5第五章 质量管理.docx
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5第五章质量管理
第五章教案
授课时间
5月4日至5月6日
课时数
2
授课方式
理论课□讨论课□习题课□实验课□上机课□技能课□其他□
授课单元
第五章质量管理
目的
与
要求
通过本章学习,要求学生理解全面质量管理的思想内涵;了解质量管理的发展历程、要求及内容;了解ISO9000族的内涵及质量认证的状况、程序、方法;掌握全面质量管理的内涵及PDCA循环工作法;掌握质量分析与控制常用的一些方法。
重点
与
难点
1、全面质量管理
2、质量管理体系
3、质量控制
主
要
内
容
本章重点介绍了全面质量管理的思想内涵;质量管理的发展历程、要求及内容;ISO9000族的内涵及质量认证的状况、程序、方法;全面质量管理的内涵及PDCA循环工作法;质量分析与控制常用的一些方法。
教学方法手段(教具)
理论分析,案例讨论,习题讲解
参考资料
1、陈荣秋等.生产与运作管理.第二版.高等教育出版社,2005
2、洪元义.生产与运作管理.武汉理工大学出版社,2003
3、龚国华等.生产与运营管理.复旦大学出版社,2004
思考题、
作业
详见讲稿中作业布置
讲稿
一、案例导入:
上海同济大学附属医院
在改善医疗服务中,奏响医患“零距离”、服务“零投诉”、诊疗“零缺陷”主旋律,受到广大患者的欢迎。
最近的一次“万人问卷”调查结果显示,该院重大抢救成功率达95.49%,疑难患者最后确诊率达93.5%,接待患者投诉比去年下降了20.3%,患者满意率达到93%。
医患“零距离”,视患者如亲人,想方设法为患者解决就医中的困难。
该院不仅在门急诊设立了“门诊粉红色导医对”、“急诊红帽子导医对”,而且打破常规,在全市医院率先推出办理全天侯出入院手续,实施全日制门诊制度,365天天开放,中午不间断门诊。
每个医务人员要用关怀式语言接待患者,每一间病室、每一处走廊墙上都有艺术画,每一个患者床头
都有鲜花。
服务零投诉,对同济医院这样一所三级医院,每天门诊总量4000人次左右,收费排队时间长,往返来回跑,患者肯定有怨言。
为此,该院重新调整布局,在门诊每个楼面增设了收费窗口,使收费等候时间从原先20多分钟降到几分钟;补液患者时常发生瓶子不慎跌碎的情况,医院又想出“新招”---“盐水瓶托管”,药房根据不同品种、规格的生理盐水,制作了1.8万只不同颜色的小圆牌,患者持小圆牌就可以方便地去输液了。
全院各部门、各病区、各窗口从患者接触最多的单子、方子、片子、瓶子一件件改进,患者脸上的笑容多了,投诉
下降了20个百分点。
该院“三管齐下”着力推进医疗“零缺陷”:
一是专门组建一支医疗质量监督队伍,对全院各科室的医疗质量进行严格全面地检查,发现问题,及时通报批评;二是要求各科室成立质量管理小组,把医疗事故尽量消除在萌芽状态;三是建立医疗会诊制度,集中医院著名专家、
教授对重危或疑难杂症进行会诊,确保医疗诊断的正确率和危重患者的抢救成功率。
第一节质量管理概述
一、概念:
质量管理是指为了实现质量目标,而进行的所有管理性质的活动。
在质量方面的指挥和控制活动,通常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。
二、发展历程:
管理的发展大致经历了3个阶段。
①质量检验阶段
②统计质量控制阶段
③全面质量管理阶段
第二节全面质量管理
一、概念
全面质量管理(TotalQualityManagement,TQM)就是一个组织以质量为中心,以全员参与为基础,目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。
