EVA管理的由来与应用.docx
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EVA管理的由来与应用.docx
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EVA管理的由来与应用
EVA管理的由来与应用
简介:
20世纪90年代,美国《财富》杂志曾预言:
EVA管理将流行全世界。
现在,正像《财富》所预言的那样,EVA管理正在受到越来越多的人的重视。
EVA管理是什么,它对企业发展具有什么意义,本文将对这些问题加以探讨。
20世纪90年代,美国《财富》杂志曾预言:
EVA管理将流行全世界。
现在,正像《财富》所预言的那样,EVA管理正在受到越来越多的人的重视。
EVA管理是什么,它对企业发展具有什么意义,本文将对这些问题加以探讨。
一、EVA管理的内涵
EVA即经济增加值,是英文EconomicValueAdded的缩写,其理论源于诺贝尔奖经济学家默顿·米勒和弗兰科·莫迪利亚尼《关于公司价值的经济模型》的论文。
从最基本的意义上讲,经济增加值就是公司业绩度量指标;从计算角度上说,EVA等于税后净营业利润减去资本成本后的剩余收入。
资本成本是公司使用的全部资本乘以资本成本率,资本成本率与在同等风险条件下投资者在股票和债券的组合上所能获得的收益率相等。
EVA的计算公式为:
EVA=税后净营业利润-资本成本
其中:
资本成本=资本成本率×公司使用的全部资本
例:
税后净营业利润280
全部资本2000
资本成本率10%
EVA=280-2000×10%=80
与大多数其他度量指标不同之处在于:
EVA考虑了为企业带来利润的所有资金成本及其风险,即考虑了资本的机会成本,它衡量了企业为股东创造财富的多少,在许许多多衡量上市公司价值的指标体系中,它被证明了是最科学、最有力的体系。
如果EVA的值为正,则表明公司获得的收益高于为其投入的资本加权平均成本及其风险,即公司为股东创造了新的价值;若EVA的值为负数,则表明公司的收益低于为其投入的资本加权平均成本及其风险,公司业绩是不理想的。
因此EVA与传统的指标相比更能体现投资者的利益和企业的经营情况。
EVA鼓励管理者高效投入资本和利用资产,促使管理者有效地对债权人和股东负责。
资本是向投资者筹措资金和利用留存收益对企业追加投资的总额。
如果管理者能够有效经营资产,那么获取相同税后净利润所需的资本将减少,就能将收益回报给投资者。
EVA管理在管理学界得到越来越多的认同,美国管理之父彼得·德鲁克在《哈佛商业评论》上撰文指出:
“作为一种度量全要素生产率的关键指标,EVA反映了管理价值的所有方面。
”《财富》杂志高级编辑艾巴曾说:
“EVA是现代管理公司的一场革命,一场真正的革命。
”他指出:
“EVA不仅仅是一个高质量业绩指标,它还是一个全面财务管理的框架,也是一种经理人薪酬的奖励机制,它可以影响一个公司从董事会到基层上上下下的所有决策,EVA可以改变企业文化。
EVA改善了组织内部每一个人的工作环境。
EVA可以帮助管理人为股东、客户和自己带来更多的财富。
”
任何一种管理方式在适用范围上都有其有限性,EVA管理也不例外。
EVA管理主要推广咨询公司——思腾思特公司的高级合伙人贝内特·斯图尔特曾说,“EVA不适用于新成立企业和风险投资公司。
这类企业在初期还不能为市场带来新产品。
”此外,采取积极扩张战略的组织可能利于股东利益最大化,但是EVA可能为负。
二、EVA管理产生的背景
随着社会经济条件的变化,传统的财务业绩评价指标,如每股收益、投资收益率等日益受到广泛批评。
人们批评的矛头主要指向以下几个方面:
财务指标受对外披露的限制太多;没有考虑企业的实际资本成本;容易导致管理层行为短期化;存在盈余操纵的空间;会计收入大大低估了资金成本,会计师通常不扣减因为使用内部收益而产生的成本,这样,就无法保障股东的权益能真正被关注,并获取合理的回报。
