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但我们配合的问题在于,老板您希望透过一个职业经理去改变下边时,却没有意识到系统问题的根源大多出在自己身上。
职业经理依之,将因错位导致舍本逐末;
反之,试图改变老板的结局,往往注定失败的是自己。
因此,我们公司招聘高管,必须在您认识并接受改变自己的时候。
二、反思战略思路的配合一个企业的战略要统领全局,是企业发展之大纲。
战略是基于企业使命的基础上,充分分析优势、劣势、机会、威胁等综合因素并配备必要资源的结果。
企业不同的发展阶段需要配合不同的战略。
1.今天成功的经验,有可能是明天失败的根源先看一下我们公司的部分运营指标和问卷调查数据:
几个主要运营指标:
20__年销售额较上年增长-
10.7%,20__年增长率为
2.3%;
质量方面:
20__年配套产品退货率为
13.8%;
成本方面基本变化不大;
交货期没有统计数据。
下面是摘录的部分调查问卷、访谈和文件记录的数据:
了解公司战略规划的员工占比:
3.8%;
认同企业而留下的占比:
5.1%;
员工公平满意度:
29.4%;
越级指挥普遍性:
74.5%;
文件执行率:
13.4%。
近几年业绩徘徊的原因全在这里:
运营指标是结果,问卷调查的数据是原因。
您对诊断报告是认同的,我们也不止一次沟通过,企业由快速增长变成停滞不前,已经说明企业发展遇到了瓶颈,长痛不如短痛,趁现在企业效益还好,市场还给我们喘息的机会,应尽快把工作重心放到规范基础管理上,否则受技术、人员素质、管理水平、执行力等诸多因素的制约,在质量、交期无法彻底保障的情况下,我们供货越多风险越大,等到我们的品牌信誉出了问题再去补救,就为时太晚!
事实上,在我进公司不久,您重新调整了20__年的年度目标。
这个目标是在前三年业绩徘徊的情况下,销售额增长
32.8%。
回顾一下我们公司发展的历史,我们企业的发展,得力于老板您敏锐的市场洞察力和广泛的社会资源,我们是在行业竞争力极其弱小的情况下,借火爆的行业形势,靠低端产品和价格优势迅速膨胀起来的,我们赖以成功的增长模式就是复制规模。
尽管您嘴上承认规范管理为第一要务,但内心似乎更偏好规模效益,做得更大,然后更强。
但是,做大还是做强,要看企业发展的阶段,不是凭感觉或拍脑袋出来的。
今天成功的经验,有可能是明天失败的根源。
2.老板的格局决定一个企业的战略,有什么样的战略就会有什么样的企业我曾在竞争比较激烈的行业做过,深刻理解残酷的市场竞争意味着什么。
不用跟家电业比,即使跟普通竞争状况的行业相比,我们的生存都是问题。
今天汽配行业的竞争形势已经从蓝海跨入红海阶段,但我们的思维还未从根本上转变。
包括您在内的众多元老对此不以为然,企业为了快速赚钱难道还错了吗?
要这么说,那我们的孩子为什么不中学毕业就去工作,而要选择上大学?
上大学不仅不赚钱,每年还要花费上万元!
也许我们思路相悖的原因在于,在老板您的眼里,企业从无到有,是自己一点一滴心血的结晶,您对待公司更像是对待自己的孩子,尤其随着规模的发展,对企业命运的担忧可谓如履薄冰,容不得半点闪失,导致在战略决策的风险评估和选择上,倾向于经验避免失败。
但我一直在想,当行业形势迅速逆转后,我们怎么办?
我们的核心竞争力在哪?
靠技术?
管理?
市场资源?
还是价值链?
我们都没有优势可言!
老板的格局决定一个企业的战略,有什么样的战略就会有什么样的企业!