20世纪50年代末,美国通用电气公司的费根堡姆和质量管理专家朱兰提出了“全面质量管理”(TotalQualityManagement,TQM)的概念,认为“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上,并考虑到充分满足客户要求的条件下进行生产和提供服务,把企业各部门在研制质量、维持质量和提高质量的活动中构成为一体的一种有效体系”。
60年代初,美国一些企业根据行为管理科学的理论,在企业的质量管理中开展了依靠职工“自我控制”的“无缺陷运动”(ZeroDefects),日本在工业企业中开展质量管理小组(Q.C.Circle/QualityControlCircle)活动行,使全面质量管理活动迅速发展起来。
全面质量管理的基本方法可以概况为四句话十八字,即,一个过程,四个阶段,八个步骤,数理统计方法。
一个过程,即企业管理是一个过程。
企业在不同时间内,应完成不同的工作任务。
企业的每项生产经营活动,都有一个产生、形成、实施和验证的过程。
四个阶段,根据管理是一个过程的理论,美国的戴明博士把它运用到质量管理中来,总结出“计划(plan)—执行(do)—检查(check)—处理(act)”四阶段的循环方式,简称PDCA循环,又称“戴明循环”。
八个步骤,为了解决和改进质量问题,PDCA循环中的四个阶段还可以具体划分为八个步骤。
1)计划阶段:
分析现状,找出存在的质量问题;分析产生质量问题的各种原因或影响因素;找出影响质量的主要因素;针对影响质量的主要因素,提出计划,制定措施。
2)执行阶段:
执行计划,落实措施。
3)检查阶段:
检查计划的实施情况。
4)处理阶段:
总结经验,巩固成绩,工作结果标准化;提出尚未解决的问题,转入下一个循环。
在应用PDCA四个循环阶段、八个步骤来解决质量问题时,需要收集和整理大量的书籍资料,并用科学的方法进行系统的分析。
最常用的七种统计方法,他们是排列图、因果图、直方图、分层法、相关图、控制图及统计分析表。
这套方法是以数理统计为理论基础,不仅科学可靠,而且比较直观。
二、内容
全面质量管理注重顾客需要,强调参与团队工作,并力争形成一种文化,以促进所有的员工设法、持续改进组织所提供产品/服务的质量、工作过程和顾客反应时间等,它由以下要素构成(如图所示):
全面质量管理由结构、技术、人员和变革推动者四个要素组成,只有这四个方面全部齐备,才会有全面质量管理这场变革。
全面质量管理有三个核心的特征:
即全员参加的质量管理、全过程的质量管理和全面的质量管理。
全员参加的质量管理即要求全部员工,无论高层管理者还是普通办公职员或一线工人,都要参与质量改进活动。
参与“改进工作质量管理的核心机制”,是全面质量管理的主要原则之一。
全过程的质量管理必须在市场调研、产品的选型、研究试验、设计、原料采购、制造、检验、储运、销售、安装、使用和维修等各个环节中都把好质量关。
其中,产品的设计过程是全面质量管理的起点,原料采购、生产、检验过程实现产品质量的重要过程;而产品的质量最终是在市场销售、售后服务的过程中得到评判与认可。
全面的质量管理是用全面的方法管理全面的质量。
全面的方法包括科学的管理方法、数理统计的方法、现代电子技术、通信技术行。
全面的质量包括产品质量、工作质量、工程质量和服务质量
另外,全面质量管理还强调以下观点:
1、用户第一的观点,并将用户的概念扩充到企业内部,即下道工序就是上道工序的用户,不将问题留给用户。
2、预防的观点,即在设计和加工过程中消除质量隐患。
3、定量分析的观点,只有定量化才能获得质量控制的最佳效果。
4、以工作质量为重点的观点,因为产品质量和服务均取决于工作质量。