由此,20世纪中期以后,理论界和实务界开发出一些基础性的“经济价值”指标如剩余收益、内含报酬率等等,为EVA管理提供了理论基础。
1964年,乔尔·斯特恩(JoelM·Stern)从芝加哥商学院毕业后进入银行工作,通过实际考察和不懈思考,深感传统方法在衡量公司市场价值方面的严重缺陷。
他于1991年在其著作《价值探寻》(TheQuestforvalue)中首次系统地阐述了EVA的框架。
20世纪末,乔尔·斯特恩后来和贝内特·斯图尔特(G·BennettStewart)共同创立思腾思特咨询公司,专门从事EVA应用咨询,并将EVA注册为商标。
他们逐渐成为EVA管理体系在世界范围内的最主要推动者。
目前,思腾思特公司在全球设有13个分公司、4个代表处,2001年3月正式在中国开展业务。
思腾思特财务咨询公司成立后,每年计算全美1000家上市公司的EVA,并在《财富》杂志刊登。
在EVA准则下,投资收益率高低并不是企业经营状况和价值创造能力的评估标准,关键在于是否超过资本成本。
由于EVA结果与常规的销售收入、会计利润或股票市值等指标排序结果大相径庭,因而逐步产生了较大的反响,受到越来越多的关注。
三、EVA管理在当代企业中的应用
EVA管理在现实的应用中证明了自身的价值。
高盛日本公司的首席市场战略家曾说,东京证券交易所非金融类股票股价变动的76%是可以用EVA利润的变动来解释的。
EVA已帮助西门子、索尼、可口可乐、莱利制药、麦德隆等企业提高业绩。
尤其是可口可乐公司,自从把EVA信条作为企业经营的基本教义之后,股价就一直节节攀升,走进了企业历史上最为辉煌的扩张时期。
奥克兰大学教授罗伯特·克莱曼曾将70家应用EVA管理的企业的股市表现与一组规模相似的未用EVA管理的同行业企业进行了比较,发现,企业宣布开始应用EVA的年度平均财富创造比同行业其他企业高出2.9%,并且资本使用效率大大提高。
新加坡港务局几年前实施EVA计划后,大大提高了其资本使用效率,节省了20多亿美元的资本投入。
后来EVA管理在新加坡的公共交通局、医院系统和中央公积金局等单位逐步得到实施。
思腾思特公司最近对EVA应用超过5年的66家企业进行了调查,并对每个EVA企业选取了一个规模相似的同行业非EVA企业进行比较,分析表明,EVA企业在5年内比同业竞争者多创造了49%的股票市值财富。
调查结果还显示,EVA管理中激励机制对企业的财富创造至关重要。
在被调查的企业中,应用EVA但未将其纳入薪酬体系的10家企业只比同业竞争者多创造了1%的股票市值;与之相对应的是,应用EVA管理中激励机制的31家企业比同业竞争者股票市场表现高出84%。
阿候德是总部设在阿姆斯特丹的零售业巨头,开始实施EVA管理的6年时间内,并没有使用其激励机制,仅仅把EVA作为考核手段。
2002年,阿候德启动了EVA激励计划,业绩进一步改观,其首席财务官米歇尔·莫斯说到:
“实施EVA管理,不使用相应的激励机制,EVA管理能够带来的影响就大为降低,公司内部现在没有一个人怀疑这是构成完整的EVA方法的一部分。
”
EVA管理近几年才进入中国,但也同样创造了不俗的业绩。
2001年8月,思腾思特公司在《财经》杂志上发表了中国上市公司价值创造排行榜,一度引起了人们的关注,也使得EVA得到了一些企业的了解和认同。
最近几年,一些中国企业如中化国际贸易股份有限公司、青岛啤酒股份有限公司、宝山钢铁股份有限公司等,都开始实施EVA管理。
青岛啤酒经过上世纪90年代扩张后,达到了前所未有的规模,为了进一步整合资源和提高利润率,2001年年底,决定采纳思腾思特公司提出的以EVA为核心的管理重组方案。
实施EVA管理以后,公司致力于治理实务的改善、组织结构的重组、职责的重新定位以及计划、业绩评价、奖金报酬等业务流程的改善。
通过努力,青岛啤酒建立了以EVA为中心的目标管理体系,改变了公司表达财务目标的方法多而乱的局面,建立了以EVA为中心的激励制度,完善了青岛啤酒的年薪制,使经理层更加注重资本利用率,并避免了企业总部和内部单位之间目标不协调的现象,公司董事长李桂荣先生说:
