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3、少底薪+高提成
以低于同行的平均底薪甚至以当地的最低生活保障为底薪标准,以高于同行业的平均提成发放奖励,该制度主要在国内一些小型企业运用的相当多,该制度不仅可以有效促进业务代表的工作积极性,而且企业也无须支付过高的人力成本,对于一些能力很棒、经验很足而学历不高的业务代表有一定的吸引力。
最具创新的是国内某保健品企业,该企业走的是服务营销体系,其薪水制度为:
该城市最低生活保障(700元)+完成业务量×
制定百分比(10%)
这种薪水制度,往往造成两种极端,能力强的人常常吃撑着,能力弱的常常吃不着。
4、分解任务量
这是一套比较新的薪水发放原则,能够公平地给每个业务代表发放薪水,彻底打破传统的底薪+提成制度。
某公司共10个业务代表,在2011年4月份制定的销售任务50万,那么每人的平均任务是5万,当业务员刚好完成属于自己的任务额5万的时候,就拿到平均工资3000元,具体发放方式有一个数学公式可以计算:
平均薪水×
完成任务÷
任务额=应得薪水。
按照上面的例子来计算,当一个业务代表完成10万的销售,那么应该得到的薪水就是6000元。
这种薪水制度去繁就简,让每个业务代表清楚地知道可以拿多少钱。
可充分激励优秀的业务人员,并且可以让滥竽充数的业务人员根本混不下去。
5、达标高薪制
顾名思义,这是一个达到标准可以拿到高工资的薪水制度,对于业务人员来说,有一个顶点可以冲刺,这个顶点并非遥不可及,应当让10%左右非常有能力的业务人员拿到。
这样才能激发更多的业务人员向目标冲刺。
某销售公司采取达标高薪制,给业务代表开出的薪水是10000元/月,销售人员必须达到20万的销售业绩才能拿到这1万元的薪水,业务代表平均距离20万元中间的差距,按照8%扣除,譬如完成了10万,实际薪水只能发放2000元。
具体发放方式如下:
最高薪水—(最高任务额—实际任务额)×
制定百分比=应得薪水。
这里的“制定百分比”非常关键,应略大于最高薪水÷
最高任务额。
6、阶段考评制
该薪水制度采取的也是底薪+提成制度,也是常规按月发薪水,但有一项季度考核指标,采取季度总结考核的方式。
具体*作方式是每月发放薪水的时候,提成不完全发放,譬如提成只发放3%,剩下的5%要到三个月后,按照总业绩是否达标进行综合考评,然后再发放三个月的累计提成薪水。
方案一
业务人员薪酬由基本工资、业务提成、超产值奖金组成。
1.基本工资参照汉中最低生活标准增减。
2.提成按公司实际情况出发可参照行业其他公司情况制定。
3.超产奖:
本月产值任务10000元,完成后给予200元,完成20000元后发400元,完成30000元后发600元,按单值大小制定。
(一切从实际情况出发,按公司实际情况协商制定超产奖金表格。
)
算法:
基本工资+业务提成+超产奖=实发月工资
方案二
业务人员薪酬由基本工资、业务提成、浮动底薪、超产奖组成。
2.成按公司实际情况出发可参照行业其他公司情况制定。
3.浮动底薪:
如底薪为800完成本月任务后,本月底薪长至1000,完成本月产值1倍底薪涨至1500元,完成月产值任务的2倍底薪涨至2000元,2倍以上每增长1倍增加500底薪以此类推。
次月没完成任务底薪降至800元。
4.超产奖:
基本工资+业务提成+浮动底薪+超产奖=实发月薪
方案三
业务人员薪酬由基本工资+绩效工资+提成+年终奖金组成:
基本工资为固定工资,基本工资公司根据销售人员的业务水平、行业经验、职位等综合因素进行考核,调整:
调整幅度来源于季度、半年、全年业绩情况及平时劳动动态为指标。
绩效工资:
业务员的绩效工资为变动工资,绩效工资与当月签订的合同销售额多少挂钩,绩效工资将按照下列月销售额多少进行调整奖励:
绩效工资(奖励)
月销售额
小于1
300
大于等于1万
小于2万
500
大于等于2万
小于4万
800
大于等于4万
小于6万
1200
大于等于6万
小于8万
1600
大于等于8万
小于12万
2000
大于等于12万
小于14万
2500
大于等于14万
小于16万万
3000
大于20万
注:
当业务员连续两个月销售额达不到(一定数量)给予当事人当月工资*2%扣款(新业务员过完试用期1个月后,从第二月计算)
3.业务提成:
A.业务员在公司规定授权最低价格上成交的,按%提成。
业务员的当月销售额提成按当月汇款金额*提成比例结算。
大合同产生的费用(含招待费、销售回扣、礼品费用等)向公司审批给与报销。
B.公司奖金,当月销售回款达到万以上时,部门可享受回款的%作为部门奖金。
销售价格:
业务员员按照公司规定的价格体系报价,如果低于授权价格必须经销售部门负责人批准方可,如果该产品成交加个高于公司规定的成交价,公司应将高出产品指定价格的成交金额的50%结算给业务员,另外50%归公司所有。
提成结算时间:
销售提成按销售额实际回款结算,在发当月工资时一起发放。
销售回款:
业务员为销售产品回款的主要负责人,业务员必须在规定时间内收回应收取货款。
业务员收回来的货款及时交给财务,如果是电子转账,应第一时间通知财务部门,一边查收。
年终奖金:
业务员年终奖金结算(当年个人<
万,按销售总金额*1%;
当年个人>
万,则按销售总金额*2%;
万时,按销售总金额*3%,以此类推)于当年年底最后一个月与工资同时发放给业务员。
年终奖的好处很多,一举多得,建议使用。
方案四
员工工资及福利
A.试用员工工资待遇(1个月)
1.底薪元/月,当月任务:
必须当月销售万任务
2.当月完成销售量在万,工资待遇为:
1000元;
3,当月本人业绩量超过万,超额部分金额×
5%作为奖励
4、当月无业绩的,公司给付基本生活费元(含交通费元、手机话费补贴元)
5,试用员工享受公司三天的免费岗前培训课程,合格者正式上岗。
B.正式员工工资待遇(取消底薪制)
1,当月个人零售额×
%=当月工资
2,享受公司年底一次性奖金元。
3,当月享有交通费元,手机话费补贴元
C.业务主任津贴
1,享有正式员工的一切待遇
2,增加提成:
当月本人直辖团队累计业绩(包括本人业绩)×
%
3,当月享有手机话费补贴元,交通费补贴元。
D,业务经理津贴
1.享有正式员工和主任的一切待遇
2.在晋升主任后的1-3个月内,直接或间接育成二个以上营业组,当月各小组累计业绩×
2%
3.当月享有手机话费补贴元,交通费补贴元。
E.奖金分配
是指公司业务部当月销售额×
2%的基金,公司以当月各级业务人员排名前3名分别给予(奖金)或奖品,具体分配作如下规定:
第一名:
奖基金总额的50%,
第二名:
奖基金总额的30%,
第三名:
奖基金总额的20%,
F,半年度旅游奖金:
是指公司营销部当月销售额×
1%的基金,经过半年的业绩累计,员工在公司工作6个月以上的,个人业绩排名公司前三名的员工,第一名:
50%,第二名:
30%,第三名:
20%给予奖金。
二.各级员工的定级
1.业务员
是指:
年满22周岁以上,身体健康并持有高中以上的学历,经公司正式录用和接受公司三天的新人岗前培训,具体要求是:
填写个人求职表一份,二张二寸无冠照片和一张五寸生活照片,并提供个人身份证和学历证(原件)以及复印件各一份;
试用期内个人业绩当月不得低于元。
2.业务主任(主管)
是指本人直接推荐二位以上员工,小组当月人力不少于3人(不含本人),当月小组业绩不底于万元的业绩标准;
3.业务经理
