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企业要快速满足客户需求,就必须按照用户的需求去设计,按照用户的定单去采购、制造、配送,这其中物流的速度与成本直接决定着供应链的速度与成本,所以发展物流是每个企业都面临的重要课题。
1998年9月份以前,海尔集团的相关的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送等物流职能分散在28个的产品事业部中,手工作业的方式和存货式的仓储管理与大多数企业一样,无法有效的为企业的发展提供支持。
(二)海尔物流的发展状况
海尔集团创立于1984年,18年来持续稳定发展,已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。
产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群,并出口到世界160多个国家和地区。
2002年,实现全球营业额突破720亿元,实现海外营业额10亿美元。
海尔集团现有设计中心18个,工业园10个(其中国外2个,分别位于美国和巴基斯坦;
国内8个,其中5个在青岛,合肥、大连、武汉各有一个,海外工厂13个)。
营销网点58800个,服务网点11976个。
在国内市场,海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30%左右;
在海外市场,海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。
在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标。
海外十三个工厂全线运营。
海尔物流成立于1999年,将原来分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送统一整合,品仓储配送统一整合,成立运作的专业物流公司。
依托海尔集团的先进管理理念以及海尔集团的强大资源网络构建海尔物流的核心竞争力,为全球客户提供最有竞争力的综合物流集成服务,成为全球最具竞争力的第三方物流企业。
1.海尔物流三个发展阶段。
(1)物流重组:
统一采购:
实现每年环比降低材料成本6%。
统一仓储:
海尔建立两个全自动化物流中心,不仅减少20万平方米仓库,而且呆滞物资降低90%,库存资金减少63%。
统一配送:
目前海尔在全国可调拨16000辆车辆,运输成本大大降低。
(2)供应链管理内部:
实施一体化供应链管理,下达定单的周期由原来的7天以上缩短为现在的1小时内;
同时实现看板管理2小时送料到工位。
外部:
延伸至供应商各部,使海尔的定单响应速度由整合前的36天缩短至现在的不到10天。
(3)物流产业化:
海尔物流整合了全球配送资源网络,积极拓展社会化分拨物流业务,通过现代物流科技的应用来创造增服务。
海尔物流成功应用世界最先进的SAPR/3系统和SAPLES物流执行系统,拥有600亿海尔集团物料的管理运作经验和能力。
同时利用现有网络开展社会化服务,向其他行业和单位提供全程物流服务,解决成本、响应速度的问题,以客户为中心提供全方位的物流增值服务。
2.海尔发展第三方物流。
经过16年的发展,海尔集团已拥有全国网络化的配送体系,从生产线到中转库,从经销商到用户,目前在全国已经建立了42个物流配送中心,每天可将5万多台定制产品配送到1550个海尔专卖店和9000多个营销点。
目前,海尔在中心城市已经实现8小时配送到位,区域内24小时配送到位,全国4天以内到位。
在满足海尔自身物流需求的同时,海尔物流未来发展的方向应是第三方物流。
海尔第三方物流的市场定位应以大型生产企业、商业企业和电子商务公司为服务对象,以为包括原材料物流、生产物流、产品转移和销售物流在内的供应链过程提供物流支持为服务内容,以提供物流能力评估、系统设计与咨询和全过程物流代理为服务方式。
海尔物流应该凭借自己高品质的服务为所有企业建立起高效的供应链体系,使自己成为中国最大的、客户首选的第三方物流增值服务提供商。
二.海尔物流价值链的分析
(一)海尔物流的发展环境分析
1、行业分析。
海尔作为一个多元化发展的企业,对于目标产业的选择进入都有自己独特的理念和方式,一个企业能否成长,第一个决定性因素就是主持这个企业经营的企业家是否具备足够的素质、知识和能力,或者说第一决定性因素就是这个企业能否拥有一个具备足够素质、知识和能力的企业家。
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下,先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略,2005年底,海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。
