较量中国车载多媒体应用系统市场初探.docx
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较量中国车载多媒体应用系统市场初探
较量——中国车载多媒体应用系统市场初探
2010-03-1715:
32:
39
(已经被浏览35次)
作者:
夫子
文章来源:
CarCAV.com
编者按:
应蓝静的约请,也是早在2009年初的事情,为其撰写一篇关于对汽车用品行业市场研究方面的文章,却因为种种尘事繁多,一直未能履约,甚为歉意。
做为中国汽车用品市场的一名践履者,也是一名职业经理人,我有责任和义务去哪怕局部和阶段的剖析中国车载多媒体应用系统市场的种种问题,使之暴露于天下,意图无它,乃“位卑未敢忘忧国”使然。
言辞犀利或者案例分析有出入的地方,夫一并承担下来,只为抛砖引玉之用,绝无影射破坏之意。
本篇采用问答的形式行文,这样更有利于在交互过程中、在矛盾的对撞中有抽丝剥茧的功效,意图明朗问题的种种出处,若能让观者忽儿桶底脱落,茅塞顿开,乃笔者万幸。
若冷观我言,言之无益,权当牙祭之剔,消遣罢了。
问:
林先生您对过去一年中国车载多媒体娱乐市场的总体评价是怎样的?
答:
2009年对于中国汽车用品行业来说无疑是“井喷”的一年,尤其以车载多媒体娱乐系统最为蔚为壮观。
经过之前三年的探索和积极的、行之有效的模式准备,如今真的可以用“忽如一夜春风至,千树万树梨花开”来形容车载多媒体娱乐系统市场的状况。
从中国经济在世界金融危机中强行崛起回暖,首先反映在车市上的朝气蓬勃的局面,无疑汽车用品行业如鱼得水,其产业链带动的行业发展有目共睹。
而行业中最引人瞩目的风向标乃是“车载多媒体应用系统”从孱弱到强壮历程的更替。
这种更替蕴含了两个层面的价值意义。
一是正名的确立。
从包含有GPS功能的初级车载装置,发展成为智能化的娱乐、3G信息处理、导航定位、移动数字电视、防盗跟踪等多集成化系统功能,标明着我们单纯的看待车机定位的角度发生了根本性的变化。
用“多媒体应用系统”来诠释,从某种角度看已经是跟不上行业科技的发展了。
这不妨从“路畅”、“好帮手”、“合正”功能性平台所加载的科技力量以及行业最新兴的“金海豚”、“车爵士”等“车载无机芯综合信息处理平台”蠢蠢欲动的萌芽看,只用“多媒体娱乐系统”或者“多媒体应用系统”这样的定位显然已经不足以去概定车载智能化系统平台所包含的价值意义了。
因为科技的含量和信息化处理功效性的强大足可以进行车载位置原本功能化的革命。
而早先一步不是在车辆前装实现的,由于中国车载多媒体应用系统平台独立研发和生产是与车辆设计生产完全区隔的,这样反而在后装市场形成了中国化的、独特的后装车载多媒体应用平台体系的强大力量。
这种力量又直接反作用到4S店汽车销售平台上,形成了前装与后装交叉混合的中国独特营销体系模块。
问:
林先生,为什么你强调“车载多媒体娱乐系统”以及“车载多媒体应用系统”已经不足以去概定车载智能化系统平台,而你仍然在用“车载多媒体应用平台系统”来表述呢?
