向结构;
部门结构(横向结构);各管理部门的构成,又称横向结构;
职权结构;各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系。
3.组织结构的三要素
①复杂性;②规范性;③集权度。
4.组织结构设计的主要参数
组织结构设计的主要参数包括特征因素和权变因素。
特征因素描述一个组织结构各方面内在特征的标志或者参数,权变因素是影响组织结构形式构成的外在条件和环境因素。
表3-1组织结构设计的主要参数
组织结构设计的主要参数
特征因素(10项)
*①管理层次和管理幅度、*②专业化程度、地区分布、*③分工形式、关键职能、集权程度、*④规范化、*⑤制度化程度、职业化程度、人员结构
权变因素(6项)
企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、企业生命周期等
5.几个重要的特征因素
*①管理层次和管理幅度
I、管理层次也称组织层次,它是描述组织纵向结构特征的一个概念。
一个企业管理层次多少表明其组织结构的纵向复杂程度。
II、管理幅度也称管理跨度,它是指一名领导者直接领导的下级人员的数量。
管理幅度的大小往往反映上级领导人直接控制和协调的业务活动量的多少。
III、管理层次和管理幅度关系密切。
首先,二者存在着反比关系;其次二者之间互相制约,其中管理幅度起决定作用。
管理幅度决定管理层次,管理层次的多少取决于管理幅度的大小,同时,管理层次也对管理幅度起着一定的制约作用。
*②专业化程度指企业各职能工作分工的精细程度。
*③分工形式是指企业各部门的横向分工所采取的形式。
*④规范化指员工用同种方式完成相似工作的程度。
*⑤制度化程度企业采用正式制度进行管理的程度。
企业中采用书面文件的数量可以反映制度化程度。
(三)组织结构的类型X
1.行政层级式马克思.韦伯首先使用“行政层级式”一词作为科学的工具和参照框架,用来评价、描述和比较各种组织形式。
(1)决定因素:
权力等级、分工、规章、程序规范、非个人因素、技术能力
(2)适用范围:
行政层级组织形式在复杂/静态环境中最有效。
2.职能制结构
(1)主要特点:
职能分工、直线——参谋制、管理权力高度集中。
(2)适用范围:
职能制的组织形式在简单/静态环境中效果较好。
3.矩阵组织形式
(1)主要特点:
一名员工有两位领导;组织内部有两个层次的协调;产品部门(或项目小组)所形成的横向联系灵活多样。
(2)适用范围:
在复杂/动态环境中较为有效。
4.事业部制
(1)优点:
1)有利于高层管理人员摆脱具体管理事物,集中精力于战略决策和长远规划。
2)增强企业的活力。
3)有利于把联合化和专业化结合起来,提高生产效率。
(2)缺点:
1)各事业部只顾自身的利益,减少公司协调的一致性。
2)公司和各个事业部的职能结构重复,增加费用和管理成本。
(3)适用范围:
产品种类多、产品工艺差别大,市场分布范围广,市场情况变化快,要求适应性强的大型联合企业和公司。
注:
组织结构类型演变是常用的案例分析思路。
(四)其他组织形式
1.事业部制(考试时做类别选择时使用)
2.团队结构形式 采用团队作为组织活动的主要方式,其组织结构即为团队结构。
3.虚拟组织形式
实质:
“可以租用,何必拥有?
”是虚拟组织的实质。
规模小,能发挥主要职能,决策集中化程度高,部门化程度低或者根本不存在。
4.无边界组织形式通用韦尔奇创立了无边界组织的设想。
通过组织的扁平化来减少指挥链,对管理幅度不加限制,取消各种职能部门,代之以授权的团队。
二、企业文化X
(一)组织文化的结构
三个层次:
物质层、制度层、精神层
组织文化的三个层次关系密切,互为里表。
精神层是其核心和灵魂,组织文化中有没有精神层是衡量一个组织是否形成了自己的组织文化的主要标志和标准。
(二)组织文化的类型
按照组织文化的内在特征,标签理论确认了四种类型:
1.学院型:
学院型组织注重培养专才。
2.俱乐部型:
俱乐部型公司重视适应、忠诚感和承诺,与学院型组织相反,它们把管理人员培养成通才。
3.棒球队型:
棒球队型组织鼓励冒险和革新,重视创造发明
4.堡垒型:
堡垒型公司着眼于公司的生存,工作安全保障不足
(三)组织文化与组织设计X
强调:
组织设计影响组织文化的设计。
组织设计状况
影响组织文化
1.组织的制度化
如果企业想鼓励创新、开放的组织文化,就需要降低组织的制度化程度,
2.组织的规范化
高度规范化不利于形成鼓励多样化、革新的组织文化
3.组织管理层次
层次多、结构复杂的组织不利于培养员工自主性和参与决策的主动性。
4.集权程度
集权程度越高,越不利于在组织中形成民主、参与、开放、自主的文化。
5.招聘制度
员工多样化程度低、以内部招聘为主的组织倾向于拥有强调稳定和连续性的文化。
多样化程度高,以外部招聘为主的组织重视灵活性创新价值。
6.绩效评估体系
冒险、创新的组织文化,需要绩效评估体系将重点放在评价创新的努力上;
强调合作的文化与强调严格的等级差异的绩效评估体系是很难并存的;
如果企业拥有一种合作的组织文化,那么强调个人绩效的评估体系显然不合时宜
7.薪酬制度
级别间薪酬差别大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化,不适合崇尚平等的文化。
三、组织变革与发展Y
(一)组织变革
组织为了适应内外环境变化而对自身进行的调整和修正。
1.原因:
组织变革的原因是内部和外部环境的变化。
2.征兆:
决策失灵;沟通不畅;组织不能发挥效率;缺乏创新。
3方法:
(1)以人员为中心的变革
(2)以结构为中心的变革
(3)以技术为中心的变革
(4)以系统为中心的变革
4.组织变革的程序:
确定问题、组织诊断、实行变革、变革效果评估。
(二)组织发展
1.传统的组织发展方法:
结构技术和人文技术
主要的四种人文技术:
敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际发展。
2.现代的组织发展方法
(1)全面质量管理
(2)团队建设
一、战略性人力资源管理概述X
(一)战略性人力资源管理的产生背景
1.背景:
一是战略管理理论的发展,二是人力资源管理面临量化评估的挑战。
2.人力资源满足企业优势资源的条件X
价值性、稀缺性、不可模仿性、不可替代性
(二)战略性人力资源管理的含义
1.基本观点:
以投资的观点来看待人力资源。
组织会将人力资源视同物质资源,关心其购置开发费用的风险与回报
2.影响组织对人力资源进行投资的因素X
(1)管理层的价值观,能否将人力看成“资源”且是战略资源
(2)对待风险的态度,信奉不冒险的管理者不太可能对人力资源进行大的投资;
(3)员工技能的性质,异质培训或者同质培训。
那些决定为员工提供可以被其他雇主利用的技能培训的组织,更需要制定人才保留战略。
(4)人力资源服务外包的可能性,当外包能够提供既便宜又专业的人力资源职能服务时,组织会更少地发展自己内部的人力资源管理职能。
3.作用机制(原则):
匹配或称为契合。
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