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一手抓战略一手抓绩效
一手抓战略一手抓绩效
第一讲 绩效管理的困惑(上)
一、绩效管理的普遍认知误区
从战略落地与绩效管理这个名称可以看出它包含两个主题:
第一是战略落地。
战略投资者通过一些战略构想所形成的非常清晰的文字化的内容再转换成一系列的数量性KPI指标,在组织的各个层面当中形成有效地传承和分配即战略落地。
第二是绩效管理。
绩效管理实际核心是通过有效的指标分解定期地评价激励持续不断地改进来驱动一个组织的发展战略的实现。
绩效管理对于很多的企业来说都是一个热点和焦点话题。
有人说绩效管理是一把双刃剑,在解决问题的同时也会出现非常多的意想不到的问题;也有人说绩效管理是潘多拉的盒子,打开之前想象非常美好,许多问题都能够迎刃而解,然而在实际执行过程中会出现许多意想不到的困难;甚至有人当绩效管理是无用论,认为业绩是做出来的而不是考核出来的。
这个体系如果要想在组织里落地生根起到非常好的作用,就需要一个推动作用和长期的持续不断的努力。
将日常的经营规划和考核指标沟通甚至和薪酬以及非物质性的激励形成有效的结合却需要企业从高中低各个层面去有效解决问题。
定义的目标绩效管理体系驱动的核心焦点是一个组织的发展战略而不是简单的几个考核指标或行为绩效。
目标绩效管理体系是承接公司的发展战略,落地下来形成一系列相关的指标,然后将这些指标分解到组织的各个层面、关键部门、关键岗位当中去,用定期的评价来驱动它。
二、绩效管理应用中的误区
很多人认为绩效就是成绩,期望达到最好的成绩和分数,来完成组织的相关指标,其实这是一种效能或者效率。
很多企业谈到目标绩效管理体系就转换成定指标、打分数和扣奖金这三个内容。
定指标就是拍桌子强权式的定;打分数就是很形象的胡萝卜和大棒一样的给员工一个负面分数;而扣奖金就是薪资的一部分是高度的不确定性。
这三个观点是对真正的绩效管理体系的误解和异化。
其次大部分人认为绩效管理是一种观念和一种态度,在我国很多的国企很多都是将绩效和薪资以及相关的做事结果摆在台面上,让别人进行评价;还有人是用人来形成有效的挂钩,在心理上解决很大的障碍,因为人都有自我认知的偏差,通过这样的第三方有效地评价来解决问题。
而真正的绩效管理实际上是一个理念来驱动组织的一个发展战略,使KPI指标的最大化的达成绩效。
如果绩效管理做的不好,则这个“绩效”会被讥笑成为“急效救心丸”。
在关于人力资源开发和管理方面,人力资源和人力资本以及如何有效的去做,基于胜任力模型的关键是能力和行为的开发。
如何很好有效地去管控和加以提升才是关键。
而目标绩效管理体系也是,去整合组织的三个内容包括最高的战略性的内容以及结合到本身的沟通和持续改善和激励,再到企业的日常运营形成一个有效的结合。
关于KPI(KeyperformanceIndicator,绩效考核),它是指将组织文字化的战略,转换成数字化的目标再转换成关键任务,然后关键任务和关键目标加以驱动最后形成分数,分数再和激励系统形成有效的结合。
对于不正确的理解绩效管理体系的企业来说不仅仅是要人力资源的三五个专家,更需要大家协同参与到体系当中。
三、绩效管理的功能
基辛格曾经说过一个国家没有目标是可悲的,比可悲更可悲的是人们制定错误的目标,达成了不应该达成的目标。
很多的企业没有目标,在组织的各个职能当中也没有职能战略,所形成的目标是一个缺少基础缺少导向性,缺少头脑的状态。
而实际目标绩效管理体系有三个核心词语。
图1
→评价
在心理学中有一个叫做自我认知的偏差现象。
美国管理协会曾经做过一个调查和测试,测试中如果一个组织将一件事做成功了,有88%的人都认为主要贡献是自己;即使这件事失败,也有88%的人认为自己是做的不错的,而错误归于那另外的12%的同事。