三、反思对下工作的推动一个企业的成功80%在于执行力,优秀的执行力可以弥补和发现战略的失误。
而在我们公司有一个很奇怪的现象,同一件事情,不同的人安排会出现大相径庭的结果。
下面从公司最基本的几个方面,分析一下我们不能有效推动工作的问题出在了哪里?
1.只换一个包工头,想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦是不可思议的一个公司,组织结构的确定要服从于公司的整体战略,然后根据企业发展的需要进行岗位分析,进而把合适的人员选拔到合适的岗位。
而在我们公司,核心权力层都是跟随您十年以上的老部下,如果这不是问题,那您身边的司机,陆续做了部门经理、副总经理的时候,还感觉不出其中的问题吗?
感恩的方式有多种,如果送出去深造,对彼此是不是一种更负责任的做法?
当然,也许问题出在了因为待遇匹配了相应的职位。
建筑学中有一个很形象的比喻:
只换一个包工头,想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦,简直是天方夜谭,除非队伍素质提升,要么服从统一指挥,可这在我们公司却难以实现。
2.老板不是救火队长在公司组织_的管理上,您远没有意识到越级指挥对一个企业带来的危害。
您对公司的情感是任何人无法比拟的。
您喜欢事必躬亲,对企业的了解甚至哪个角落有个螺丝您都清楚;
当您看到工人维修效率太低,挽起袖子就下手,或者认为哪个地方需要调整,现场就调动起资源。
效率倒是有了,但结果是连他们的主管都不知情,原有的计划也被打乱。
试想老板您担任了多年的“救火队长”,其结果是不是“火势”越来越大?
问题也像您带的手机一样变得越来越多?
对此我曾不止一次跟您沟通过,您也意识到其中的问题,但您认为自己就这个脾气。
3.一个个被架空的主管,员工会服从他们的管理吗?
当层层都可以不服从安排,企业会是一个什么样的局面人事权的控制,将决定一个管理者的_。
我曾做过两个不同类型企业的总经理,虽不敢说取得过什么成就,但至少运做过他们品牌跃升至前几位。
我非常清楚变革的艰难程度,在千名员工中近1/4是_的复杂环境中,一招不慎甚至连自己怎么“死”的都不知道。
在我们公司,人力资源部经理要接受双重领导,人事调整过分艰难。
生产系统内部一个车间主管的任用上,根据其业绩已明显不适合,我建议其直接主管予以调整,主管说自己早想调整,但此人是您不久前直接任命的,强行调整会带来系列的问题。
我曾三次跟您沟通过,但最终的结果是人事变动我事先都不知情:
在其出问题后,您一怒之下当众拿下。
如此一来,他的直接上级_何在?
部属有必要在乎他们吗?
一个个被架空的主管,员工会服从他们的管理吗?
当层层都可以不服从安排,企业会是一个什么样的局面?
您告诉我,不听就狠罚。
罚款就能解决所有问题吗?
当罚款带来更艰难配合的局面下,对这些阳奉阴违的部属怎么办?
4.法之不行,自上犯之让一个人执行不太愿意做的事情时,只有两个办法:
一个是通过沟通改变其观念,二是如果不执行意味着将出现其担心的后果。
在纪律规范的过程中,为了有效推行企业的一系列举措,我首先实施了部分赢得民心的措施,然后草拟了企业基本规范十条,组织员工充分讨论修订、全员学习、考试并排名奖罚、执行日期事前公布、责任人处理、部门领导违纪率排名、定期张榜公布等,同时为了有效推动,实施了检查和处罚两权分立,并阶段性借用新入职人员检查。
感谢您在这一点上的大力支持,实际看到的结果是,一路下来被罚的几乎都是一些主管,还有您倚重的那些员工。
公司纪律也随之出现空前的好转。
但问题在后边,很多人开始提出异议,穿工作服重要吗?
开会响手机能影响企业效益吗?