24年的拼搏努力,使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
2007年,海尔品牌价值高达786亿元,自2002年以来,海尔品牌价值连续6年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌,其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
2005年8月,海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。
2006年,《亚洲华尔街日报》在组织评选的“亚洲企业200强”中,海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。
海尔已跻身世界级品牌行列,其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
2、海尔集团营销策略的调整和完善。
创新营销观念。
在市场经济发展的早期,商品处于供不应求状态,生产商由于能为社会提供稀缺的商品而在渠道内处于支配地位,于是,企业加人了对房、设备、技术的投资以形成较强竞争力的企业生产制造功能。
信息的流向是由生产商向中间商,生产商将自己的营销战略强加给中间商,中间商服从生产商,应生产商要求进行调整营销策略,同意或被迫进行持续互动。
但是,越来越多的现象表明,市场格局的变化使营销渠道系统内权力由生产商逐步转向零售商,零售商逐步居于举足轻重的地位。
首先,市场供求发展为有效供给人于有效需求的买方市场,即消费者成为稀缺资源,由于零售商处于渠道的最前沿,最能够接近和直接影响目标市场顾客,因而成为产品流向市场的“守门人”。
其次激烈的市场竞争,促使零售商通过扩张兼并、连锁经营、特许经营等方式急剧增人了自己的规模,零售业的集中程度人人提高。
控制价格的权力机制已经转移到了零售商于中。
再次,随着全球经济一体化的趋势加强,地区之间销售渠道的差别正口趋减少。
零售商业的国际化发展,进一步带动了生产商开拓国际市场的能力,生产商的国际化也更加依赖渠道网络的国际化。
一、研究背景与问题提出家电行业是目前国内诸行业中竞争最激烈、市场化程度最高的行业之一。
经过20年的发展,海尔集团已经形成了相对成熟的渠道策略,而所建立的销售网络也为海尔的高速发展做出了重要的贡献。
但随着营销环境的变化,尤其是连锁商业的迅速扩张并口益成为家电销售的主渠道,渠道组成结构转向扁平化,渠道管理中心转向终端市场,渠道成员关系从交易型转向关系型,传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要,目前家电企业的竞争已经在一定程度上转变为渠道上竞争。
而对这种变化,海尔必须调整和完善自身的渠道策略,在新型渠道关系中把握主动,从而实现企业的战略目标。
(二)海尔物流的SWOT分析。
Strength(优势):
海尔有9种产品在中国市场位居行业之首,3种产品在世界市场占有率居行业前三位,在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。
在国际市场彰显出发展实力。
"
创新驱动"
型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案,实现企业与用户之间的双赢。
目前,海尔累计申请专利6189项(其中发明专利819项),拥有软件著作权589项。
在自主知识产权基础上,海尔还主持或参与了近百项国家标准的制修订工作,其中,海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC国际标准提案,这证明海尔的创新能力已达世界级水平。
在创新实践中,海尔探索实施的"
OEC"
管理模式、"
市场链"
管理及"
人单合一"
发展模式均引起国际管理界高度关注,目前,已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究,海尔"
管理还被纳入欧盟案例库。
海尔"
发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维,被国际管理界誉为"
号准全球商业脉搏"
的管理模式。
从张瑞敏砸冰箱开始,首开海尔观念转变之先河,从此一发不可收拾,才有现在的海尔。
相对于国外企业,海尔的信息化具有强劲的后发优势,2001年与1995年的DELL所处的环境早已大不相同;