“EVA为青岛啤酒解决了许多重要的管理和战略问题,提供了一个系统性的框架。
”根据2002年度审计报告,公司全年完成啤酒销售量同比增长21%;主营业务收入同比增长31%;净利润同比增长124%;净资产收益率同比增长123%,高于同期银行存款利率。
中化国际贸易股份有限公司通过EVA完善激励机制,董事会根据年度经营预算确定高级管理人员的年度报酬总额,其中55%作为基本工资按月度发放,余下45%作为效益工资在年度结束后由董事会根据预算完成情况和绩效考评结果确定是否发放和发放的数额。
公司根据各部门营运资源及实现利润等指标核定各部门的薪酬总额。
同时,根据各项业务和各部门特点,设立“总裁奖励基金”和“超额贡献奖”,保证了薪酬激励机制的灵活性和有效性。
四、EVA管理的特点
EVA管理是一个综合的财务管理体系,它有利于企业财务管理的事前计划。
企业在经营决策时,可运用EVA最大化目标进行产量、成本、利润分析,因素变动分析和敏感系数分析。
通过这些分析,能够明白应该在哪些方面加强经济核算、降低生产成本、开拓市场、扩大销售、进行多样化经营。
传统理论认为,利用内部留存收益筹集企业所需资金无需任何成本,这样往往使企业管理者较少考虑自有资金的投资回报率,从而会降低企业管理者的责任感。
而以EVA作为财务管理目标,考虑了资本的机会成本。
企业拥有的每一项资产都存在机会成本,从而使企业管理者在保留利润时要考虑留存收益的机会成本,提高资金的运营效果,更好地维护投资者的利益。
EVA是一个高质量业绩评价指标,是衡量任何时期公司业绩的最准确的指标,它把会计利润转化成为现实的、真正的经济利润。
在当今的经济环境中,EVA管理体系能够很好地解决传统评价指标体系存在的问题,准确地反映企业在一定时期内为股东创造的价值,是一种比较理想的企业价值评价方法。
另外,EVA能够有效地评价管理人员的工作业绩,使管理者的报酬与其真实的经营业绩挂钩,从而实现对管理者的有效激励和约束,降低委托代理成本,提高经济运行效率。
EVA奖励计划的思路是:
按照EVA增加值的一个协定比例来核算管理者的奖金,即把EVA增加值的部分按不同比例回报给管理者和企业员工。
奖金上不封顶,下不保底。
企业管理者和员工为股东创造的价值越多,自己获得的奖金就越多,这样对管理者和员工就有较好的激励作用。
美国邮政总署就是一个很好的例子。
作为一家非盈利的政府机构,美国邮政总署曾经多年亏损,EVA为负值。
为了改变这一状况,邮政总署采用了EVA奖金计划。
计划规定,只要美国邮政总署的生产效率和经营状况较前期有所改善,管理者和员工就能得到现金奖励。
通过这种激励方式,美国邮政总署在后来的几年中成功实现了扭亏为盈。
另外,以EVA为基础的红利银行制度,是将奖励与分配制度纳入风险机制,让企业员工和投资者同样承担收益风险,因而减少了代理成本,也协调了投资者与员工的关系。
在EVA管理下,企业经营者和股东的根本利益是一致的,正像思腾思特公司的高级合伙人贝内特·斯图尔特所说,”EVA可以让经营者富有,但条件是他们使得股东更加富有”。
如果管理者以与股东同样的心态去经营管理,像股东那样思维和行动,那么经营权和所有权之间的关系将会进一步趋于合理、协调。
EVA为公司不同部门之间、管理者和员工之间提供了一种沟通的基础。
实施EVA体系将会变革公司的文化,优化全体员工的思想观念。
20世纪90年代,有20多个全球电信巨头涌进了新西兰这个已经全面放开的市场。
在这种情况下,刚被推向市场的新西兰国有电信公司引进了EVA管理。
过去,新西兰电信的管理者盲目引进了许多设备和系统,不管市场是否需要。
实行EVA后,他们在使用资源方面立刻变得谨慎和明智多了,并且破天荒地主动和营销人员接触,了解究竟什么东西才是市场最需要的。
EVA管理虽然是个相对简单、易于沟通理解的概念,但要将其付诸实际运作却还需要经过一个复杂的过程。