还不如把精力放到多生产一个配件上。
在元老们的眼里,他们就是把太阳叫出来的公鸡,企业是他们拼死拼活挣来的,大家拼来拼去拼到最后却突然发现一个陌生人仅凭那点所谓的资历就在坐享其成,不仅高高地坐在他们的头顶上,而且还要享受着他们为企业辛苦半生都无法企及的待遇,内心会产生极端的不平衡,恨屋及乌,自然对新推行的一些政策极具抵触情绪。
而更要命的是您的态度也随之开始动摇。
其实我的目的在于给员工一个信息——从现在起,凡是新颁布的文件都会以此为例,以便为将来推行新的管理制度铺平道路。
心理学中,这叫“首因效应”或“第一印象”。
可是?
?
还有企业文化建设与冲突,等等。
以上种种问题,作为老板您心里也非常清楚,而且感受颇深,甚至对下面一个个小圈子能恨得咬牙切齿。
但面对那些元老,您想变革又不能不投鼠忌器,导致这些棘手的问题一拖再拖。
也许原因在于您承载了一个企业矛盾的核心,既有自身理性和感性的矛盾,也有自己超前思路与原有滞后管理团队的矛盾,还有与外聘高管管理思路和文化的冲突,还要面对各种矛盾的平衡,不同力量博弈的结果往往成了判定决策执行的依据;
而更深层的原因在于,对新招来的人,除了不放心外,潜意识里总希望看到自己的某种影子,既想管住他,按自己的思路运作,又想让他干好。
种种原因导致了牵而不放,或者收收放放。
故此,公司的变革必须在您痛下决心的时候!
四、反思如何对一个管理者评价:
我们的根本分歧在于,缺乏统一的价值评判标准管理中有一个很耐人寻味的数字,一个组织对某人的评价,如果30%的员工说好,50%员工不了解,20%的员工说差,按说人无完人,这个人还是不错的,事实上这种比例带来的结果却是近70%的人认为这个人不怎么样。
原因是影响切身利益的那些人会不遗余力地大肆宣扬某人如何差劲,而认为不错的那些人是很少主动站出来纠正的,最后,那些不明_的员工也就自然倾向于舆论宣传者观点。
现在我把任职期间与去年同一时期的几个指标简单对比一下:
去年同期每月人均产量957个,我任职期间每月人均1158个,人均产能增长率约为21%;
产销比率为
98.7%;
质量指标也由原来的总成品率
93.6%提升为
95.7%。
人均产能、产销率、质量、成本等指标均创公司历史记录。
按说这些指标的取得,不应该成为否认我系列措施的理由,事实上,我错了!
我们对一个管理者评价不是看业绩数字,而是就事论事,凭感觉。
我知道,您耳朵里每天塞满了各种各样的声音,您知道吗?
您的一个家庭会议,其影响程度超过我几个会议的总和不止。
我知道您喜欢听这些声音,兼听则明,这本身没有错,但那些汇报者如果真正想解决问题,为什么不直接找他的上级?
而您又总是在有意无意地寻找支持您信念的信息。
记得我曾跟您探讨过N次,这个世界上,任何事情没有绝对的对与错,不是看过程,而应该放到某个特定的目的或环境中。
这就是现实中为什么有人把某人看成战犯,有人却把他推崇为民族英雄;
而做同一件事,在某一个阶段可能是正确的,而在另一个阶段可能就错了。
也许,我们职业经理只是站在绩效的角度上看问题,绩效上去了就自以为成功;
而老板您更关心某种决策给组织带来的后果,评价是建立在信息传递者评价的基础上。
在对待具体问题的处理上,职业经理往往认为有益于企业发展的
就要坚持,错误的就坚决否定;
而站在老板的角度上,有时即使明知职业经理的做法正确,出于各种因素的考虑,也会断然否定,哪怕是牺牲掉。
我们的根本分歧在于,缺乏统一的价值评判标准。
多年的外企经历一直促使我思考,是什么原因导致了国内企业的平均寿命不足
2.9年?