三、全面质量管理的阶段
全面质量管理一般分为四个阶段:
第一个阶段称为计划阶段,又叫P阶段(Plan)。
这个阶段的主要内容是通过市场调查、用户访问、国家计划指示等,摸清用户对产品质量的要求,确定质量政策、质量目标和质量计划等。
第二个阶段为执行阶段,又称D阶段(Do)。
这个阶段是实施P阶段所规定的内容,如根据质量标准进行产品设计、试制、试验、其中包括计划执行前的人员培训。
第三个阶段为检查阶段,又称C阶段(Check)。
这个阶段主要是在计划执行过程中或执行之后,检查执行情况,是否符合计划的预期结果。
最后一个阶段为处理阶段,又称A阶段(Action)。
主要是根据检查结果,采取相应的措施。
四、全面质量管理的基本工作程序
PDCA管理循环是全面质量管理最基本的工作程序,即计划—执行—检查—处理(plan、do、check、action)。
这是美国统计学家戴明(W.E.Deming)发明的,因此也称之为戴明循环。
这四个阶段大体可分为八个步骤(见下图)。
PDCA循环管理的特点。
(1)PDCA循环工作程序的四个阶段,顺序进行,组成一个大圈。
(2)每个部门、小组都有自己的PDCA循环,并都成为企业大循环中的小循环。
(3)阶梯式上升,循环前进。
五、案例分析
案例:
纽约市公园及娱乐局实施“全面质量管理”技术
纽约市公园及娱乐部的主要任务是负责城市公共活动场所(包括公园、沙滩、操场、娱乐设施、广场等)的清洁和安全工作,并增进居民在健康和休闲方面的兴趣。
市民将娱乐资源看作是重要的基础设施,因此公众对该部门重要性是认同的。
但是在采用何种方式实现其使命,及该城市应投入多少资源去实施其计划却很难达成共识。
该部门面临着管理巨大的系统和减少的资源。
和美国的其它城市相比,纽约市的计划是庞大的。
该部门将绝大部分资源投入现有设施维护和运做,尽管为设施维护和运做投入的预算从94年到95年削减了4.8%。
为了对付预算削减,并能维持庞大复杂的公园系统,该部门的策略包括:
与预算和管理办公室展开强硬的幕后斗争,以恢复一些已削减的预算;发展公司伙伴关系以取得更多的资源等等。
除了这些策略,该组织采纳了全面质量管理技术,以求“花更少的钱干更多的事”。
在任何环境下产生真正的组织变化是困难的,工人们会对一系列的管理时尚产生怀疑。
因此,该部门的策略是将全面质量管理逐步介绍到组织中,即顾问团训练高层管理者让他们接受全面质量管理的核心理念,将全面质量管理观念逐步灌输给组织成员。
这种训练提供了全面质量管理的概念,选择质量改进项目和目标团队的方法,管理质量团队和建立全面质量管理组织的策略。
虽然存在问题,但这些举措使全面质量管理在实施的最初阶段获得了相当的成功。
有关分析显示了该部门实施全面质量管理所获得的财政和运做收益。
启动费用是22.3万美元,平均每个项目2.3万美元。
总共节省了71.15万美元,平均每个项目一年节约7.1万美元。
这个数字不包括间接和长期收益,只是每个项目每年直接节约的费用。
在全面质量管理技术执行五年后,情况出现了变化。
该部门是政治任命的。
以前的官员落选了,新一任官员就任后,TQM执行计划被搁浅了。
新上任的负责人将其前任确立的全面质量管理技术看作是他能够忽略的其前任的优势。
大部分成员没有完全理解或赞成TQM哲学,认为只是前任遗留下来的东西。
但是新任同样面临着削减的预算和庞大的服务系统的问题,但却没有沿用前任采取的工具,其采用的是私有化、绩效管理等手段。
分析:
纽约市公园与娱乐管理局(TheNewYorkDepartmentofParksandRecreation)的主要任务是负责城市公共活动场所(包括公园、沙滩、操场、娱乐设施、广场等)的清洁和安全工作,并增进居民在健康和娱乐方面的兴趣。
