绩效考核用户需求说明书.docx
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绩效考核用户需求说明书
[]初稿
[√]发布
[]修订
编撰:
梅芝雨
编撰日期:
2007-05-10
保密级别:
机密
文档版本:
文件编号:
Q/BS-QH-3-02
绩效考核系统
用户需求说明书
杭州创业软件集团
EPG版本历史
日期
版本
说明
作者
2007-05-10
初稿
梅芝雨
2007-05-20
评审通过,正式发布
梅芝雨
项目版本历史
日期
版本
说明
作者
2010-9-08
初稿,列出用户需求列表
金昊
2009-09-9
初稿,完成绩效编制、问卷管理、基础维护部分。
金昊
2009-09-21
初稿,完成绩效跟踪、绩效评价等
金昊
2009-09-24
初稿完成。
金昊
用户需求说明书
1.引言
1.1目的
本说明书对用户的需求提供了较为扼要的说明,一方面给用户的需求提供反馈,交给用户确认,用户在此基础上与需求分析人员进行进一步的交流,另一方面给开发人员提供用户需求的软件需求规格说明书,使开发人员对此系统有初步的熟悉,为整个系统的开发工作提供基础。
1.2适用范围
本说明书经确认后将成为软件项目开发组和用户一起遵守的准那么,并为以后的修改工作提供依据。
本说明书的预期读者为用户代表、项目负责人、需求分析人员、系统设计人员、软件测试人员、项目评审人员等。
1.3术语和缩略语
No.
术语
定义
1
平衡计分卡(TheBalancedScoreCard,简称BSC)
平衡计分卡(TheBalancedScoreCard,简称BSC),是绩效管理中的一种新思路,适用于对部门的团队考核。
在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(RobertKaplan)和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(DavidNorton)发展出的一种全新的组织绩效管理方法。
是绩效管理中的一种新思路,适用于对部门的团队考核。
平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹,是实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。
它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面,使之成为组织战略的实施工具。
2
KPA(KeyProcessArea)
KPA(KeyProcessArea)意为关键过程领域,这些关键过程域指出了企业需要集中力量改进和解决问题的过程。
同时,这些关键过程域指明了为了要达到该能力成熟度等级所需要解决的具体问题。
每个KPA都明确地列出一个或多个的目标(Goal),并且指明了一组相关联的关键实践(KeyPractices)。
实施这些关键实践就能实现这个关键过程域的目标,从而达到增加过程能力的效果。
我们也可以从人力资源管理角度意为KPA(KeyPerformanceAction)意为关键绩效行动,可以简单叫做关键行为指标,当一件任务暂时没有找到可衡量的KPI或一时难以量化的时候,可以对完成任务关键的几个分解动作进行要求,形成多个目标,对多个目标进行检查,达到考量的结果。
KPA是做好周计划和日计划的常用工具,通过KPA的检查考量统计可以将一个任务的KPI梳理出来。
3
关键绩效指标
KPI(KeyPerformanceIndicators)意为关键绩效指标,是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。
每个KRA都涵盖了几个KPI。
KRA和KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。
4
行为锚定等级评价法
行为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量,建立一个锚定评分表,以此为依据,对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。
5
层次分析法
层次分析法(Theanalytichierarchyprocess)简称AHP,在20世纪70年代中期由美国运筹学家托马斯·塞蒂()正式提出。
它是一种定性和定量相结合的、系统化、层次化的分析方法。