也许现阶段大多数企业需要的不是如何去创造成功,而是首先要懂得如何才能避免失败。
这或许是中国培训业的悲哀。
L总,这次我离意已决。
我真的太累,本来很多轻而易举的事情,在我们公司我却显得无能为力。
每一项措施的推行都让我精疲力竭,到头来却多是半途而废,面对政策的随意性,我不知道接下来该怎么做?
先要适应然后改变,谈何容易!
那种缓慢的进程更让我后怕将来某一天成为公司的罪人。
也许作为第一任外聘的总经理,本来就很难打破短寿的魔咒,与老板彼此陌生感也是一种常态。
我的离开不是为了证明谁对谁错,那毫无意义,管理上也没有哪一种理论界定某种思路就一定对或错。
如果老板不对,就不可能有今天企业的成功。
我只是对公司未来的命运充满了深深的忧虑,希望通过这次离职促使彼此深入的思考,或许能对公司的稳健发展有所裨益。
我怀着极其复杂的心情,怀着对公司和您的感念,怀着希望公司成为百年品牌的良好愿望,一口气写了这么多,说的不一定对,却是我的肺腑之言。
感谢这五个月来对我的关心和照顾,您的心地宽厚、雷厉风行和
敬业精神让我由衷敬佩。
为了避免给企业造成一些不必要的负面影响,您可以考虑一种有利于公司的方式让我退出。
再次感谢!
总经理辞职报告范文2尊敬的各位领导,同志们:
由于个人身体的关系,我就要卸任___总经理一职了。
此时此刻,没有惆怅,没有激动,没有遗憾,充斥内心的只是平静和感激。
我深切地感受到大家多年来对我的关怀和爱护,这使我永生难以忘记。
我1980年1月__师范大学毕业來到___,在___工作的__年,是我人生中最重要、也是最美好的一段時光。
经历了很多人和事,有很多感想,千头万绪还不知从何说起。
在__我当了_年主管,_副总经理,_年总经理。
我的青春、心血乃至一生都献给了___。
近__个年头的总经理生涯,回忆起来百感交集,感喟良多。
由于能力等原因,我没有能够为大家做多少事,一些工作可能也没有做好,辜负了亲们的厚望。
但我大概可以告慰自己的是——这么多年来,我每一天都在为___的事业奔波和努力,从不懈怠;
我真诚地、公正地对待每一个同志,毫无偏心;
我坚定地维护学校和大家的利益,不惧怕任何困难和压力。
我问心无愧,对得起良心,对得起下属,对得起员工,对得起事业。
我深深地知道,担任___的总经理,那既是荣耀,更是沉甸旬的责任,各界时刻在关注着。
我时时警醒自己,恪尽职守,民主勤政,充分相信和依靠___,时刻把职工的利益放在第一位,时刻如履薄冰,如临万丈深渊。
过去的日子,虽然很苦很累,但我感觉我的生活是充实的、温馨的、快乐的、幸福的!
我为自己有一个充满凝聚力、战斗力的领导班子,有一个团结务实、善解人意的队伍感到自豪、感到骄傲!
十几年来,为了办好___,我用我的人格魅力和学识魅力,带领全校师生,上下一心、群策群力,苦并快乐着。
如今,我们的汗水没有白流,我们的力气没有白费,我们已经基本实现我们的愿望。
迎来了___的大发展,各方面工作取得了优异的成绩,无论是公司的管理,还是软硬件建设,都上了新的台阶;
为此,我感到欣慰。
这些成绩的取得,全靠全体员工的共同努力!
全靠各位同志的团结一心、顾全大局!
全靠各位对我们行政一班人特别是对我个人工作的理解与支持!
在此,我再次对各位道一声:
你们辛苦了!
谢谢你们!
谢谢你们对我多年来的支持与厚爱!