而目标管理体系中第一个最朴素的功能就是定期的告诉领导人所要求的成功导向KPI指标是一个什么样的达成度。
一定要从过去的定性感觉性评价转换成以量化为主形成的一个结果性分数。
要解决自我认知偏差,卡普兰和诺顿曾经在他们的书《组织协同》中说到没有评价就没有管理,而这种平衡计分卡的第五代说明评价给未来的管理工作无论是正向的激励还是负向的持续不断完善都提供了一个非常好的接口。
→沟通
第二个功能叫沟通功能,一个组织在实现它的关键性的事件和目标过程之中很少是靠一个人或者单个部门来达成的,它需要有纵向的协同。
组织的各个层面也需要衔接起来,在组织协同这个链条中发挥作用,解决关键性的指标问题。
阿拉伯数字8为什么被广东人喜欢并且成为谐音“发”,其实这其中还有一个非常深的哲学内涵。
要形成有效的闭环,首先要从上往下,再从下往上,实际上就是沟通的全面覆盖。
从上往下的过程就是组织高、中、低三个层面,需要把信息通过沟通传递下来,并且最终回去才形成一个完整的闭环。
目标绩效管理体系最强调基于沟通的资源整合,信息的对称和协同。
→激励
在评价有了结果之后需要的就是激励,各个部门需要通过不同的评价结果形成不同的差异化的激励。
有些组织吃大锅饭到最后有的员工在贡献,有的员工在贪懒,不能形成一个积极的战略性指标。
因此基于这点,要想做好绩效,就需要强调不同的评价结果。
而这三大功能集中性的展现就是目标绩效管理体系,通过它的协同和完整化的运作来实现组织的三大功能。
第二讲 绩效管理的困惑(下)
一、绩效管理的本质
很多人会问绩效管理到底是一个纯粹的人力资源管理问题还是一个战略问题。
在很多的企业推行目标绩效管理体系都非常的让人力资源部的同事头疼,甚至有些人因为这个从先驱变成了先烈,在执行的过程中,自己花了很多的力气去推动和执行,但是结果却是不堪入目。
事实上绩效管理不仅仅是人力资源部的问题,目标绩效管理体系的权力机构应该有四个。
→公司的绩效与薪酬管理委员会。
→公司高管。
→人力资源部。
→职能部门的经理。
如果一个公司制定战略,战略的落地是一个战略问题,形成若干的KPI指标,它的数据采集是一个公司的基础运营问题,还包括日常的经营计划沟通,属于底层的执行性问题。
如果一个环节中忽略了其他权力机构的配合,会让人力资源部的同事压力非常大。
一个和尚挑水喝,两个和尚抬水喝,三个和尚没水喝。
绩效管理就如同和尚的例子,为何三个和尚的绩效反而变为零,中间就是存在了组织结构的问题、权力和责任的分配问题、考核的问题以及激励的问题。
针对这一点,我们提出高绩效管理五步法。
→通过平衡计分卡或者其他的工具和方式落地下来形成战略地图。
→战略地图做完以后通过一系列的相关分解形成组织的各个层面的KPI指标。
→定期的持续不断的沟通,进行过程性的管理。
→对过程中出现的问题进行定期的考核。
→激励和持续不断的改善。
二、绩效管理的两个难点
绩效管理有两个方面的难点:
→体系设计问题
很多的企业都是在目标绩效管理体系方面零碎不堪,没有形成一个最佳的体系。
对于人力资源经理的第一个导向就是设计好一个系统,这个系统应该包含绩效管理的理念和基础性指标以及相关工具。
→能力的问题
如果只有人力资源部去做目标绩效管理体系是很难做好的。
在组织中凡是与绩效考核相关者都应该形成很好的理念宣导、能力的鉴定和心态的调整才可以形成一个有效的结合。
华为公司在目标绩效管理体系这块中的做法是经过三次评定。
1.管理者理论考试
公司出题,让大家做试题,通过这种宽泛的知识结构测试就可以看出这个公司的绩效管理体系在认知上达到了一定的高度。
2.技能鉴定
通过绩效管理过程当中下达考核表,和员工做绩效沟通,这种过程性的辅导,最后通过与激励薪酬挂钩,使实操性极强。
3.心理上的调试
在员工心态上、观念上要做调整。
使员工能高度发挥整合资源的能力。
三、推行绩效管理的五大障碍
从反面来看,有很多的企业推行该体系却失败了。
为什么呢?