由于它在处理复杂的决策问题上的实用性和有效性,很快在世界范围得到重视。
它的应用已遍及经济计划和管理、能源政策和分配、行为科学、军事指挥、运输、农业、教育、人才、医疗和环境等领域。
6
目标管理法
目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标,最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。
在开始工作之前,考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。
在时间期限结束时,考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
7
等级评估法
等级评估法根据工作分析,将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块,在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。
同时,将标准分为几个等级选项,如“优、良、合格、不合格”等,考核人根据被考核人的实际工作表现,对每个模块的完成情况进行评估。
总成绩便为该员工的考核成绩。
2.系统概述
本系统命名为“绩效考核系统”,版本号为,简称。
在过去的一年里,公司已经完成了绩效考核系统版本的开发工作,要紧解决了考核指标的编制、考核治理和考核后期的结果查询分析,但事实上绩效治理的精华,是通过信息化方式帮忙医院编制考核指标体系,并依照医院进展战略,通过层次分析法等先进的治理方式进行自动化的权重划分;将领导的用意通过绩效指标的形式下达给基层人员。
使领导的责权利有效的下放给基层。
通过标准而科学的绩效考核与薪酬系统建设是医院成立有效的鼓励机制的保证。
作为医院治理者,专门是人力资源治理者,必需对绩效考核和薪酬系统建设高度重视,并常常的修订和校正治理行为,如此才能真正达到医院与员工的“共赢”,并确保组织目标的实现。
目前公司的产品系中,大部份的相关业务功能已经存在,可是因为不够体系化,因此北京大区决定结合公司平台的基础上升级现有绩效考核系统。
本系统以公司现有平稳计分卡的绩效考核系统为基础,增加战略治理、年度重点工作和将年度考核方案的编制由系统设置变成向导式的编制流程、增加问卷考核方式、增加多种评分方式、增加考核进程的监管和考核结果的分析利用等模块。
对公司而言,希望通过本次产品升级,能够取得一套完整的绩效考核系统,同时整体基础框架和模型设计上综合考虑适应单个医院、集团医院、区域化医院的需求。
本系统需要在平稳计分卡的绩效考核系统基础上,做如下升级工作:
Ø增加战略治理模块,使医院战略与绩效考核有机结合。
Ø增加年度重点工作治理和将年度考核方案的编制由系统设置变成向导式的编制流程
Ø增加灵活的问卷考核方式,补充多种评分方式。
Ø增加考核进程的监管和考核结果的分析利用等模块。
3.系统升级的必要性
公司现有软件系统大多为业务型软件,缺乏治理类软件产品支撑。
但新医改政策的出台,医院面临着民营医院、外资医院的冲击。
关于现有医院来讲,想生存下去就需要维持现有优势,提高内部治理、提高效率等问题。
而HIS系统牢牢是医院信息化治理的前台业务支撑。
咱们需要将后台经营治理类软件进行补充,形成整体的医院ERP系统。
3.1.研发《绩效》系统对公司战略进展的必要性:
1.将业务型软件向治理型延伸;
2.转变项目整体实施模式;
3.扩宽产品效劳对象,提升公司整体形象;
4.驾驭客户,提升客户忠诚度。
3.2.公司现有绩效产品推行不利的问题所在:
1.缺少战略绩效的衔接;
2.绩效编制进程缺乏治理和操纵;
3.绩效编制、执行、监控和改善未形成闭环;
4.评分方式、评分手腕单一;
5.绩效结果的应用不足;
6.缺少有效的实施方式论。
3.3.新版《绩效》的优势:
1.对战略的治理和绩效编制进程的治理,通过向导式的编制,帮忙医院更好、更合理的编制绩效考核方案;
2.将绩效编制、执行、监控和改善有机结合,形成整体战略治理的闭环;
3.在公平、公正、公布的原那么下,增加了多种评分方式和评分手腕。
使指标的评判加倍公平合理;
4.扩宽绩效结果的应用;
5.增加了数据权限的操纵。
4.系统应当遵循的标准或标准
NO.
规范或标准
发布机构
发布时间
卫生部医管司5月18日在京召开了公立医院绩效考核研讨会的会议精神
《现代医院岗位评价及薪酬设计》
2009年
《现代医院绩效管理实务》
2009年
5.系统范围