要想应用EVA管理体系,就必须让员工接受它,使它成为企业文化的一部分,使它成为全体员工的共识。
广大员工的支持,是EVA管理得以成功实施的重要基础。
来自:
365优办公资料网(
EVA管理
EVA管理
EVA管理(EconomicValueAdded),又称经济增加值,是美国思腾思特咨询公司(SternStewart&Co.)于1982年提出并实施的一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度。
它是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法。
公司每年创造的经济增加值等于税后净营业利润与全部资本成本之间的差额。
其中资本成本包括债务资本的成本,也包括股本资本的成本。
目前,以可口可乐为代表的一些世界著名跨国公司大都使用EVA指标评价企业业绩。
EVA管理-基本资料
EVA管理
从算术角度说,EVA等于税后经营利润减去债务和股本成本,是所有成本被扣除后的剩余收入(Residualincome)。
EVA是对真正"经济"利润的评价,或者说,是表示净营运利润与投资者用同样资本投资其他风险相近的有价证券的最低回报相比,超出或低于后者的量值。
(1)EVA是股东衡量利润的方法
资本费用是EVA最突出最重要的一个方面。
在传统的会计利润条件下,大多数公司都在盈利。
但是,许多公司实际上是在损害股东财富,因为所得利润是小于全部资本成本的。
EVA纠正了这个错误,并明确指出,管理人员在运用资本时,必须为资本付费,就像付工资一样。
考虑到包括净资产在内的所有资本的成本,EVA显示了一个企业在每个报表时期创造或损害了的财富价值量。
换句话说,EVA是股东定义的利润。
假设股东希望得到10%的投资回报率,他们认为只有当他们所分享的税后营运利润超出10%的资本金的时候,他们才是在"赚钱"。
在此之前的任何事情,都只是为达到企业风险投资的可接受报酬的最低量而努力。
(2)EVA使决策与股东财富一致
思腾思特公司提出了EVA衡量指标,帮助管理人员在决策过程中运用两条基本财务原则。
第一条原则,任何公司的财务指标必须是最大限度地增加股东财富。
第二条原则,一个公司的价值取决于投资者对利润是超出还是低于资本成本的预期程度。
从定义上来说,EVA的可持续性增长将会带来公司市场价值的增值。
这条途径在实践中几乎对所有组织都十分有效,从刚起步的公司到大型企业都是如此。
EVA的当前的绝对水平并不真正起决定性作用,重要的是EVA的增长,正是EVA的连续增长为股东财富带来连续增长。
EVA管理-4M’s概念
EVA管理
思腾思特公司提出的"FourM’s"的概念可以最好地阐释EVA体系,即评价指标(Measurement)、管理体系(Management)、激励制度(Motivation)以及理念体系(Mindset)。
(1)评价指标(Measurement)
EVA是衡量业绩最准确的尺度,对无论处于何种时间段的公司业绩,都可以作出最准确恰当的评价。
在计算EVA的过程中,我们首先对传统收入概念进行一系列调整,从而消除会计运作产生的异常状况,并使其尽量与经济真实状况相吻合。
举例说,GAAP要求公司把研发费用计入当年的成本,即使这些研发费用是对未来产品或业务的投资。
为了反映研发的长期经济效益,我们把在利润表上做为当期一次性成本的研发费用从中剔除。
在资产负债表上,我们作出相应的调整,把研发费用资本化,并在适当的时期内分期摊消。
而资本化后的研发费用还要支付相应的资本费用。
思腾斯特公司已经确认了达一百六十多种对GAAP所得收入及收支平衡表可能做的调整措施。
这些措施涉及到诸多方面,包括存货成本,货币贬值,坏账储备金,重组收费,以及商誉的摊消等等。
尽管如此,在保证精确性的前提下,也要顾及简单易行,所以我们通常建议客户公司采取5-15条调整措施。
针对每个客户公司的具体情况,我们会确认那些真正确实能够改善公司业绩的调整措施。
基本的评判标准包括:
调整能产生重大变化,有确切的可得数据,这些变化可为非财务主管理解。
还有最重要的一条,就是这些变化能够对公司决策起到良好的影响作用,并且节省开支。
(2)管理体系(Management)
EVA是衡量企业所有决策的单一指标。
公司可以把EVA作为全面财务管理体系的基础,这套体系涵盖了所有指导营运、制定战略的政策方针、方法过程,以及衡量指标。
在EVA体系下,管理决策的所有方面全都囊括在内,包括战略企划、资本分配,并购或撤资的估价,制定年度计划,甚至包括每天的运作计划。
总之,增加EVA是超越其他一切的公司最重要的目标。
从更重要的意义来说,成为一家EVA公司的过程是一个扬弃的过程。
在这个过程中,公司将扬弃所有其他的财务衡量指标,否则这些指标会误导管理人员作出错误的决定。
举例说,如果公司的既定目标是最大程度地提高净资产的回报率,那么一些高利润的部门不会太积极地进行投资,即使是对一些有吸引力的项目也不愿意,因为他们害怕会损害回报率。
相反,业绩并不突出的部门会十分积极地对几乎任何事情投资,即使这些投资得到的回报低于公司的资本成本的。
所有这些行为都会损害股东利益。
与之大相径庭的是,统一着重于改善EVA将会确保所有的管理人员为股东的利益作出正确决策。
EVA公司的管理人员清楚明白增加价值只有三条基本途径:
一是可以通过更有效地经营现有的业务和资本,提高经营收入;二是投资所期回报率超出公司资本成本的项目;三是可以通过出售对别人更有价值的资产或通过提高资本运用效率,比如加快流动资金的运转,加速资本回流,而达到把资本沉淀从现存营运中解放出来的目的。
(3)激励制度(Motivation)
如今许多针对管理人员的激励报偿计划过多强调报偿,而对激励不够重视。
无论奖金量是高还是低,都是通过每年讨价还价的预算计划确定的。
在这种体制下,管理人员最强的动机是制定一个易于完成的预算任务,并且因为奖金是有上限的,他们不会超出预算太多,否则会使来年的期望值太高,甚至使其信誉受损。
EVA使经理人为企业所有者着想,使他们从股东角度长远地看待问题,并得到象企业所有者一样的报偿。
思腾思特公司提出现金奖励计划和内部杠杆收购计划。
现金奖励计划能够让员工象企业主一样得到报酬,而内部杠杆收购计划则可以使员工对企业的所有者关系真实化。
我们坚定不移地相信,人们按照所得报酬干相应的事情。
以EVA增加做为激励报偿的基础,正是EVA体系蓬勃生命力的源泉。
因为使得EVA的增加最大化,就是使股东价值最大化。
在EVA奖励制度之下,管理人员为自身谋取更多利益的唯一途径就是为股东创造更大的财富。
这种奖励没有上限,管理人员创造EVA越多,就可得到越多的奖励。
事实上,EVA制度下,管理人员得到的奖励越多,股东所得的财富也越多。
EVA奖金额度是自动通过公式每年重新计算的。
举例说,如果EVA值提高,那么下一年度的奖金将建立在当前更高的EVA水平增长的基础之上。
不仅如此,我们还推荐"蓄存"一定量的额外奖金,并分几年偿付。
蓄存奖金可以在EVA下降的时候产生一种"负"奖金,并且确保只有在EVA可持续增长之时才发放奖金。
因为奖金没有上限,并且脱离了年度预算,EVA管理人员更有动力进行全面经营(homeruns),不再单打独斗(singles),并且会在进行投资时考虑到长远利益(long-runpayoffs)。
采取EVA激励机制,最终推动公司的年度预算的是积极拓展的战略方针,而不是被保守预算限制的战略方针。
(4)理念体系(Mindset)
如果EVA制度全面贯彻实施,EVA财务管理制度和激励报偿制度将使公司的企业文化发生深远变化。
在EVA制度下,所有财务营运功能都从同一基础出发,为公司各部门员工提供了一条相互交流的渠道。
EVA为各分支部门的交流合作提供了有利条件,为决策部门和营运部门建立了联系通道,并且根除了部门之间互有成见,互不信任的情况,这种互不信任特别会存在于运营部门与财务部门之间。
在此仅举一例。
Harnischfeger公司的CFO弗朗西斯。