答:
因为“车载智能化的信息处理平台系统”是包括多媒体娱乐这样简单的功能设置。
只是GPS定位、DVD播放以及固定雷达测速这样的车机是一代车载功能化产物,也就是实现最基本的产品价值。
随着车载电脑平台的应用,也随着GPS高端追索功能的实现以及3G应用水平的嵌入,整个车载平台正在发生着革命性的变化。
不只是多媒体和娱乐以及简单的GPS定位的概念了。
所实现的车载系统应该是高智能化的娱乐、信息处理、图像处理(数字影像移动传递)、防盗、监控等系统化的平台。
这是一个集成大脑的出现,是一机实现多种功能的力量体系。
但是目前的车机市场主流仍然是基于简单的“GPS定位和单媒体”这样的基础力量,前生的高端车载平台尚在完善和探索阶段。
也基于消费市场对待车机增值后的系统稳定性的观望态度,决定了车载智能化的综合信息处理平台要在2010年下半年或者全年的哺乳期结束后才能绽放其光彩。
所以,“车载多媒体应用系统”仍然是目前最合适的主流定位。
无论是路畅还是车爵士或者是金海豚,脱胎换骨的叫法需要原始和先进科技量的嫁接才能实现。
当然从市场战略讲,若是不具备创新的市场模式改变以及丰富的战术指导,那么仅脱胎换骨了车载平台仍旧无法在群雄争霸的格局中胜出。
这也就是我要阐述的更替的第二层价值意义。
问:
这个更替您是指在车载平台方面硬件的更替后软件更替的价值意义吗?
答:
你听说过iphone这个词汇吗?
当2009年11月份以远峰为主导的“金海豚2009新品体验会”落下帷幕后,我强烈的感觉到中国车载智能信息化处理系统平台革命性变化的这一天终于开始到来了。
而iphone这个词汇在经过远峰余总富有创新的描绘之后,我认为车机市场高端科技力量的发轫从此开始了格局化的竞争时代。
那么Iphone如何解释?
iPhone由苹果公司(Apple,Inc.)首席执行官史蒂夫•乔布斯在2007年1月9日举行的Macworld宣布推出,2007年6月29日在美国上市,将创新的移动电话、可触摸宽屏iPod以及具有桌面级电子邮件、网页浏览、搜索和地图功能的突破性因特网通信设备这三种产品完美地融为一体。
iPhone引入了基于大型多触点显示屏和领先性新软件的全新用户界面,让用户用手指即可控制iPhone。
iPhone还开创了移动设备软件尖端功能的新纪元,重新定义了移动电话的功能。
那么远峰意欲为何要在车载多媒体应用系统格局中进行冲击呢?
我们都知道远峰占据着PND一半以上的市场份额。
可以说是中国软件方案的杰出领导者。
以其做PND的雄厚市场积累和软件科技力量的强大,在2009年这个时机介入车载智能应用系统应该说是恰逢其时。
所强调的iphone概念正是基于从光碟载体到芯片载体变革的一次跳跃性前伸,这个前伸是其战略异动的一个决定性开端。
以“无碟化”强大的软件基础力量来实现互联网功能的车载突破,远峰无疑是最具科技含量的冠军相,也无疑做得最具前瞻性。
但是,我仍然充满疑虑。
问:
充满疑虑?
您为什么这样想呢?
难道远峰不足以成为您认为代表着未来中国车载智能应用平台的先进科技力量吗?
答:
当然不可否认远峰是代表着未来的车载系统应用平台最具科技含量的企业。
但是市场检验一个企业的产品成功不是以其内容丰富的独特性来确认的,尽管这是一个重要因素,但仍然不足以表明这个企业或者他的产品成为最优秀的。
难道谷歌要撤出中国市场之后,XX就发挥不了其功能性作用吗?
还是少了卡仕达,路畅就不能引领行业潮流?
谷歌为什么要撤反而之后不撤了?
因为有同质化竞争不差的XX,也因为市场决定了需求的多样化选择并不是唯一性的。
没有金海豚的高科技引领,路畅的也不差,杰成的移动测速也挺好,车爵士的无机芯里的K歌系统和移动数字电视也不赖,车宝宝的MP5也是方便使用者。
只不过集成的功效是散落的,科技的力量无法完美而已。
可是,市场仍旧有他们的份额。
如果,我只是说如果这些尚且成长期的企业得到资本市场的辅助,那么也完全可以做大做强。
我仍然疑虑的是,如果资本辅助即便发生了作用,也不一定成为一个海尔或者联想式的优秀企业。
这就涉及企业发展的软件问题。
与科技无关,却与理念、管理和营销密切关联。
大品牌的企业不缺钱,也不缺科技平台。
航盛、科维、华阳、好帮手、天恩仕、路畅,哪家缺这两个要素的平台?