本系统基于公司现有基于平稳计分卡的绩效考核系统为基础,增加战略治理、年度重点工作和将年度考核方案的编制由系统设置变成向导式的编制流程、增加问卷考核方式、增加多种评分方式、增加考核进程的监管和考核结果的分析利用等模块。
从考核方案编制(战略目标治理、考核单元划分、考核方式、指标计分方式、权重设置)、考核跟进、考核治理、考核结果分析及应用等几个多方面应用模式的需求
本系统的具体范围如下:
Ø绩效编制
Ø绩效跟踪
Ø绩效治理
Ø绩效应用
Ø问卷治理
Ø绩效设置
6.系统中的角色
论述本系统的各类角色及其职责。
各类角色的具体行为将在功能性需求中描述。
角色名称
职责描述
考核编制组
负责根据医院整体发展战略,编制本年度绩效考核指标体系;
参院考核人员
参与考核人员通过系统可以查看绩效考核题目及考核方法,可以根据随时查看本科室、本人的考评分数及各考核指标的趋势变化情况。
另外,针对本系统可针对考评结果以逐层钻取的方式查看到各项考核指标的完成情况,以及考核指标中涉及的基础业务信息。
考核数据录入组
考核数据录入组负责一些考核指标值的录入工作。
管理类用户
管理类用户可以通过系统查看全院所以科室的考评分数排名及考评结果,可以通过逐层钻取的方式查看到各项考核指标的完成情况,以及考核指标“趋势、定基、环比”分析等。
系统管理类用户
系统管理级用户在系统中主要负责系统设置、考核指标、分值、计算公式以及取数函数对应维护等工作,以保证系统日常的正常运行。
7.需求分类
本系统以公司现有平稳计分卡的绩效考核系统为基础,增加战略治理、年度重点工作和将年度考核方案的编制由系统设置变成向导式的编制流程、增加问卷考核方式、增加多种评分方式、增加考核进程的监管和考核结果的分析利用等模块。
具体菜单调整情形如下:
(黑色为新增模块、红色为保留原有模块、蓝色为在原系统基础上调改模块)
新系统一级菜单
二级菜单
三级菜单
原有系统菜单名称
备注
考核方案
战略目标制定
部门方案制定
绩效部门分类
考核单元维护
绩效部门对照
考核单元设置
绩效期间设置
年度目标制定
KPI目标分解
目标值维护
评分方法设置
部门权重设置
方案下达
绩效跟踪
指标监控
绩效考核视图
沟通记录
指标跟进
绩效评价
考核方案查询
手工补录
KPI考核数据录入
KPI考核数据录入
数据上报日志
数据上报日志
事项申请
加分申请
加分审批
申辩申请
申辩申请
问题咨询
申辩审批
问题回答
模拟测算
绩效考核计算
考核公示
考评总结
存在问题分析
考核归档
数据接转与反结
绩效应用
考核排名查询
综合分析
指标趋势分析
科室成绩趋势分析
绩效考核趋势分析
绩效考核横向比较
绩效考核横向比较
全院绩效考核视图
全院绩效考核视图
KPI达成情况分析
KPI达成情况分析
KPI扣分率统计
KPI扣分率统计
职能科室评分统计
考核科室评分查询
绩效考核成绩分布图
绩效考核成绩分布图
指标环比分析
综合查询
重点工作统计
绩效考核汇总报表
绩效考核汇总报表
全院科室评分查询
全院科室评分查询
目标值查询
目标值查询
基础维护
参数设置
维度维护
KPI维度设置
基础指标维护
指标库维护
KPI库管理
方案模型
数据权限设置
问卷管理
问卷设置
题库维护
标准答案维护
问卷制定维护
跳题维护
测评科室维护
问卷发布
问卷测评
内部问卷测评
外部问卷测评
问卷测评查询
内部问卷统计
外部问卷统计
系统维护
略
7.1.绩效编制
项目目标与任务:
1.制定战略目标、年度工作目标;
2.依照战略目标和年度工作目标设置考核科室、考核分类、考核范围划分和考核指标选择、权重设置等工作;
3.在已执行的考核方案中,调整考核指标体系。
7.1.1.战略目标制定
年初时制定战略目标,即着眼此刻又考虑以后,不仅有短时间的(1年)还要有长期的(3年或5年)。
Ø业务流程:
第一步:
登录平台,进入绩效打算-战略目标制定模块;
第二步:
可通过绩效年度和战略名称条件进行查询,查询结果显示在列表中。
第三步:
添加战略目标,点击“添加”按钮,进入“战略目标添加”页面
Ø界面要求:
详细参考如下界面。
界面元素包括1个时刻下拉控件、1个横向文本框、1个数据列表和2个按钮。
1.数据列表显示项目要紧包括:
(1)序号:
仅描述战略目标的顺序。
(2)年度:
仅描述战略目标的制定年度。
(3)制定部门:
描述制定此战略目标的操作员所在部门名称。
(4)战略目标名称:
描述该战略目标的名称。
(5)状态:
分为“编制中”、“已下达”两种。
编制中表示此战略和考核指标体系未编制完成,并未正式投入利用。
已下达表示此战略和考核指标体系编制完成并正式投入利用。
(6)是不是为模拟战略:
分为“是”、“否”,是不是为模拟战略的意思为:
模拟战略可不能对被大伙儿所看到,仅对治理者提供模拟测算的功能。
2.查询条件要紧包括
(1)日期:
时刻为创建日期。
格式:
X年X月
(2)战略名称:
文本输入框。
3.按钮要紧包括:
查询、添加。
Ø业务表单:
无。
7.1.1.1.战略目标添加页面
Ø业务流程:
进入战略目标添加页面后,一一填写战略目标名称、执行年度、是不是为模拟目标、战略目标说明等文本信息。
当新建的战略目标时,系统会显示保留按钮;当以修改的方式进入时,按钮名称那么显示为“修改”按钮。
Ø界面要求:
支持全键盘录入,详细参考如下界面。
界面元素包括1个纵向数据列表和2个按钮。
1.数据列表显示项目要紧包括:
(1)战略目标名称:
文本输入项,限制16个汉字输入。
必录项。
(2)执行年度:
时刻控件,格式:
XXXX年。
(3)是不是模拟战略:
下拉框,内容包括:
“是”、“否”。
(4)战略目标说明:
文本输入项,限制1000个汉字输入。
2.按钮要紧包括:
保留、返回。
Ø业务表单:
无
7.1.2.部门方案制定
7.1.2.1.绩效部门分类
遵循并沿用原系统的考核单元保护界面。
具体描述略
备注:
绩效考核原那么应将同类型的科室采纳同一套考核指标进行考核,如在实施进程中,医院希望每一个科室设置一套考核指标体系,即考核单元等于科室名称。
7.1.2.2.绩效部门对照
遵循并沿用原系统的考核单元设置界面。
具体描述略
7.1.2.3.考核期间设置
Ø业务流程:
依照显示列表中所显示的绩效部门分类勾选相关部门的考核频次。
选择完成后点击保留按钮完成设置。
Ø界面要求:
详细参考如下界面
界面元素包括1个文本输入框、1个横向数据列表和2个按钮。
1.数据列表显示项目要紧包括:
(1)部门分类代码:
仅描述部门分类的编码。
数据从“绩效部门分类表”中获取。
(2)部门分类名称:
仅描述部门分类的名称。
数据从“绩效部门分类表”中获取。
(3)月考核:
描述考核频次为月度考核,列表中显示单项选择框,通过勾选形式确信考核单元的考核频次。
(4)季考核:
描述考核频次为季度考核,列表中显示单项选择框,通过勾选形式确信考核单元的考核频次。
(5)半年考核:
描述考核频次为半年度考核,列表中显示单项选择框,通过勾选形式确信考核单元的考核频次。
(6)年考核:
描述考核频次为年度考核,列表中显示单项选择框,通过勾选形式确信考核单元的考核频次。
2.查询条件要紧包括
(1)部门分类名称:
下拉选项,数据来源“绩效部门分类表”。
3.按钮要紧包括:
查询、保留。
Ø业务表单:
无
7.1.2.4.部门指标制定
Ø业务流程:
通过选择战略目标,点击“制定”链接进入“年度考核方案制定明细页面”。
并能够通过点击“绩效打算名称”列查询已下达的考核方案。
当考核方案已下达后,制定的链接即不能再点击,messagebox提示“此考核方案已下达,不可再修改”
Ø界面要求:
详细参考如下界面
界面元素包括1个时刻下拉控件、1个横向文本框和1个按钮。
1.数据列表显示项目要紧包括:
(1)工作目标:
显示“制定”两个字,点击可链接到“部门考核方案制定明细页面”。
(2)年度:
仅描述战略目标的制定年度。
(3)制定机构:
描述制定此战略目标的机构名称。
(4)战略目标名称:
描述该战略目标的名称,点击可链接到“年度考核方案查询明细页面”。
(5)状态:
分为“编制中”、“已下达”两种。
编制中表示此战略和考核指标体系未编制完成,并未正式投入利用。
已下达表示此战略和考核指标体系编制完成并正式投入利用。
2.查询条件要紧包括
(1)日期:
时刻为创建日期。
格式:
XXXX年
(2)战略名称:
文本输入框。
3.按钮要紧包括:
查询。
Ø业务表单:
无
7.1.2.4.1.部门考核方案制定明细页面
Ø业务流程:
将已制定的战略目标,依照平稳记分卡的四个维度进行一一分解,并在每一个维度中进行年度重点工作目标的提炼。
1、左侧是依照树形结构显示KPI指标库中所有指标。
每一个指标前面有一个复选框,可通过选择复选框并点击“选择指标”按钮将已选择好的KPI指标插入右边的横向数据列表中。
2、能够通过点击“引入历史指标”按钮,将历年的KPI指标引入右边的横向数据列表中。
3、通过选择横向数据列表中,首列的复选框可点击“删除指标”按钮将已选择的KPI指标进行删除。
4、可通过点击“考核单元复制”按钮,将其他考核单元的KPI指标进行复制引入功能。
Ø界面要求:
详细参考如下界面
界面元素包括1个树型控件、1个横向数据列表和6个按钮。
1.树型控件:
位于页面的左侧,以树型结构显示维度和各维度下包括的指标名称,初始化时为1个根节点,针对树节点,能够实现全数展开和关闭的功能。
每一个指标节点前有一个复选框,可勾选复选框。
2.右边数据列表显示项目要紧包括:
(1)复选列:
要紧完成对单个、多个信息行的选择。
通过选择首行复选框,可自动对全数数据行进行批量选择,选择结果与首行项状态一致。
(2)维度名称:
仅描述该KPI指标信息所在的维度名称。
(3)指标名称:
仅描述KPI指标名称。
(4)计量单位:
描述该考核指标目标值的单位名称。
(5)评测目的:
仅作为KPI指标的补充说明。
(6)描述:
仅作为KPI指标的补充说明。
3.查询条件包括:
(1)年目标:
依照选择的战略目标,自动带入绩效执行年度;
(2)战略目标名称:
依照选择的战略目标,自动带入战略目标名称;
(3)是不是模拟:
以单项选择框显示,依照带入的战略目标自动带入是不是为模拟战略。
如为模拟战略已“√”显示,如不是模拟战略那么单项选择框中显示空。
(4)当前核算期:
整数输入项,限制最大数字为99。
(5)考核单元:
单项选择下拉框,显示内容来自“考核单元保护表”
(6)考核周期:
单项选择下拉框,显示内容包括:
“月”、“季度”、“半年”、“年”;
4.按钮要紧包括:
选择指标、引入历史指标、删除指标、考核单元复制、保留、返回。
Ø业务表单:
无
7.1.2.5.KPI目标分解
遵循并沿用原系统的目标值保护界面。
具体描述略
7.1.2.6.部门权重设置
Ø业务流程:
对已经确认的关键绩效指标(KPI),依照平稳记分卡四个维度进行分值权重设置。
第一,点击部门权重设置模块;可通过绩效打算、部门分类、考核频率和指标名称条件进行查询,查询结果显示在列表中。
然后,设置指标权重,在查询结果中“权重”列,可直接输入数字,页面做自动保留。
而且可通过点击“层次分析法”按钮,可链接到“层次分析法页面”,能够通过页面中输入数值的方式计算权重偏向。
最后,点击“保留”按钮,那么表示通过指标和指标权重设置。
Ø业务界面:
详细参考如下界面
界面元素包括1个时刻下拉控件、1个横向文本框和3个按钮。
1.数据列表显示项目要紧包括:
(1)序号:
仅描述指标信息的顺序。
(2)KPI指标名称:
仅描述指标名称。
(3)考核频率:
描述该指标考核频次,频次包括:
月、季、半年、年。
(4)权重:
描述该考核指标的分值。
整数输入项,最大输入位数为6,鼠标点击编辑区域时显现输入框。
2.查询条件要紧包括
(1)战略名称:
下拉选项,依照战略目标制定里显示所有战略目标名称。
(2)部门分类:
下拉选项,数据来源“绩效部门分类表”。
。
(3)考核频率:
下拉选项,数据包括:
月、季、半年、年。
(4)指标名称:
文本输入框。
3.按钮要紧包括:
查询、保留、层次分析法。
Ø业务表单:
无
7.1.2.6.1.层次分析法页面
Ø层次分析法说明:
层次分析法是一种定性和定量相结合的、系统化、层次化的分析方式。
层次分析法的大体思路与人对一个复杂的决策问题的思维、判定进程大体上是一样的。
不妨用假期旅行为例:
假设有3个旅行胜地A、B、C供你选择,你会依照诸如景色、费用和居住、饮食、旅途条件等一些准那么去反复比较这3个候选地址.第一,你会确信这些准那么在你的心目中各占多大比重,若是你经济宽绰、醉心旅行,自然别离看重景色条件,而平素简朴或手头窘迫的人那么会优先考虑费用,中老年旅行者还会对居住、饮食等条件寄以较大关注。
第二,你会就每一个准那么将3个地址进行对照,譬如A景色最好,B次之;B费用最低,C次之;C居住等条件较好等等。
最后,你要将这两个层次的比较判定进行综合,在A、B、C中确信哪个作为最正确地址。
一、成立层次结构模型
将问题包括的因素分层:
最高层(解决问题的目的);中间层(实现总目标而采取的各类方法、必需考虑的准那么等。
也可称策略层、约束层、准那么层等);最低层(用于解决问题的各类方法、方案等)。
把各类所要考虑的因素放在适当的层次内。
用层次结构图清楚地表达这些因素的关系。
〔例1〕购物模型
某一个顾客选购电视机时,对市场正在出售的四种电视机考虑了八项准那么作为评估依据,成立层次分析模型如下:
〔例2〕选拔干部模型
对三个干部候选人y1、y2、y3,按选拔干部的五个标准:
道德、才能、资历、年龄和群众关系,组成如基层次分析模型:
假设有三个干部候选人y1、y2、y3,按选拔干部的五个标准:
道德,才能,资历,年龄和
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