内部控制与风险管理体系建设咨询项目建议书资料讲解.ppt
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内部控制与风险管理体系建设咨询项目建议书资料讲解.ppt
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1提案单位:
华彩咨询集团二零一零年六月机密机密此告供客部使用。
未面可,报仅户内经书许其任何机不得擅自、引用或制它构传阅复中国铁建房地产集团内部控制与风险管理体系建设咨询项目建议书中国铁建房地产集团内部控制与风险管理体系建设咨询项目建议书2保密和版权声明1、本项目建议书为上海华彩管理咨询(以下简称华彩咨询)与中国铁建房地产集团的机密文件,未经对方书面同意,任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件,包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息;2、华彩咨询拥有该项目建议书的全部版权和知识产权,受法律保护。
未经华彩咨询书面许可或授权,任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售;3、对任何侵犯版权和泄密的行为,以及由此对华彩咨询造成的经济损失,华彩咨询公司保留追究其法律责任的权力。
客户阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定。
3前言彩咨意向中建房地集华询诚国铁产团(以下“中建地”简称国铁产)提交此目建项议书,旨在明彩如何助中建地通化集控及全面管理体系,提升中建地说华将协国铁产过优团内风险国铁未展平台。
产来发本次目建就是建立在我中建地初步通和交流、基于此出了我项议书们与国铁产沟并给们对项目展的容和方式上的一些假的基上而展的,未方基于此展充分的通和探开内设础开来双开沟后,仍可能本建容行整。
讨对议书内进调我相信咨公司的角色是提供精确的及工具、程序们询调研(包括:
目行途及、项进径计划协助行重要及活、授有知,持工作伴系等举会议动传关识维伙关)配合客略思考,提供解户战思路,最佳及助施。
同,我期望客能以的姿投入,共同决实践协实样们户够领导态积极设计和推行目,做出定性的,保障目得以成功完成。
计划项决选择项本目建作指咨目展整程的重要文件。
所提出的目目、工作范项议书将为导询项开个过项标围、究思路、工作度、工作框架和用算,作方日后立咨合同的重研进计划组织费预将为双订询要考文件。
参本目建如有任何疑,彩咨系,系人:
对项设书问请与华询联联副裁江斐:
总021-51699369;13122769778;市波:
场总监杨021-51699369;13817805704;4致中国铁建房地产集团的各位领导:
承蒙中国铁建房地产集团(以下简称中国铁建地产)的邀请,华彩咨询十分荣幸为中国提交本项目建议书,并透过此机会向各位领导介绍华彩咨询咨询服务的丰富经验和独到之处。
作为综合实力最强的本土咨询公司之一,华彩咨询聚焦于为中国集团型企业提供高品质咨询服务,已经成为中国首席集团战略、集团管控和风险内控专家,成为中国最成功的为集团企业服务的管理咨询公司。
所服务的客户行业涉及政府及服务金融、投资综合、化工医药、建筑房产、重工机械、煤炭能源、通信电子、消费品流通、交通运输、农业食品、传媒教育等多个领域;主要提供包括集团战略、集团管控、集团风险和内控、集团组织和人力资源的管理咨询服务;客户涵盖大型国有企业集团、民营企业集团和各级政府等。
近年来,华彩分别为中石油集团、中粮集团、中移动集团、招商局集团、五矿集团、长城资产、中国邮政、东风汽车集团、宝钢集团、中集集团、浦发集团、沙钢集团、广厦控股、华立集团等企业提供集团战略规划、集团管控、风险内控咨询服务,深信最有能力成为中国铁建地产的合作伙伴,并顺利完成项目。
华彩正发力于知识管理与变革管理优势,跋涉着开创中国集团型企业发展新纪元的路。
希望以本项目为起点,在圆满完成本项目的基础上,成为中国铁建地产的长期合作伙伴,为中国铁建地产的发展略尽绵薄之力。
敬颂商祺!