可为什么市场表现却参差不齐呢?
这里面确实关联着一个企业理念的问题。
问:
哦,您是因为这些而疑虑吗?
那么好帮手、飞歌、路畅以及后来的路特仕、索凌、杰成、索历以及大大小小涌现出来的车机企业都在与之关联吗?
答:
对。
好帮手因为其售后政策的僵化和不具备实效性而倍受外界的责难,这在2009年直接影响了其业绩的后续扩展。
即便进行了有力的渠道下沉策略,但短期效益不能说明其市场战略的正确性。
省级代理的经销商被以城市性代理商所分解,其结果当然是效益上升。
但远期看,由于市场管理结构性矛盾和混乱,必然产生的通路稳定性问题将日趋严重。
渠道下沉不代表着经销商管理可以疏松,而是代表着一个模式背后策略性的考量是否有其强大的生命力和以后的延续性。
难道除了你科骏达的产品具有价格优势外,索凌不足于抗衡吗?
在多年广告硬性投入的产出下,好帮手是可以名声在外了,但我们一贯熟悉的短板理论恰恰印证了好帮手短缺造成的灾难。
所以,一只水桶决定其盛水的多少不是其最长的那块木板,而是其最短的那块木板。
2009年好帮手发现并着手进行售后体系打造的时候,却又是车载平台蓬勃发展的时期。
很多车机工厂对待售后的传统巨大的人力和物力资源投入进行了变革。
仅在山东进行比较,好帮手和路畅其售后体系的运营完全是两个理念。
好帮手一个华东技术售后服务中心要租赁两套房子,最高峰时节要8个技术服务维修人员和最少8个市场支持人员,仍然捉襟见肘。
而路畅在山东仅一个办事处,一个维修人员,4个市场辅助支持人员。
好帮手在一个省级市场所投入的广告费用2009年以6位数字来计,而路畅则仅仅开了一个新闻发布会。
但是他们两家一年取得的战绩却不相上下。
好帮手主要发力在汽车美容终端,而路畅则在4S店终端呼风唤雨。
都是接近2000万的销售业绩,但是费效比却大相径庭。
这样的竞争力优劣态势立判分明。
而飞歌则不同,这个高端品质造就的企业在最初好帮手因品质问题而给市场带来困惑的时候,恰好飞歌进行了短板补充。
黄金品质一度横行无忌。
但是,我们要以动态的分析看待整个市场运营。
高品质就需要高的价格来依托吗?
仅2009年广州车展就一次出来了70多款新车,试问:
所有的车机生产商,谁能够看准而且看好哪款车型销售是黄金档?
又能有几人认为能独树一帜的保持一个期望值以内的价格体系?
而路畅,他的成功则是而灵活的市场策略所诞生的4S店前装体系的作用所产生的。
你好帮手不赊账,众多的生意人认为的一手钱一首货交易模式是理所应当,可是路畅交易策略并没有因为直接跟4S店交易赊账而产生大量的坏账。
而路畅跟南方所有车机生产厂家不同的地方在于对待经销商也是实行了具有监控意义上的支持策略。
让具有销售通路的经销商充当路畅的代言人,具体界定了经销商的职能范围,进行了对经销商和4S店财务风险控制,于是路畅没有过多的心思用在销售终端,并且维持了高位价格,这不能不说其市场运营的动态灵活性和承担责任的坚决性。
问:
那为什么与理念和管理相关联呢?
答:
说起理念并不是一个玄之又玄的理论东西。
一切实践若无理论作基础指导,那么实践下来的意义就是这个企业最终会倒掉。
为什么呢?