原因主要有五大方面。
→认知上的障碍
大家对这个体系还不时很了解却已经有了偏见。
→利益上的障碍
大家在心理上有很多负面的情绪,认为做绩效管理是在侵犯自己的利益,侵犯了自己工资的利益和奖金的利益以及用人的利益等等。
→资源障碍
没有足够的数据采集来推动这个体系中的人力资源和数据资源以及相配套的资源。
→时间障碍
很多工作人员都以忙为借口,很多的企业做绩效管理追求短平快,在时间上没有做到足够的投入。
→能力方面的障碍
人力资源部的能力、绩效与管理委员会的能力甚至包含总裁高官的能力和绩效者的能力。
现今有很多的企业会认定绩效管理师,在未来这样一个资格认证还会并且一定会执行,拥有人力资源管理众多的支持。
从战略到相关的目标管理、公司计划、部门计划以及日常的沟通和心理学、薪酬挂钩和持续改善这一全部过程的协同作用实际上很类似于MBA课堂对人的要求。
四、绩效管理体系建立的工具
图1
谈到目标管理体系一定会谈到平衡计分卡,它是一个战略落地的工具,有的人对它可能有心理上的排斥和不认同。
其实这个工具不是唯一的,但它在当今的整个企业推动执行体系过程中运用非常普遍。
还有如指标提取工具,安达信的“四维度提取指标法”、“八纬度筛选法”等。
指标如何追求量化、怎么编制《绩效指标辞典》是很多人非常大的问号。
这里有一个叫KPI指标提取的三段位法。
第一是提取,第二是筛选,第三是结构性分析。
图2
在《绩效指标辞典》一书中有组织的五大系统,从财务投资到技术研发、生产制造、综合管理以及市场营销这五大系统的关键性的岗位指标全部罗列出来。
其中85%以上都是量化的。
它实际上是一本工具性的书,可以实现很清晰的指标匹配过程。
五、秦始皇与唐僧的绩效管理
1.当大家去看兵马俑的时候,有没有想过当年的秦始皇或者他的将军是如何去管理和激励的呢?
齐、楚、燕、赵、韩、魏这些国家最终被秦所统一并不是偶然,而是蕴含了非常具有借鉴意义的绩效管理体系在其中。
衡量士兵和将军的绩效就是看他们在战场上提回来的人头为数,提回一个人头赏10金,两个赏50金,五个以上赏良田万亩,户口从奴隶身份变成平民身份,更多的可以变成子爵,从农村户口变成城市户口。
2.《西游记》中的唐僧更是一个绩效管理的高手。
按照今天的对比方式孙悟空就是来自于外企,拥有非常强的能力,不仅拥有庞大的个人财产——自己的庄园花果山还有自己的宝贝金箍棒,还有自己无数多的分公司子公司,在花果山这样一个庞大的庄园里做完全多元化运营,可是遇到唐僧却被收得服服帖帖。
孙悟空辞职三次,唐僧都是靠着自己或者他的组织部的力量让观音菩萨去把他请回来。
最后的目标也很清晰,就是到印度的那兰陀寺取出经书。
唐僧对孙悟空的行为工作绩效就是如果孙悟空不符合公司的行为则立即念紧箍咒。
3.在《孙子兵法》中,有一句话非常强调战略“夫善战者求于势,不责于人;故善战者,求势于人,如转木石。
”即那些会打仗的人求于战略,不责于单纯的个体,不搞人海战术,而是将人和战略用到最好,放到最佳的位置当中。
4.《孟子》里的第一篇《见梁惠王》,梁惠王第一句就是“叟不远千里,有何利?