在这里简单地表达两层意思:
感谢和希望。
我首先要感谢推荐、选拔我从事总经理工作的各位。
是你们给了我一个与不同的角度来认识__的大计,并为之奉献自己的热血和才智。
感谢你们支持和信任我,给了我这么长时间为大家做事的机会,并给予我许多的关心和帮助。
你们的关怀,激励着我不断去奋斗,去拼搏。
其次,我要感谢和我一起共事的领导班子的所有成员,我和同志们朝夕相处,我们风雨同舟、荣辱与共,相互理解、相互支持、相互帮助,勤勤恳恳,兢兢业业为___的发展作出了贡献;
共同承担了学校改革与发展的千斤重任,也共同见证了___的进步与辉煌,结下了同事间最深厚诚挚的友谊。
我们一起提升管理效能,完善公司管理制度,改善公司条件,扩大公司规模,提升队伍素质,提高了公司质量、提升了公司效益、提高了公司声誉。
我从同志们身上学到了许多优秀品格和作风,这是我得到的宝贵精神财富。
同志们的深情厚谊,将激励我终身。
再次,我要感谢公司的全体教职员工,你们是___工作的直接推动者、肩负了很重的责任,工作辛苦劳累。
是你们细雨润物,忘我而执着!
你们理解我,支持我,尊重我,也时刻鞭策着我。
即使我过去对大家工作要求高,对大家关心体贴不够,有时可能批评过了头,也得到了大家的理解或谅解,我感到非常欣慰。
我还要感谢所有离退休老领导、老同志,感谢社会各界对___发展的关心和支持!
我要感谢所有爱我的人,使我懂得了什么是人间真情;
我要感谢曾经对我有误会的人,它能使我反思过去,并重新调整思路。
我要感谢所有的人。
在这里,我还要向亲们表达一点歉意。
由于我修养上的不足和个性使然,加之有时极度地疲劳和烦躁,不能很好地控制自己的情绪,对有的同志在态度上有所欠缺,也有一些事由于水平有限未能处理好,可能给你们造成了伤害。
今天,我郑重地向你们道歉,恳请大家能够理解我,原谅我。
离开总经理岗位,我还是___一名,我还会继续关心、关注___
的发展,我将义无反顾为此奉献我的余生。
亲们,希望大家在新总经理的带领下,继续努力,一如既往维护
好___正常的轶序,使___的管理更规范,让___这艘大船驶向更加美好的明天!
最后,请允许我用一句话和亲们共勉:
我们,永远是光荣的___人。
总经理辞职报告范文3__公司董事会:
各位领导董事以及董事会主席,在__公司的近2个月的时间我经过了我自身的努力和奋斗,由于我自身的缺点和性格难以和车间的同事融合。
因此我决定辞职。
辞去__公司总经理助理职务。
在辞去职务前我将我在__公司看到详细情况汇总如下。
主要分4块问题:
财务改良、人力资源管理改善、制度体系化流程化规范化、销售的扩张问题。
因为企业发展到一定的程度必须要有所程度的改变也必然导致所有权和控制权的分离。
就像我做职业经理人,为股东打工。
不是为某一个人打工。
如果没有公司上层的权利的下放以及决心那么任何一个人来了也会和我一样,要不就混日子拿钱。
企业要发展壮大那么首先要有比较健全的制度来保障,大企业和小企业最重要的区别是什么?