因为做企业是一个系统工程,要有具体的硬件设施还要有强大的理念支撑。
这个理念不仅是一个企业如何生存和为社会提供怎样的贡献问题,还有如何对待员工,如何对待经销商,如何对待财富的问题。
一个只站在本位利益去赚钱的商人,破坏游戏规则的商家,试问这部机器能转多久?
。
这在2009年尤其是南方车机企业屡见不鲜的反映了出来。
我曾经做过一家深圳车机生产厂家的省级经销商。
其07雅阁专车专用机很是吸引我的眼球,我料定其一定会有客观的市场份额。
于是跟其签订了代理合同,可是未曾想接下来的几个月简直是地狱般的经历。
首先厂家认为你既然做省级代理了就应当要首先采购一定数额的机器才叫省级代理商。
可是我们的疑问是:
我可以进你一定数额的机器,那么一旦机器出了问题后如何善后?
也就是厂家如何对应?
我曾做过好帮手在山东省级的代理商执行总经理,我清楚的认识到售后问题给经销商带来的巨大威胁。
当客户与厂家都有充分的理由把责任推卸到经销商身上时,那么经销商就是一只被夹在中间的烤羊。
卖出的机器被有充分理由退回,而厂家在格式化合同中已经明确不给换货。
所以经销商到年末的库存不良机从几十万到几百万,谁来承担?
就是所谓返厂也不过是翻新一下到经销商手里。
厂家一个新平台推广无非是几个月的时间,而经销商到最后就是压了一堆库存机。
结局就是如此,无论多么残酷的事实,经销商只能自己承担。
上被厂家约束,下不能得罪客户。
由此可看出南方厂家并没有随着经济的发达和人文的进步而树立起强大的商业约束理念。
为稳妥期间,我们只进货了6万多机器。
可就是这6万多的机器,不是除雾功能出问题就是空调功能不能用,再不就是倒车后视不切换。
来回返厂修理6次之多,最后我们要求退货,厂家就一句话:
你想退就退啊?
!
经典!
花了钱,进了一些不合格的机器,又反复修理不好,如此来回返修,恶性循环不断,经销商这时就是砧板上肉任人宰割,没有丝毫办法。
南方的车机生产厂家如此运营市场,能不让人对他们充满疑虑吗?
再说管理上的关联。
我们这个行业尤其是车载电子类,根本没有产品标准和准入门槛。
南方尤其是车机分工协作已经发展成为成熟的产业。
做模具的,做主板的,做方案的,做线束的门类齐全。
今天一个原来做家具的出了一个车机品牌,明天一批小企业出来不同品牌的机器都已经成为我们这个行业司空见惯的事情了。
看似繁荣的表面下,其实危机正在酝酿。
因为这个门槛好进,随便几个人租一个厂房,从不同的材料工厂进来货然后组装,于是一个不同名字的车载机器就诞生了。
再于是就全国招商进行销售,可是整个企业运营系统根本没有筹建好,匆忙上阵,一旦运作起来,牵一发而动全身,一个环节出现错误,全盘受到牵累,那么溃败只是时间的问题了。
经过最先改革开放并获得非常普及的工业化思想洗礼的南方车机企业在进行标准化和市场规范化建设的时候,我们看到仍然缺乏一种文化和思想。
急功近利、损他费私、目光短浅,这样如何打造成一个长久的企业呢?
看好帮手的种种,况且其他的小企业呢?
问:
这就是你对金海豚的忧虑所在吗?
答:
我对金海豚的管理力和科技未来的信任度是无容置疑的,但是我担心其对市场的运营系统统筹力。
金海豚的策略是走高端路线,他们也知道对应自己应有的产品品质价位。
我还是那个问题:
高品质的产品就应当高价位运行吗?