是指本人直接育成2个营业组(每个小组人力不少于3人,不含本人),当月团队业绩不少于3万元的业绩标准,个人季度业绩不少于直接销售2单;
三.各级业务员工的收益分析(例如)
1.某员工当月业绩2万元×
佣金系数15%=3000元,当月个人业务排名公司(假定当月公司销售部业绩是10万元),你排名第一名(10万×
2%)x50%=1000元,该业务员当月收入:
3000元+1000元=4000元;
2.某业务主任当月个人业绩1.8万元,团队业绩4万元,当月个人业绩排名销售部第二名,这位主任的当月收入是:
1.8万元×
15%=2700元,团队业绩4万元×
3%的主任津贴=1200元,奖金(10万×
2%)×
2%=500元,该主任的各项收入:
2700+1200+500=4300元。
绩效考核
第一种是基于工作分析的设计方法。
一个员工的工作任务可以分为三类,一类是必须要做的任务,另一类是应该做的任务,最后一个是要求做。
这三类任务里面,必须做的是职责范围内的任务,应该做的是属于员工能力范围内的任务,可能和本质岗位无关,但能力上可以完成。
最后一类是上级主管分配下来的任务。
而工作分析法,主要是将第一类任务和一些可衡量的任务设定为绩效考核目标。
第二种绩效考核的方法是结合企业经营目标分解进行设计。
这种绩效考核是以企业目标为基础,企业想要达成某种目标,将目标逐层分解到各个部门及每个员工上,每个员工完成自己的任务,进而推动公司整个目标的达成。
这种绩效考核里面的任务,是每个员工都必须要完成的任务。
第三种方法是按照流程来进行设计绩效考核。
流程是企业必不可少的部分,而这种考核方式是根据员工在流程中所扮演的角色、需要承担的责任以及对上、对下的关系来设计的方法。
例如我们说中层主管,他需要根据高层制定的发展目标提供出具体的方案,然后将方案交给基层员工进行执行,他扮演的是承上启下的角色,考核也就要针对这个角色来进行。
一般情况下,这三种考核方式在企业当中都存在,只是从整体上来看三者被合为一部分。
但是还有有些企业采用的是单一的考核方式,最为常见的就是第一种根据岗位分析来进行的考核,企业根据岗位、层级和职责进行绩效设计。
其实第一种考核方式是企业的基础,它能有效保证每个员工都能够恪尽职守,尽力完成本岗位的工作内容,但无法将人力资源价值最大化。
企业进行绩效考核的目的之一就是让每个员工发挥最大的价值。
因此另外两种绩效考核必不可少。
之所以将三种绩效考核方法结合起来,是因为我们知道企业是随着市场在变化,而员工又随着企业来变化,每一个员工随时要承担其他的任务。
单一的考核方法会让绩效考核出现纰漏,它所造成的问题是,员工的工作职能或责任发生变化,但绩效考核依然采用固有的方式进行,这个时候就无法对员工进行考核。
工作分析法的考核方式是基础,它讲每个员工最基础的工作内容罗列出来进行考核;
每个员工都是流程里的节点,员工的职能怎样变化,他都身在流程之内,依照流程进行设计,有效的避免了刚才的情况发生。
而依据企业目标的绩效考核,是做最后的补充,这样三种绩效考核方式能够对员工的工作进行真实、细致的考核,保证企业的发展。
总结
薪水制度不止以上几种,无论哪种薪水制度,留住人才并且让企业可持续发展才是最终目的,对于一个企业来说,绝对没有给业务人员发高了薪水或者发低薪水了一说,只有发对了薪水或没有发对薪水之分。
制度是死的,人是活的,在薪水制度上应该从企业实际情况出发。
由于企业走改革创新路线,建议初期销售团队保持5人左右,满负荷在10人左右,在前期过多的业务员会给企业造成不必要的经济负担。
在招聘方面应该持续招聘,多吸取新鲜血液,让整个团队保持应有活力,严把招聘关、考核关,必须做好用人、选人工
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