在全球internet的大范围普及和国际化大企业信息化的全面扩张局势下,海尔在国外企业的成功经验基础上当然更容易取得成绩。
Weakness(劣势):
海尔在传播和公关技巧方面十分欠缺,这将使中国未来的收购企业十分困难。
海尔公关方面欠缺很大一部分原因在于海尔在聘任机制上存在一定的问题,只注重对技术、知识的考察忽略了对个人能力的考察。
海尔这些年发展得实在是太快了,以至于我们毫不怀疑它的国际化。
信息化进行得如火如荼,内部的信息化还好说,外部的信息化,尤其是与国内供应商、分销商的电子数据交换,却一直处于两难境地,采购和分销成本的降低仍然难以彻底实现。
海尔的愿望是好的,它希望它的供应商和分销商的信息化水平都能够跟上它自己,但实际情况与预计却是大相径庭,没有人能跟得上海尔的步伐,海尔最终是孤掌难鸣。
国情所限,方法必须变通,结果仍然是回到原来的电话、传真订货流程去,“信息化”徒劳无功。
外部环境的不配套、不同步,是导致海尔外部信息化不成功的重要原因。
Opportunity(机会):
海尔之所以能取得很大的成就很大一部分原因在于海尔的企业文化,有生于无——海尔的文化观,人人是人才;
赛马不相马——海尔的人才观,先谋势,后谋利。
海尔的企业如同斜坡上的球,市场无处不在;
用户为师——海尔的品牌营销企业生存的土壤是用户。
海尔在未来的时间里要想取得长足的发展,必须继续以海尔的企业文化为基准。
同时要注重科技创新实现企业信息化,同时伴随着国际化的趋势越来越强,海尔面临着巨大的机遇和挑战。
海尔的发展机会在于要把握住时代脉搏,与时俱进,不断创新。
海尔未来的发展方向主要依靠三个转移:
一是内部组织结构的转移;
二是国内市场转向国际市场,不是指产品出口,而是说要海外建厂、办公司;
三是要从制造业转向服务业,做到前端设计,后端服务。
在这种情况还而应抓住机会,迎接挑战,创世界名牌。
Threat(威胁):
目前,海尔仍然面临着很多威胁,伴随着家电企业的不断兴起,技术的不断完善,海尔必须不断的提高科学技术创新水平,进而提高自己的优势。
此外还而应该向多产业方向发展,以提高自己的竞争力。
面对海尔的信息化,国内同行们大约是一边看海尔外部信息化的热闹,一边加紧自身内部信息化的推进,这就是海尔所面临的威胁,竞争对手的虎视眈眈使海尔如芒刺在背,敢于吃螃蟹的也许是英雄,但不一定是成功者。
海尔外部信息化的停滞不前,也给国内的信息化产业当头一棒;
可以预见到,一旦外部信息化的时机成熟,从技术角度上讲,谁也不会比谁慢多少;
倘若撇开这些年来的海尔品牌宣传效应不谈,海尔竞争对手们外部信息化的成长也只是旦夕之间化品牌战略、启动"
创造资源、美誉全球"
的企业精神和"
人单合一、速决速胜"
的工作作风,挑战自我、挑战明天,为创出中国人自己的世界名牌而持续创新!
三.海尔物流的仓储方案设计
1984年成立海尔集团至1999年海尔物流成立,15年时间,海尔已经是一家海外拥有62个经销商,30000多个营销网点,产品批量出口到欧美,中东,东南亚等世界十大经济区域共87个国家和地区的中国特大企业。
国际化的竞争,提高了物流成本,也增加了物流复杂性,使得海尔必须站在供应链管理的观点上去系统管理由大量的不同国家的供应商及经销商所组成的复杂物流供应链。
通过对世界同行业以及世界500强企业的学习和比较,海尔认识到这些企业都是拥有世界一流物流能力,通过向顾客提供优质服务获得竞争优势。
海尔正式系统能以最低的物流成本向客户提供最优质的服务,让企业具备良好的素质,拥有自己的核心竞争力。
在总结世界制造业的先进企业物流管理系统的基础上,海尔成立了海尔物流将物流重组定位在增强企业竞争优势的战略高度上来,希望通过物流重组,有力推动海尔的发展。
正如海尔集团首席执行官张瑞敏所说:
“在网络经济时代,一个现代企业,如果没有现代物流,就意味着没有物可流”。
这是被现代企业运作的驱动力所决定的。
现代企业运作的驱动力就是两个字:
定单。
如果没有定单,现代企业就不可能运作。
也就是说,它不可能有物可流。
要实现完全以订单去销售采购制造,那么支持他的最重要的一个流程就是物流。
如果没有物流,就不可能有订单的采购;
如果没有订单的采购,就意味着采购回来的就是库存,因为采购回来的这些物料到底给谁不知道;
如果没有订单的制造,就等于天天虽然非常忙,但是在制造库存,干出来的产品就等于天天增加库存。
最后,没有订单的销售,说到家,就是处理库存,因为你不知道卖给谁,唯一的出路就是降价,削价处理。
新经济时代海尔仓储经营模式的特点:
第一,着眼于高科技,高附加价值产品的研制,热衷于时尚,独特,新奇,酷式,魅力产品的开发,追求短周期,高频度,见效快的产品价值,注重品牌效应和企业诚信度。
第二,通过规模经营,降低成本,加强市场竞争力。