他们若借鉴路畅4S店模式,然后能迅速有效的产生销售影响力才是一个成功的模式,否则一切经不起时间的检验,那就证明是错误的市场模式和价格策略。
可是这中间有个介入4S店的方法问题。
又有一个区域合作伙伴配合问题。
这里面的企业运营系统却又是不能不查的。
如果没有实操经验,只会加大运营成本和延长成功的时间,最终市场压力巨大,进退维谷。
2010年车机市场的竞争将会焦点的反映在对4S店的策略计较上。
可以说,4S店将成为车机厂家最优先关注的盈利方向。
但是很少厂家能在运营4S店方面获得成功,或者是大面积的成功。
为什么呢?
一来由于4S店的结款模式造成的资金沉淀非常巨大,二来由于攻关4S店需要人脉和判断力。
厂家不想将自己置于一线运作的被动境地,那么也只能由经销商去完成销售任务。
可是经销商的资金沉淀风险谁来承担呢?
没有人来承担。
仅仅以山东上万家的4S店2009年车载多媒体应用前装来预估,则远远没有获得车机介入的最佳普及率。
这不是经销商不想做的问题,而是一个资本运作无法到达的问题。
更深一步的问题是与代理商之间的理念问题。
问:
您能具体的阐述一下车机厂家与代理商之间的理念问题吗?
答:
好的。
我们现在的中国社会不乏有钱的人。
由于汽车用品市场正处在黄金发展期,很多投资商竞相在汽车用品生产、销售、终端方面进行大笔投资。
无非是看好了汽车后市场这块诱人的蛋糕。
但是,隔行如隔山,表面看似很简单的运营其实中间沉淀了很多的经验和教训。
投资商分三种形式参与。
一种是种子投资形式,即风险投资;一种是自己投资自己来运营;一种是委托职业经理人或行内人士进行管理和市场运营。
其实模式各有利弊,关键的问题是:
找对了人,做对了事,用对了方法没有?
谨以车机生产厂家与代理商之间的关系上,政策和方法却会产生大相径庭的结果。
而目前南方大部分新生力企业在进行市场运作尤其是处理代理商的商业关系上基本上都是“有奶便是娘”的理念。
只要你有钱,一次能进我50万元的机器,你就可以是我的省级代理商了。
从工厂的角度看,尽快的回收成本或者产生销售影响力,这样的招商无可厚非。
但是若要有品牌意识进行市场建设不进行当地的行业企业调查,不慎重选择代理商那么其结果就是用赚来的钱去破坏自己的品牌,扼杀企业的未来!
车机工厂与代理商之间的恩恩怨怨从某种层面上看不是简单的从属之间的关系,而是一个车机企业如何确定自己势力范围巩固的问题。
车机厂家不希望动辄更换代理商,而代理商也不希望选错品牌失去竞争的后盾。
关于车机厂家与代理商之间应该建立怎样的一种和谐关系,我认为,不是一纸合同那么简单,绝对不是格式化合同完事而确立的商业关系。
双方应该根据自身企业的发展状况,切实从自身和双方的利益原则去考虑,既严谨又灵活的制定双方的价值准则和运作模式。
一个省的代理商确实应该有其绩效考核标准,但是车机厂家也应该考量自己品牌的知名度和市场投入力度以及代理商现状,若不进行有效组合和考虑,那一厢情愿的说什么业绩,恐怕只是不切合实际的想法。
问:
您为什么要用较量来冠以整个阐述的核心呢?
答:
我想说的是较量是在车载智能综合信息处理平台的范畴里。
它涉及了三个层面的含义。
一、科技含量与质量稳定性的较量。
二、市场策略组合与售后服务体系的较量。
三、厂家与经销商合作模式最优化所产生的运营较量。
从这三个方面基本可以判定2010年谁将脱颖而出成为业界的佼佼者。
以上这三个层面的较量最终反应在一个企业的战略较量上。
即便一个企业在个别战术层面做得很优秀,但核心战略错了就什么都错了。
我们把企业比作一个军事机构似乎比较恰当一些,因为企业的一切运营都以战争的形态表现了出来,而组织形式,结构模式,单元要素和策略运用无一不贯穿了战争的各个要素。
但是我们国内的汽车用品企业,尤其是车机企业在所谓庞大的体系构建中有哪家以严谨的组织管理和军事构建来进行运营的呢?