那就在于小企业的核心资源、信息都掌握在企业家一个人手里,而大企业的核心资源和信息却分散在管理人员。
所以小的企业可以靠感情来维系,而大的企业靠健全制度。
当然,单纯的靠制度也不可以完全管理好一个企业。
企业还需要企业文化,需要员工之间的相互理解、相互尊重和相互信任。
而我们__公司缺少的就是上面的东西、制度、企业文化员工的理解、尊重和信任。
上面所说的就是健全公司制度这是我们__公司发展的根基。
现有的__公司没有很好的制度和制度执行力,就是靠感情来维系,怎么样来提高制度执行力。
是我公司应该要面临的问题。
也就是我所说的4块问题的其中之一,制度的体系化流程化和规范化。
有了良好的制度和完善的制度那么就要有很好制度推行者,而他找来之前首先公司董事会要有一致的意见,还要有相应的公司职位法定权如果没有那也是一句空话也就谈不上还有2块的处理,人力资源管理改善、财务改良问题。
首先我来说一下人力资源管理改善问题,__公司总的员工也不多,除了技术和外面的那就说里面的员工。
虽然说我们的主任多不脱产,但是20多人的人员分3块且3个车间4个主任连带仓库有5个主任那就是管理资源浪费,我认为一个就可以。
且工资制度要明确,同工同酬。
而现有我们__公司的薪酬制度不明确造成大家在吃大锅饭。
员工的努力和不努力表现不明确,努力不努力应该由数据来说话。
不是由感情来说话。
这就是我要说的人力资源管理改善问题。
现在我要说的是财务制度的改良问题,这其中就问题多多,包括企业主的管理理念问题。
首先我来说仓库管理问题,仓库的管理混乱,谁多可以领料没有很好的领用制度。
仓库的呆滞料过多。
有的东西没有账目,为什么没有。
杭州工程处领用的东西为什么会多实际用的少为什么?
是仓库还是杭州工程处的问题还是采购问题。
因为出了这些问题首先的责任在谁,那就是企业主管理人。
没有很好的采购制度和仓库管理制度以及现场生产管理制度多造成了现有的管理很乱,那首先追究责任人就是企业主和管理人。
一般的大型品牌企业讲究的是零库存,而我们的公司不可能是零库存,那怎么样来实现和靠近零库存?
这就是我要说的企业主的管理理念问题,价值分享。
要做到这一点那我们公司的企业家必须摆在位置,学会价值分享,而不是独吞利润。
我可以说一个不会分享价值要独吞利润的企业它永远不是一个成功的企业。
而我们公司的仓库价值有100多万的库存,我就要问为什么?
为什么会这么高。
当然还不包括公司的呆滞料没有建账的。
我们公司有很高的企业风险。
所以说要学会价值分享,发展好的供应商使之变成好的商业合作伙伴进行利益_转嫁我们公司的商业风险。
转移我们的资金压力,使我们更好的更加灵活的面对市场风险。
在现有的生产中我们要掌握的就是装配过程,核心的东西。
现有的铝壳加工就可以进行外加工,我要的就是半成品的壳子。
而这个铝壳在我们的生产车间占有很大的比重,张维林的生成车间在总装铝壳就要花掉车间的5人,而每天的铝壳生产量大约在50~60套之间而我公司在本成品铝壳的常备原材料资金也大约在25万其中不包括小的配件。
中间环节也可以减少成本浪费。
反之原材料供应商成为我的仓库和我的风险嫁接主。
而我公司更加灵活的面对市场和增加产量提高生产。
我们也不存在生产场地不够等等问题。
有了上面的开端,那么我们的线路板也可以同样的来处理这个问题。
我们的风险也可以嫁接给我的供应商。
我要的就是半成品的板子,但是他上面还涉及LED的元器件的问题,这也可以解决。
我要的就是要我指定供应商的LED,如果出现质量问题还可以进行索赔。
我们主要来面对的就是新产品的开发和各供应商提供的半成品的组装问题。
这中间我们的原材料常备又可以控制下来。
中间的费用大约35万。
而我们也不存在风险。
有了上面的两大块改善仓库的资金节约就出来了,那仓库建帐也可以更加方便管理,人力也节约了。
随之而来的节约就更多了。
因为现在的仓库领用和生产各方面多没有报表,各方面的合格率多没有也很难来真真的计算生产成本。
如果有了上面的2块计算成本很方便。
这就是我说的财务改良问题。
最后就是我要说的销售扩张问题。
现有的公司销售没有很好的体现,销售人员的
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