该部门面临着如何以较少的资源提高服务绩效的问题。
在前期该部门将“全面质量管理”(TQM)确定为一项重要举措并取得了一定成效。
但是到后期因为领导人变更而放弃该工具改用其它工具。
我们也用上述的理论框架做简要的分析:
首先,公园与娱乐管理局的目标是在面临预算削减的情况下,继续维持庞大复杂的服务系统。
该局面临的问题是减少的预算和增加的顾客需求。
市民将娱乐资源看作是重要的基础设施,因此,公众对该部门重要性是认同的。
但是在采用何种方式实现其使命,及该城市应投入多少资源去实施其计划却很难达成共识,为设施维护和运做投入的预算从1994年到1995年削减了4.8%。
因此该局的目标是以最小的成本达成目标。
其次,公园与娱乐管理局在前期采用的最重要的一项政策工具是“全面质量管理”。
“全面质量管理”有以下三个核心理念:
(1)工作过程中的配备必须为特定目标设计;
(2)分析职员的工作程序,以进行路线化的组织运作并减少过程变动;
(3)加强与顾客的联系,从而了解顾客的需求并且明确他们对服务质量的界定。
实践证明,“全面质量管理”是一种有效的工具。
有关分析显示了该局实施“全面质量管理”所获得的财政和运做收益。
启动费用是22.3万美元,平均每个项目2.3万美元,总共节省了71.15万美元,平均每个项目一年节约7.1万美元。
这个数字不包括间接和长期收益,只是每个项目每年直接节约的费用。
第三,公园与娱乐管理局在运用“全面质量管理”技术时考虑到组织路线的影响。
在任何环境下产生真正的组织变化是困难的,工人们会对一系列的管理时尚产生怀疑。
因此该局的策略是将全面质量管理逐步介绍到组织中,即顾问团训练高层管理者让他们接受全面质量管理的核心理念,将全面质量管理观念逐步灌输给组织成员。
这种训练提供了全面质量管理的理念,和建立全面质量管理组织的策略。
虽然存在一些问题,但这些举措使全面质量管理在实施的最初阶段获得了相当的成功。
第四、公园与娱乐管理局在后期因环境改变而放弃“全面质量管理”工具。
“全面质量管理”强调主要领导者的作用,这在政府部门是一个挑战。
委任的领导人经常会落选,继任者都想证明他们的工作较之前任要有所改进,这常常会使新的管理者抛弃其前任的管理方法。
在“全面质量管理技术”执行五年后,情况出现了变化,以前的官员落选了。
新一任官员就任后,只把“全面质量管理”看作是前任遗留下来的东西,其大部分成员也没有完全理解或赞成TQM哲学。
尽管同样面临着削减的预算和庞大的服务系统的问题,但该局却没有沿用前期采取的工具,而是采用是“私有化”、“绩效管理”等手段。
在该案例中,尽管“全面质量管理”这一工具与该局以“较少的成本维持庞大的服务系统”的目标是匹配的,而且该局在运用“全面质量管理”这一新工具时也考虑到组织路线的影响并采取了一定策略以减少推行该工具的阻力,从而使该工具在经过一段时间尝试后被证明是达成目标的有效工具,但最终却因为领导人的变更而被抛弃。
可见,决策者选择政策工具并不完全是理性的,这个案例的意义在于展现了政策工具选择面临的政治压力。
第三节质量管理的常用方法
一、关联图法
关联图法,是指用连线图来表示事物相互关系的一种方法。
它也叫关系图法。
如图1所示,图中各种因素A、B、C、D、E、F、G之间有一定的因果关系。
其中因素B受到因素A、C、E的影响,它本身又影响到因素F,而因素F又影着因素C和G,……这样,找出因素之间的因果关系,便于统观全局、分析研究以及拟定出解决问题的措施和计划。
关联图可用于以下方面:
(1)制定质量管理的目标、方针和计划。
(2)产生不合格品的原因分析。
(3)制定质量故障的对策。
(4)规划质量管理小组活动的展开。
(5)用户索赔对象的分析。
关联图的绘制步骤:
(1)提出认为与问题有关的各种因素。
(2)用简明而确切的文字或语言加以表示。
(3)把因素之间的因果关系,用箭头符号做出逻辑上的连接(不表示顺序关系,而是表示一种相互制约的逻辑关系)。
(4)根据图形,进行分析讨论,检查有无不够确切或遗漏之处,复核和认可上述各种因素之间的逻辑关系。
(5)指出重点,确定从何处入手来解决问题,并拟订措施计划。
在绘制关联图时,箭头的指向,通常是:
对于各因素的关系是原因一结果型的,则是从原因指向结果(原因→结果);
对于各因素间的关系是目的-手段型的,则是从手段指向目的(目的→手段)。
关联图的绘制形式一般有以下四种:
(1)中央集中型的关联图。
(2)单向汇集型的关联图。
(3)关系表示型的关联图。
它是以各项目间或各因素间的因果关系为主体的关联图。
(4)应用型的关联图。
它是以上三种图型为基础而使用的图形。
二、KJ法
KJ法不同于统计方法(参见表1),统计方法强调一切用数据说话,而KJ法则主要靠用事实说话、靠“灵感”发现新思想、解决新问题。
KJ法认为许多新思想、新理论,往往是灵机一动、突然发现。
但应指出,统计方法和KJ法的共同点,都是从事实出发,重视根据事实考虑问题。
表1KJ法与统计方法的不同点
统计方法
KJ法
1
验证假设型
发现问题型
2
现象数量化,收集数值性资料(数据)
不需数量化、收集语言、文字类的资料(现象、意见、思想)
3
侧重于分析
侧重于综合
4
用理论分析(即数理统计理论分析)
凭“灵感”归纳问题
KJ法一般用于以下情况:
(1)认识新事物(新问题、新办法)。
(2)整理归纳思想。
(3)从现实出发,采取措施,打破现状。
(4)提出新理论,进行根本改造,“脱胎换骨”。
(5)促进协调,统一思想。
(6)贯彻上级方针,使上级的方针变成下属的主动行为。
川喜认为,按照KJ法去做,至少可以锻炼人的思考能力。
KJ法的工作步骤:
(1)确定对象(或用途)。
KJ法适用于解决那种非解决不可,且又允许用一定时间去解决的问题。
对于要求迅速解决、“急于求成”的问题,不宜用KJ法。
(2)收集语言、文字资料。
收集时,要尊重事实,找出原始思想(“活思想”、“思想火花)。
收集这种资料的方法有三种:
①直接观察法,即到现场去看、听、摸,吸取感性认识,从中得到某种启发,立即记下来。
②面谈阅览法,即通过与有关人谈话、开会、访问,查阅文献、集体BS法(BrainStorming“头脑风暴“法)来收集资料。
集体BS法,类似于中国的开“诸葛亮会”,“眉头一皱,计从心来”。
③个人思考法(个人BS法),即通过个人自我回忆,总结经验来获得资料。
通常,应根据不同的使用目的对以上收集资料的方法进行适当选择,参见表2。
(3)把所有收集到的资料,包括“思想火花”,都写成卡片。
(4)整理卡片。
对于这些杂乱无章的卡片,不是按照已有的理论和分类方法来整理,而是把自己感到相似的归并在一起,逐步整理出新的思路来。
(5)把同类的卡片集中起来,并写出分类卡片。
(6)根据不同的目的,选用上述资料片段,整理出思路,写出文章来。
收集方法
使用目的
直接观察
面谈阅览
查阅文献
BS
回忆
检讨
认识新事物
◎
△
△
△
○
×
归纳思想
○
◎
○
○
○
◎
打破现状
◎
○
○
◎
◎
◎
脱胎换骨
△
◎
◎
×
○
○
参与计划
×
×
×
◎
○
○
贯彻方针
×
×
×
◎
○
○
符号说明:
◎常用;○使用;△不大使用;×不使用。
在应用KJ法时,若要认识新事物,打破现状,就要用直接观察法;若要把收集到的感性资料,提高到理论的高度,就要查阅文献。
三、系统图法
系统图法,是指系统地分析、探求实现目标的最好手段的方法。