巨大的成本浪费,松散的组织体系结构,一支没有职业素养的队伍,一个没有韬略的领导者,这些最终形成了一个没有灵魂、没有战斗力的企业。
这样的企业能维持多久?
我们的所谓大,仅仅是指厂区的建设规模而非是指市场占有率。
每当我被邀请去参观南方一些车机生产厂家,看到如此宏大的厂区规模时,我不仅要问自己:
这个组织的灵魂在哪里?
问:
您所指的“灵魂”代表什么?
答:
纵观成功企业的发展历程,往往“灵魂”一说是非常具有感召力的,也是与倡导“灵魂”的人密不可分的。
一个企业若没有其“灵魂”的树立往往会很快夭折。
“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想,并依靠点点滴滴锲而不舍的艰意义苦追求,使我们成为世界级领先企业。
”这是中国著名企业华为的灵魂“聚五羊灵气,取本田精髓,创世界一流。
这是广州五羊的灵魂。
日立公司有“和、诚、开拓”的日立精神;
卡西欧公司有“创造与奉献”的卡西欧精神;
丰田公司有“好产品、好主意、彻底节俭”的企业灵魂。
我们的车机企业也有很多口号和看似不错的“灵魂”宣誓。
但我要问的是,这个“灵魂”是已经被企业彻底贯彻到组织的每一个角落了吗?
还是只是一个虚幻的招摇?
问:
您认为较量主要体现在企业的哪些具体策略中?
国内车机企业是要到了彼此要较量的地步吗?
答:
有人说你用“较量”来形容国内企业的竞争显然有些用词过重了。
我们国内企业大家一团和气,各人挣各人的钱,用不到产生较量的地步,像好帮手、华阳、路畅、天恩仕、航盛这样的大企业不可能产生较量。
我说这是大错特错的想法,也是自欺欺人的想法。
如果这些企业只在自身的完善上做文章而没有一整套行之有效的方法去颠覆、削弱、遏制竞争对手,那么不可能保持强者的地位。
因为市场份额就这么大,列强瓜分市场的手段基本相同,硬件设施和技术手段也就那么多,你不用谋略,不用几千年中华谋略学说所积淀的奇正相间的计谋去做企业,去打击对手,如何称霸?
你们不要告诉我,我们的车机企业不想称霸。
这就跟我国一直在用“和平崛起”来宣称自己不好战的思想一样。
那么因为我国和平崛起这样的提法和做法而让老牌资本主义帝国接纳了吗,他们容忍我国跟他们共享世界资源吗?
我们应当学习美国的国家策略来缔造企业。
正面上逼迫中国人民币升值、进行无所不在的文化渗透和西方思想植入,以资本市场的开放来掠夺他国的财富,实在不行就以冠冕堂皇的所谓解放者的姿态去占领和控制世界战略资源。
其根本上都是维护自己的既得利益使然。
国家之间发生的事情就是企业之间的博弈缩影。
我打不过你不要紧,因为你是大象。
但我可以蚕食你、骚扰你、瓦解你、颠覆你。
手段太多,可以无所不用。
你们不要以为我在提倡大家相互之间搞恶性竞争,其实2009年这些看不见的博弈已经在很多车机企业间上演。
最著名的就是X企业和H企业之间的无间道暗战。
当X企业听闻H企业要大规模上车载影音系统时,他们敏锐的认识到自己又要面临一个潜在的竞争对手。
于是借H企业招聘之机成功的植入到该企业原材料采购这个关键位置上一个“鼹鼠”。
而X企业这个“鼹鼠”的作用造成的破坏力让H企业几乎遭遇灭顶之灾。
“鼹鼠”在该企业所采购的线束上做了文章,结果几乎所有的机器都因为公座接口不匹配而造成松弛的现象,结果经销商把机器卖给消费者后,几天内就发生黑屏和燃烧现象。
最后经过反复检测证明是线束的问题。
问题反映到X企业,X企业进行细致调查发现是采购的线束存在严重问题。
可后果是该品牌的车机因为线束问题而全部重新返厂,市场一度失控。
好不容易建立的经销网络顷刻崩塌。
问:
企业这样做是否承担道德的风险呢?