”孟子摆手道:
“何必曰利,曰仁义,曰谋略。
”
战略性的绩效管理实际上就是文字化的战略和数字化的战略以及任务化的战略。
文字化的战略需要战略这个环节中解决,而数字化的战略就要形成一系列的KPI指标,追求量化;任务化的战略指标需要转换成一系列的关键事件。
许多时候人们将目标绩效管理体系叫做一个人的心脏,汽车的发动机,一旦它们停止就完全没有了用处。
第三讲 第三代绩效管理
一、绩效管理的发展历程
绩效管理的方法论包含四个方面的内容。
首先是什么叫第三代绩效管理,第二是绩效管理的模型,第三是绩效管理的典型性问题和绩效管理的困惑。
图1 四代绩效管理
二、第一代绩效管理的认知
广义上的绩效管理实际上无论是第一代还是第二代或者更多都不是一个真正意义上的绩效管理,大部分时候都被称为考核。
而第一代绩效管理实际上就是通常所说的行为绩效考核。
多数时候在企业看到的德能勤绩即工作人员的计划能力、沟通能力和协调能力或者是团队精神和责任感都是属于第一代绩效管理。
【案例】
清代的帝王康熙,大家通过看《康熙大帝》这部电视剧就能对他做一个最简单的评价,康熙勤政、爱民、多情而且有霸气。
然而事实上康熙却是一个非常高度集权的人。
在其歌词中也唱出“还想再活五百年”的心声。
康熙不太善于培养人才,也不擅长将自己的权力移交给他下面的好汉。
然而我们总是会提到一个好汉三个帮,即一个组织里应该有领导者和一些专业化的成员,让最专业的人去做最专业的事情才是一个聪明的管理者。
第二个人就是曹操,在《三国志》里对曹操的评价就是奸臣或者奸雄。
然而事实上曹操
第一代目标绩效管理是非常重要和基础的环节,然而却不失战略性绩效管理的关键环节。
胜任力模型当中的要素是KCI(keycompetence关键技能),却不是KPI。
许多的公司将这两个概念混淆,也就让公司的绩效管理事倍功半了。
三、第二代绩效管理的认知
第二代绩效管理实质上已经发生改变,从对人的评价转换到对所做的工作、任务和事件来进行评价。
这种从人为主体到附在人身上的工作事件的转变即是第二代绩效管理。
第二代绩效管理的核心焦点是工作任务事件在一个组织中的最通常表现。
它的最大问题是没有呈现结果,只描述了我们要做什么,负责设备的维护或者销售的工作等等。
第二代绩效管理的本质就是任务管理和计划管理。
然而任务管理和计划管理与目标管理是有本质性的区别的。
苏轼在其《题西林壁》里就将看山和最后的结果之间的互动关系表现出来。
“横看成岭侧成峰”,岭和峰就是不同的衡量指标,苏轼没有详细描述这一指标,但是他的下文“远近高低各不同”却给了一个非常好的提示,即一个管理事件可以从不同的角度来进行KPI指标提取。
有一个非常具有经验性的提取指标工具即安达信的四维度提取指标法。
首先可以从完全量化的三个角度来进行KPI指标提取,这三个角度分别叫做时间性的KPI指标衡量效率;数量性的KPI指标规模和效益性的KPI指标。
如果这三个角度都不能找到KPI指标,则从最后一个视角即不能量化就质化的定性角度去描述。
四、第三代绩效管理的认知
第三代绩效管理是从事件再进一步抽象转换成结果,对事情的结果进行评价。
用邓小平同志的话来说就是“不管是白猫还是黑猫,抓住老鼠的都是好猫。
”而对于绩效管理也是类似,无论是人力资源部还是品管部,无论是本科学历还是专科学历,这些最后衡量的绩效是KPI的指标达成度。
KPI的指标规模效应就是它的绩效。
五、第四代绩效管理的认知
第四代绩效管理更加的抽象,从创造价值用货币符号来进行评价,它是一个革命性的变化。
对于这四代目标绩效管理体系,首先看看其良性认知。
第四代绩效管理实际上是更加追求单一的衡量结果,即价值创造。
然而不同的管理事件对组织的贡献往往是不同的,高分不一定会形成高的价值创造,财务部将基础工作做好所形成的财富创造和人力资源部的财富创造以及营销部分所形成的高分数是完全不同的。
它的绩效管理没有所谓的规模效益、效率性的概念或财务指标,只是一个财富创造,用来进行衡量的就是货币符号。
人力资源部给公司创造了多少财富,我们的销售部门给公司创造了多少财富,它的衡量标准就是经济增加值。
很多今天的央企所推行的EVA就是完完全全的第四代绩效管理。
第四代绩效管理有其适用的范畴,它要是利润中心,才可以用利润的符号来衡量。