科比(FrancisCorby)说,自从公司采用EVA之后,管理层并没有拒绝一个可行的资本投资要求。
生产管理人员明白,如果新投资项目的收益低于资本,他们的奖金将受到影响,所以他们不会为了使项目通过而故意夸大项目的预期回报。
实际上,EVA是由一套公司法人治理制度。
这套制度自动引导所有的管理人员和普通员工,鼓励他们为股东的最大利益工作。
EVA制度还帮助决策权的有效下放和分散,因为它使得每个管理人员有责任创造价值,并且对他们这样的做法给以奖励或惩罚。
把EVA写入企业文化的关键在于使其成为汇报,计划和决策的共同关注焦点。
这就要求做到以下两点。
首先,因为EVA是全部生产要素的衡量指标,人们必须认识到EVA能够,也必须处于高出其他财务和营运指标的地位。
如果EVA只是做为许多其他业绩衡量指标的附加手段实施,那么混乱的,本可解决的复杂情况仍将继续存在。
其次,决策过程必须采用EVA指标。
在这方面,我们具有相当丰富的实践经验。
我们可以协助客户公司根据具体情况将EVA应用于广泛的决策活动中,在诸多重要程序中,比如制定预算和战略方针时,使用这些方法。
我们还可以为员工培训设计许多典型范例进行讲解。
EVA管理-管理原理
EVA管理
EVA(经济增加值)能帮助公司管理者创造更多财富--为股东,为顾客,为雇员,也为他们自己。
我们通过指导建立经济增加值为基础的财务管理体系及员工激励机制来做到这一点。
我们的经济增加值计划现已广泛应用于全球300多家企业,不断地在公司的经营业绩、发展动力、市场表现诸方面获得令世人瞩目的成功。
(1)经济增加值改变行为方式
仅仅靠引进像经济增加值这样的新业绩评估标准就能提高公司发展水平吗?
显然不能。
许多人以为经济增加值仅仅是一种业绩评估标准,而事实上这是远远不够的。
只有管理者和员工真正地改变了自身行为才会有业绩的改善。
他们要以所有者的角度思考行事,以及接受报酬。
他们必须有权衡决策的自由,但也必须有负责任的态度。
他们要谨慎利用资本,但有好的投资机会时就必须果断。
他们既要随时保持忧患意识,又要有长远眼光。
总而言之,管理者和员工需要一个全新的公司治理结构,在这种机制中人人自求上进,自我约束,自行改善:
这种机制能更好地适应瞬息万变,权力分散的时代要求;它源于自身需要而非迫于外界的强力干涉。
所有这些都是采用经济增加值机制而带来的深刻变化。
(2)经济增加值考虑资本成本,消除会计扭曲
首先,经济增加值提供更好的业绩评估标准。
经济增加值使管理者作出更明智的决策,因为经济增加值要求考虑包括股本和债务在内所有资本的成本。
这一资本费用的概念令管理者更为勤勉,明智地利用资本以迎接挑战,创造竞争力。
但考虑资本费用仅是第一步。
经济增加值还纠正了误导管理人员的会计曲解。
在现行会计方法下,管理者在创新发展及建立品牌方面的努力将降低利润,这使他们盲目扩大生产,促进销售以提高帐面利润,而公司体制的升级更新就无从谈起了。
管理者提高财务杠杆以粉饰帐面的投资收益。
思腾思特公司列举了160多种不能真正反映公司发展状况的会计处理方法,但我们只对影响公司成员行为的会计问题进行纠正,而不触及关于利润结算的纯会计理论。
我们根据客户需要制定明确的经济增加值计算方法,通常只对5到15个具体科目进行调整。
以这一订制的经济增加值衡量标准,管理人员就不会再做虚增帐面利润的傻事了,他们能更自如地进行进取性投资以获得长期回报。
只有你真正理解了经济增加值是以优化行为为目标的,你才能掌握经济增加值的精髓。
(3)经济增加值全面衡量要素生产率
经济增加值之所以能成为杰出的衡量标准,就在于它采用了核算资本费用和消除会计扭曲的方法。
经济增加值扣减为提高收益而必需的要素支出,真正评估公司发展状况,从而准确地全面衡量要素生产率。
经济增加值成了所有公司的最佳"平衡计分牌",也是管理者权衡利弊作出正确选择的指向标。
(4)经济增加值帮助
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