答:
我说了企业之间的、市场的行为都是围绕各自利益展开的。
这里面不能用道德来衡量的。
自古战争就是关系着存亡的根本问题,道德的价值意义非常苍白。
在你死我活的立场上去考虑博弈,道德无法制约价值取向。
一切有关博弈的手段和计谋没有道德和不道德之分,只有优劣的判别和效果的评估之别
我尽管不反对企业以战争的形态去展开博弈,但企业要根据自身的状况展开自己的博弈策略。
三十六计是技术层面的运用,在战略上的博弈应当考虑自身企业的力量和所掌控的战略资源。
养光韬晦和霸权战略是有区别的,所依据的硬件和软件是不同的,所运用的资源性质是要区分的。
你一个小企业一上来就建立什么“综合智能车载平台”,除了忽悠世人之外就是忽悠了自己。
那么大企业也要根据自身和市场的竞争态势去建立产品和市场策略。
好帮手2009年出台的科骏达,当初的战略考量是打击正在成长的诸如欧华、索凌等一些小的知名品牌,结果非但没有制约了它们,反而在低价位竞争上陷入混战的局面。
从这个意义上讲,这是好帮手遏制策略的失败,也是众多小品牌反遏制策略的成功。
因此,企业要补上博弈论的课程来帮助自己学会同行之间,大与小之间,与上游供应商之间,与下游经销商之间的博弈,以科学的方法,用谋略来赢得这场游戏的胜利。
问:
企业间只有竞争没有竞合吗?
答:
所谓竞合也是博弈论的一个策略而已。
你看三国便知道“合久必分,分久必合”的道理。
合也是企业在某个时期必须联合自身短缺的某些力量和因素从而达到自己的利益最大化。
魏国、蜀国、吴国之间的恩怨故事其实就是一部博弈论的生动体现。
所以,我们不要相信有什么真正的所谓联合作战。
有时联合只是借用力量,当力量充足时吃掉联合的一方再也正常不过了。
但是我们也不要轻易放弃联合,当老虎足以威胁不同种群的生存时,群狼战略也是一种不错的选择。
只是你要记住:
当这只老虎被打败的时候,就是另一只老虎的出现时机。
你若不想做老虎,那么只能做一只狼。
问:
您觉得2010年车机市场会发生怎样的变化?
答:
用“风起云涌”来概括2010车机市场确不为过。
新的一年在战略指导上,大型车机企业会更加关注国内市场的变化,也会将资源倾斜在国内市场,毕竟中国汽车的销售量是世界的第一。
大型企业会加快步伐在积累经验的同时从省级销售设立转向地级市的细耕慢作。
将进一步的巩固已有的市场地位。
科技含量更高的车载智能信息处理平台将更加完善,机器的质量将会更加稳定,同时价格也会有所降低。
大型企业之间的竞争将会在人力资源和消费终端上展开。
有资本实力的车机企业应该形成更大的战略思想,进一步渠道下沉到4S店和大型汽车美容店,与其合作的模式也应该从松散型的贸易形式转变为“资本股份形式的联合体”。
这个世界只有你想不到的,没有你做不到的。
要进行不断的革新和创造才能在进程中彰显智慧,在结果中体现价值。
技术如此,运营更是如此。
一大批山寨车机仍将肆无忌惮的生存,但空间会越来越少。
因为低端车型仍需要它们的存在,所以车机的市场格局将会更加清晰的罗列出高、中、低的区隔分布。
经过一年的拉锯战,到年底将会有大批的山寨机消亡,这是规律的使然。
代理商之间的竞争会随着上游供应商的变化而变化。
有一半的
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