第四讲 绩效管理的模型(上)
一、绩效管理模型之一:
关键性指标
图1 绩效管理模型的九大因素
如图1所示,绩效管理模型的九大因素包括绩效指标、绩效考核架构、绩效方法论、清晰战略目标、规范数据采集、沟通机制、激励机制、健康绩效文化和有能力绩效团队九大方面。
通常我们谈到的3+1模式是指第三代加上第一代,那么就有两个指标作为主线。
第一条指标的主线就是通常所说的KPI指标主线,首先用平衡计分卡做出战略地图,在组织的四个层面当中形成非常清晰的战略主题,最终形成战略地图,包含财务构面、客户服务构面以及内部流程和员工的学习和成长形成二三十个战略性的主题。
每一个战略的主题在分解形成若干的KPI指标。
这些KPI指标最后再落到组织的高中低三个层面当中。
第二条主线是KCI指标(Keycompetenceperformance)。
任职资格体系实际上就是三个要素:
1.基础资格标准,它是指学历、专业、年龄和基本资格证书等等;2.关键能力标准,即来自于胜任力模型;3.关键行为标准。
第二个职组是设备工程职组,它开发出来的能力是设计类职组、生产职组和市场营销职组。
每一个不同的职组在胜任力关键性能力方面是怎样的匹配度,每一个胜任力的要素划分成若干等级以后在不同的职组中会形成一些不同的等级性要求。
二、绩效管理模型之二:
绩效考核架构
无论是三层次的绩效管理体系还是四层次的绩效管理体系,它实际上就是将一个公司的组织结构当中的一些岗位划分成不同的绩效层级。
在绩效管理体系中还需要注意的一点就是把高层的绩效、中层的绩效、部门的绩效以及单个个人的绩效用不同的工具盒方法论切割开来形成有效的评价。
图2
三、绩效管理模型之三:
绩效管理的方法论
绩效管理手册的内容:
1.绩效体系如何去设计,即绩效管理的理念。
2.绩效管理的制度。
3.绩效管理的流程。
4.绩效管理的表单。
四、绩效管理模型之四:
配套支持系统
绩效管理还包括很多软性的环节,即配套支持系统。
第一个配套支持系统就是上能触天的发展战略,这些公司的发展战略通常由高管制定出来。
一个公司的清晰战略目标可以有在财务方面具有什么样的战略发展导向,在顾客、内部运营、员工学习和成长各个方面都有战略导向。
从文字化的战略变成数字化的目标再变成关键性的任务,整个分解的过程再转到最后将这些指标落到不同的职能系统中。
图3仙琚制药战略地图
五、企业战略的关键词语
在做战略地图的时候有三点需要注意:
1.目标难度。
对于所制定的KPI指标具体有什么样的挑战性一定要合理,目标太低会让员工嘲笑,同时也不适宜公司发展;目标太高则会让员工太累,最终以失败告终。
而要做到很好的制定指标这里有四大方法:
增长法,通过财务数据的显示使投资者提出合理的增长;标杆法,对于某些管理性的效能,有一些相关的数据可以看到行业的标杆和区域的标杆是否正确;客户导向法,如何制定指标还要看社会化的发展趋势,看客户需求就是一个最好的证明方法;最后一个方法就是经验法。
2.目标清晰度。
目标清晰度是指目标越清晰越好。
3.自我效能感。
它是指营造一个好的氛围,让员工接受到激励。
让员工明白做什么样的事情会有什么样的回报,使之处于一个非常好的信心状态。
在给员工分配任务的时候,最简单的传递方式就是量化结果性指标,收入达到多少,利润要达到多少,培训人均时数要达到多少,核心员工的离职率要低于多少等等这些形成量化的KPI指标是最容易传递管理讯息的第一步。
在《易经》当中,有一句话叫“简则易知,易知则易从,易从则功成。
”意思是简单容易让人知道,知道后就容易去做并且容易做成功。
六、绩效管理模型之五:
数据的采集
每一个KPI指标都需要用数据来形成分子和分母的有效核算,比如说收入和目标通过实际收入和目标值再乘上100%可以形成它的达成度,公司的规模等等都需要相关的公式核算。
如果公司有非常强的ERP系统可以形成数据的相关直接的应用,如果没有则指标要达成官方数据的采集部门标准。
绩效管理所追求的量化就是通过一个个的原始数据加工分析数据来形成有效的匹配。
七、绩效管理模型之六:
沟通机制
沟通是绩效管理体系的重要组成部分,它在以下三个环节中可以非常清晰的看出:
1.指标的下达过程。
在沟通的下达过程中具体的沟通如何非常关键。
2.绩效辅导。