企业如果具有一定规模,就可采取批量定货,批量生产,批量运输,批量销售的办法大幅度降低费用,在市场上的竞争力也会因此而加强。
超级市场,连锁商店,便利店等之所以有竞争力,其中,规模经营是重要原因之一,跨国集团公司,大型生产企业是依靠规模经营维持自己的市场地位。
21世纪,人类已经进入了信息化的时代,人们越来越尝到了信息的甜头。
如果实现信息的有效组合,会使这个世界发生“质”的变化,在物流环节中,我们真的可以做到“零库存”,取消仓库,只用自动分类,分拣系统就能保证及时供货。
那样会大大缩短流通时间,节约仓储费用,减少不必要的浪费。
企业及时捕捉信息,可以最早选择商机,最先抢占市场,最快组织队伍,从而实现供应链的无缝对接和整合。
这些都将是新时代里企业的经营的新特点。
海尔物流JIT采购管理体系:
实施统一采购,以达到在全集团最低总成本下提供JIT采购,实现为订单而采购,降低物流采购成本;
建立与供应商的战略合作伙伴关系,实现与供应商的双赢合作。
目前,JIT采购面向包括50余个世界500强企业的供应商实施全球化采购业务,在全面推进实施寄售采购模式的同时可为用户提供一站到位的第三方服务业务。
这一体系的建立,做到了三个同步:
信息同步,一体化的计划保障了信息的准确性,实现了准时采购;
采购和备料同步,使供应链上原材料的库存降低了7天;
距离同步,建立国际工业园,吸引国际供应商在园区设厂,保障JIT的采购与配送。
海尔物流JIT配送管理体系:
JIT配送全面推广信息替代库存,使用电子标签,条码扫描等国际先进的无纸化办公方法,实现物料出入库系统的自动记账,达到按单采购,按单拉料,按单拣配,按单核算投入产出,按单计酬的目标。
形成了一套完善的看单配送体系。
海尔制定了合理的物流改革实施计划,选择空调的部件库为试点,建设现代化的立体高架库,以此推动面向部件采购配送物流及车间物料配送系统的物流改革,并向集团各事业部全面推进。
全自动立体库空调事业部首先开始建造海尔现代化物流中心库,采用世界最先进的硬件及管理软件系统,由世界权威的物料搬运设备供应商林德集团提供窄通道三向高位堆垛车;
重型货架由世界著名的货架供应商精确公司提供。
软件系统由世界著名的企业ERP供应商SAP公司提供。
该库共有9168个库位,日进出托盘1600个。
海尔国际化物流中心立体高架库采用先进的计算机管理系统进行仓储管理,促使集团在采购订单的管理,生产计划内的调度,资金流的管理方面与物流中心相配套,推动集团资源管理系统(ERP)的实施。
海尔物流JIT(JUSTINTIME及时)实现了三个JIT,即JIT采购,JIT配送和JIT分拨物流的同步流程。
目前,通过海尔德BBP采购平台,所有的供应商均在网上接受订单,并通过网上查询计划与库存,及时补货,实现JIT采购;
货物入库后,物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料,同时根据看板管理4小时送料到工位,实现JIT配送;
生产部门按照B2B,B2C订单的需求完成订单以后,满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。
仓储作为连接生产者和消费者的纽带,是物流系统的一个中心环节,是物流网络的节点。
在物流系统中,仓储系统又是许多货运枢纽,配送中心不可缺少的重要组成部分。
因此,深入研究仓储技术与设备,合理配置仓库的资源,优化仓库布局和提高仓库的作业水平,实现现代物流的五个服务标准,即以合理的价格,在正确的地点(rightlocation)和规定的时间(righttime)以正确的条件,(rightcondition)把正确的商品,(rightgoods)送到顾客(rightcustomer)手中,从而提高供应链的竞争力具有十分重要的意义。
搞好仓储活动是实现社会再生产过程顺利进行的必要条件。
商品由生产地向消费地转移,是依靠仓储活动来实现的。
仓储活动的意义正是由于生产与消费在空间,时间以及品种,数量等方面存在着矛盾引起的。
尤其是在现代化大生产的条件下,专业化程度不断提高,社会分工越来越细,随着生产的发展,这些矛盾又势必进一步地扩大。
这就不能在仓储活动中采取简单地把商品生产和消费直接联系起来的办法,而需要对复杂的仓储活动进行精心组织,拓展各部门,各生产单位之间相互交换产品的深度和广度,在流通过程中不断进行商品品种上的组合,在商品数量上不断加以集散,在地域和时间上进行合理安排。
通过搞活动流通,搞好仓储活动,发挥仓储活动连接生产与消费的纽带和桥梁作用,借以克服众多的相互分离又相互联系的生产者之间,生产者与消费者之间在商品生产与消费地理上的分离,衔接商品生产与消费时间上的不一致,以及调节商品生产与消费在方式上的差异,是社会简单再生产和扩大再生产能建立在一定的商品资源的基础上,保证社会再生产的顺利进行。