在质量管理中,为了达到某种目的,就需要选择和考虑某一种手段;而为了采取这一手段,又需考虑它下一级的相应的手段。
这样,上一级手段就成为下一级手段的行动目的。
如此地把要达到的目的和所需要的手段,按照系统来展开,按照顺序来分解,作出图形(如图6-9所示),就能对问题有一个全貌的认识。
然后,从图形中找出问题的重点,提出实现预定目的最理想途径。
它是系统工程理论在质量管理中的一种具体运用。
系统图法主要用于以下几方面:
(1)在新产品研制开发中,应用于设计方案的展开。
(2)在质量保证活动中,应用于质量保证事项和工序质量分析事项的展开。
(3)应用于目标、实施项目的展开。
(4)应用于价值工程的功能分析的展开。
(5)结合因果分析图,使之进一步系统化。
系统图法的工作步骤如下:
(1)确定目的。
(2)提出手段和措施。
(3)评价手段和措施,决定取舍。
(4)把各种手段(或方法)都写成卡片。
(5)把目的和手段系统化。
(6)制订实施计划。
四、矩阵图法
矩阵图法,是指借助数学上矩阵的形式,把与问题有对应关系的各个因素,列成一个矩阵图;然后,根据矩阵图的特点进行分析,从中确定关键点(或着眼点)的方法。
这种方法,先把要分析问题的因素,分为两大群(如R群和L群),把属于因素群R的因素(R1、R2……Rm)和属于因素群L的因素(L1、L2……Ln)分别排列成行和列。
在行和列的交点上表示着R和L的各因素之间的关系,这种关系可用不同的记号予以表示(如用“○”表示有关系等)。
图4为矩阵图法示意图。
这种方法,用于多因素分析时,可做到条理清楚、重点突出。
它在质量管理中,可用于寻找新产品研制和老产品改进的着眼点,寻找产品质量问题产生的原因等方面。
∙密切关系○有关系△像有关系
五、矩阵数据分析法
矩阵数据分析法,与矩阵图法类似。
它区别于矩阵图法的是:
不是在矩阵图上填符号,而是填数据,形成一个分析数据的矩阵。
它是一种定量分析问题的方法。
目前,在日本尚广泛应用,只是作为一种“储备工具”提出来的。
应用这种方法,往往需求借助电子计算机来求解。
六、PDPC法
PDPC法(processDecisionprogramChart的英文缩写),又称过程决策程序图图法。
它是在制订达到研制目标的计划阶段,对计划执行过程中可能出现的各种障碍及结果,作出预测,并相应地提出多种应变计划的一种方法,如图5所示。
这样,在计划执行过程中,遇到不利情况时,仍能有条不紊地按第二、第三或其他计划方案进行,以便达到预定的计划目标。
它不是走着看,而是事先预计好。
如图5所示,假定A0表示不合格品率较高,计划通过采取种种措施,要把不合格品率降低到Z水平。
先制订出从A0到Z的措施是A1、A2、A3……Ap的一系列活
图5过程策程序图
动计划。
在讨论中,考虑到技术上或管理上的原因,要实现措施A3有不少困难。
于是,从A2开始制订出应变计划(即第二方案)经A1、A2、B1、B2……Bq到达Z目标。
同时,还可以考虑同样能达到目标Z的C1、C2、C3……Cr或者C1、C2、C3、D1……Ds的另外两处系列的活动计划。
这样,当前面的活动计划遇到问题、难以实现Z水平时,仍能及时采用后面的活动计划,达到Z的水平。
当在某点碰到事先没有预料到的问题时,就以此点为起点,根据新情况,重新考虑和制订新的E、F系列的活动计划,付诸实施,以求达到最终目标Z。
六、箭条图法
箭条图法,又称矢线图法。
它是计划评审法在质量管理中的具体运用,使质量管理的计划安排具有时间进度内容的一种方法。
它有利于从全局出发、统筹安排、抓住关键线路,集中力量,按时和提前完成计划。
三、教后记:
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