企业必须通过沟通来进行指标的执行。
3.绩效评价。
以上的三个沟通环节都是企业绩效管理体系不可缺少的部分。
绩效管理有过程管理,不是只要有了目标下达就算完成,它是将指标传输出去以后中间需要有若干个停滞点和监控点。
在这个监控的过程需要把绩效信息持续不断地收集、评估、反馈甚至再去修正。
主体和客体最后将工作完成以后还要继续总结过去,并且了解怎样展望未来。
八、绩效管理模型之七:
激励机制
绩效激励实际上可以和很多环节形成有效的挂钩,可以和薪酬挂钩、职位调整挂钩等。
任何一个员工的绩效KPI和KCI都可以有两个分数:
行为绩效和工作绩效。
根据这两个分数会形成一个矩阵,绩效矩阵给人力资源部提供了非常重要的做工作的契机。
有的员工可能会做内部再就业而代替暂时下岗或者叫末位再就业;有的员工需要通过持续不断的培训调岗而使之成长。
它们都是给人力资源部、培训系统和职位调整系统、未来的能力开发系统提供了一个重要的结合契机。
图4
第五讲 绩效管理的模型(下)
一、绩效管理模型之八:
绩效文化
很少有企业能够推行自己的绩效文化或者绩效态度,这种障碍是非常大的。
绩效文化通常由三种结局。
1.对抗文化。
很多的企业只要一推行绩效管理体系,员工的心理反差就会很大,不愿意将自己的利益、行为和结果摆在台面上让第三方做评价。
2.奖惩文化。
这是稍微有些进步的企业,以分数奖金为核心的奖惩文化。
3.责任文化。
这是组织的战略目标驱动全员实现高绩效的文化。
要做到责任文化这一步,需要做到在其位谋其职。
还有几种其他的文化分别是压力文化、激励文化和改进文化。
通过绩效管理发现短板持续不断地加以改善,就是一个企业的最高境界。
企业文化建设,就是将核心价值观变成思考习惯、行为习惯、工作习惯和生活习惯。
核心价值观是组织共同的最高的纲领性观念。
二、绩效管理模型之九:
权力结构
→推动团队
绩效管理体系的一个支撑环节就是有一个推动团队,绩效管理体系有四大保障性的权力结构。
这四个权力结构从法人治理角度来看分别是:
1.公司的绩效管理委员会。
公司的高官、外部的独立董事以及一些行业专家都可以形成这个体系,并且对公司非常重要的一些方向性把握可以作指导。
2.公司的高官或者总经理对战略具有至少是对目标经营计划有不可推脱的责任。
3.人力资源部的权力结构。
这个权力结构需要去制定游戏规则,组织和保障体系的运行。
4.职能经理。
各个部门的职能经理的考核工作都需要职能经理去开展。
这四大权力结构是保障团队有效工作的最好方法。
三、用“王”字解读绩效管理的权力结构
“王”:
第一横代表第一个权力结构高管,就是绩效管理委员会,总经理。
第二横中层管理干部;最下面的一横代表基层员工,中间这一竖代表绩效沟通。
如果高层不参与,没有能力,没有心态,这个字读土,我们都不希望自己的企业绩效管理体系或者整体的运作是匍匐在地上的,所以要求高层管理者要有思想,要有能力,要有相关的这样一个责任和态度,把他们的权力和责任执行好,绩效管理体系才能够形成有效地保障。
如果中层管理者不懂绩效管理体系,没有兴趣参与甚至抵触,没有发挥他们的这样一些能力和心态,这个字就变成了工。
高层一竿子插到底,和员工一起来干工作,这样中间这个桥梁性的作用就没有了。
员工没有责任感,没有积极参与到绩效管理体系当中来,这个字读干活的干,就变成了上面两层亲自把手伸到基层来干活。
如果把中间这一竖去掉,绩效沟通没有了,这个字就变成了三条平行线,永不相交。
高层在做什么,中间和基层都不知道,中间在干什么,上下也都不知道,这是非常可悲的一种状况。
目标绩效管理体系,它的权力结构三方面的这样一个能力,它的这样一个心态,它所要去完成这样的一些职责是非常非常重要的,最后才能够形成一个完整的绩效管理体系的有效执行。
四、绩效管理模型的重要性
这九大因素分别牵扯到不同的领域,需要不同的工具和方法论来形成有效地结合。
五、绩效管理的困惑
1、时机是否成熟;
2、沟通存在问题;
3、何时才能出效果;
把体系推行到比较好的状态:
第一个,战略落地的过程,发展战略梳理清楚形成战略地图,战略地图形成一系列的KPI指标,需要一段的时间把它做到精细化。
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