通过剖析海尔仓储管理的成功模式,我们可以看到,仓储活动主要从以下几个方面保证社会再生产过程的顺利进行:
克服生产与消费地理上的分离;
克服生产与消费地理上的分离。
从空间方面来说,商品生产与消费的矛盾主要表现在生产与消费地理上的分离。
在自给自足的自然经济里,生产者同时就是其自身产品的消费者,其产品仅供本人和家庭范围内消费。
随着商品生产的发展,商品的生产者逐渐与消费者分离。
生产的产品不再是为了本人的消费,而是为了满足其他人的消费需要。
随着交换范围的扩大,生产与消费空间上的矛盾也逐渐地扩大。
在社会化大生产的条件下,随着生产的发展,这种矛盾进一步扩大,这是由社会生产的客观规律所决定的。
商品仓储活动的重要意义之一就是通过仓储活动平衡运输的负荷。
海尔在方面做的非常成功。
海尔物流拥有16000部卡车,通过分布在全国的服务网络,可视的、灵活的管理系统去帮助客户提高响应速度和及时配送。
海尔采用SAPLES物流执行系统,将物流运输和订单系统高度统一整合,将订单转化成可装运货物,可以通过集运和拆分订单来满足客户低成本需求,是海尔能够更加准确,有效,简单,直观的管理客户的运输和相关物流活动。
通过运输优化改变多重停留,直拨和合并运输过程中的问题,确保费用最低化。
海尔物流总结出一套建立在相互协商,不同服务功能的运费计算方法,整合所有的承运者,包括快递,整车,零担,空运,海运,铁路等多种方式,按照客户的需求向客户提供综合性的优质服务。
海尔物流将不同来源的发货品项在靠近交付地的中心进行合并,从而组成完整的订单,最终作为一个单元来交到收货人手中。
衔接生产与消费时间上的背离商品的生产和消费之间,有一定的时间间隔。
海尔的“一流三网”较好的解决了这个问题。
通过JIT采购,JIT配送,JIT分拨物流来实现同步流程,建立了BBP采购平台进行电子商务交易,是生产部门按照B2B,B2C订单需求完成产品以后,让充满用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中,满足用户需求。
海尔物流建立之初曾期望将海尔物流从企业物流扶植成为市场上的第三方物流,要做到三个“三分之一”,即三分之一服务自己,三分之一服务国内其他企业,三分之一服务跨国公司。
然而并非事事尽如人意,由于行业竞争和商业秘密保护影响,同行出于竞争考虑在合作上存有戒心,使得海尔在擅长的家电物流运作上却难以找到真正的战略合作伙伴。
所以,一直以来,海尔的物流本部资源除了保证本集团的物流需求外,只拿到了少数快速消费品的物流业务。
解决以上问题的思路之一,是海尔物流参股物流企业,一方面,海尔物流可以依托专业的第三方物流企业的管理和技术等资源优势向其他领域拓展;
另一方面,因为有资本纽带维系,海尔在接受物流企业的服务时也可以少了许多顾虑,从而把精力放到企业核心业务上去。
应该说,海尔物流几年来搭建的全球供应链资源网络,全球配送网络,投资过亿元的物流执行系统,再加上运作海尔集团物料管理的经验和能力,都是海尔物流社会化后的竞争力所在。
因此,如果在目前的基础上依海尔物流现有的资源和专业的第三方物流合资合作,以化解行业担心,拓展并参与家电行业物流合作。
到那时候,海尔物流目前储备的潜能将会得到有效的释放,有望和海尔的市场拓展取得成绩一样,成为国内家电物流的领头羊。
四.海尔物流的配送方案设计
海尔物流配送的主要策略在海尔的网站上,海尔物流的成绩斐然,其中包括:
统一采购,实现每年降低材料成本5%;
统一仓储,呆滞物资降低90%,库存资金减少63%;
实施一体化供应链管理,下达定单的周期由原来的7天以上缩短为现在的1小时内;
定单响应速度由整合前的36天缩短至现在的不到10天。
应该说,海尔物流几年来搭建的全球供应链资源网络、全球配送网络、投资过亿元的物流执行系统,再加上运作海尔集团物料管理的经验和能力,都是海尔物流社会化后的竞争力所在。
这种模式的弊端:
首先,海尔自营的物流体系虽然可以占有物流市场的一部分利润,达到降低成本的目的,但建立一个规范的物流公司不仅要具备强大的运输、仓储能力,投入大量的资金,而且必须占有大量的专业人才、具备先进的策划能力、信息系统和管理水平。
为了满足集团内部的物流需求,在物流基础设施方面,这些年,海尔巨资建设了青岛立体仓库,但对于遍布全国的租赁仓库,海尔却不能投资进行货架、托盘、叉车、仓库改造,面对物流信息系统(ALIS)、卫星在途定位系统(GPS)、电子地图(GIS)、电子数据标准化(EDI),海尔难以进行大规模投资,因为海尔的战略目标在于成为世界知名的家电生产商,而不是物流企业。
众所周知,物流的作用主要体现在规模效
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