华彩咨询集团2010年6月5项目团队华彩咨询服务步骤第一月第二月咨询期(培训、方案个性化,细化贯穿于全程)整合管理咨询项目全貌图第三月1.中建地希望完善已有的控和国铁产内管理体系,建立健全的部控制风险内和管理的体系,足董事和中风险满会建的相要求。
国铁关2.中建地也希望通健全的控国铁产过内和管理体系支撑公司的高速风险业绩增和跨地展,定的略长区扩实现既战目和使得股价最大化。
标东值1.中建地希望完善已有的控和国铁产内管理体系,建立健全的部控制风险内和管理的体系,足董事和中风险满会建的相要求。
国铁关2.中建地也希望通健全的控国铁产过内和管理体系支撑公司的高速风险业绩增和跨地展,定的略长区扩实现既战目和使得股价最大化。
标东值1.目、控体系项启动风险内现状调研诊断;2.公司、估和排序;风险识别评3.流程、估;风险识别评4.分析策略;风险与应对设计5.管理控体系建化;风险与内设与优6.基于控的角下的流程化内视优7.全面管理和控机制;风险内设计8.培辅导与训1.目、控体系项启动风险内现状调研诊断;2.公司、估和排序;风险识别评3.流程、估;风险识别评4.分析策略;风险与应对设计5.管理控体系建化;风险与内设与优6.基于控的角下的流程化内视优7.全面管理和控机制;风险内设计8.培辅导与训中建地高管国铁产层中建地能工国铁产职作组华彩咨询项目组中建地高管国铁产层中建地能工国铁产职作组华彩咨询项目组中国铁建地产项目需求华彩项目整体思路:
合结企部控制基本范业内规与中央企全面业风管理指引险和彩集管控模型、控模型,接中建地整华团风险内对国铁产体略思路和相要求,深入控和管理战关调研诊断内风险现状,梳理公司和流程面的提出策略,制两个层风险并应对编管理和流程改缺陷建业务进告议报、管理建议书及控和全面管理手内风险册指企有效导业提升管控水平,提升中建地的平台,。
风险国铁产经营实现风险经营6目录一项目背景思考与解读二目核心思路项设计三目解方案操作步项决与骤四目操作及价项报五彩咨的史、思想和案例华询历经营7中国铁建地产经过短短3年多的发展已经成为央企房地产公司的重要代表企业中建房地集隶于世界国铁产团属500强企业-中建股,由委管理。
国铁份国资2007年初,中建股根据“推整,整合源,化重,建版”的国铁份积极进结构调资优组构创优块展略,在整合全系有效源的基上,建成立了中建房地集,事发战统资础组国铁产团专门从房地投,隆重推出了中建地品牌。
产资与开发业务并国铁产中建房地集注金国铁产团册资20元亿,主要房地建、商品房售、经营产开发设销物管理,兼房地目策、信息咨业营产项划询,技以及售建筑材料、金材料、装术开发销属材料、五金交、化工品、机械器、通等。
公司集了房地饰电产电设备讯设备业务汇产开发建方面的一批高工程技家、金融投家、咨家等人才,设与经营级术专资专营销询专专业并具有丰富的房地,具有房地建一,以建住宅小和商产开发经验产开发设级资质开发设区务公主,累了良好的,公司目前已在北京、沙、西安、重、成都、保办楼为积开发业绩长庆定、杭州、春等地建了多目,面超贵阳长开发设个项总开发积过1100万平方米。
中建房地集不累相,究掌握房地建的律,加强国铁产团断积关经验研产开发设规内部管理,在目策、程控制、量保项划过质证,客服等方面形成了自己明的企特色户务鲜业,立了良好的“中建地”品牌形象。
树国铁产公司秉承“信、新永恒,精品、人品同在”的企价;持俱,意诚创业值观坚与时进锐改革,勇于新。
倡“不畏、勇攀高峰、先行、中外”的企精神;必定能创导艰险领业创誉业造出中建房地集更加煌,更加的明天。
万里山越,乘破浪正创国铁产团辉灿烂关从头风。
中建房地集愿社各界朋友共同合作,携手共中房地事的新当时国铁产团与会创国产业辉煌。
8按照公司的六年,规划2010年至2015年集公司需利分元、团实现润别为亿8元、亿15元、亿20元、亿25元、亿30元。
亿近三年规划:
到2010年实现营业收入35亿元,实现利润亿元;到2011年实现营业收入60亿元,实现利润8亿元;到2012年,集团公司要实现合理的全国战略布局,年新开工面积超过500万平方米。
营业收入100亿元,实现利润15亿元的目标。
争取利用3年左右时间,培养100名房地产领军人才,500名房地产骨干人才,1000名房地产专业管理人才的人力资源目标。
从公司的六年规划来看,公司将实现超常规的发展。
超常规的发展伴随着高度的异地扩张,在已有的版图上开辟新的版图,异地扩张带来了战略、运营和管控方面的不可回避的思考。
201020122013201420152016中国铁建地产拟定了宏伟的中长期发展规划,未来五年将进入高速发展阶段9随着中国铁建地产的高速扩张,企业面临的内控问题愈发复杂,风险也越来越大首先,企业外部环境要求进一步完善风险和内控体系建设11企业发展面临宏观环境风险:
次危机引金融危机全球体贷发对实的冲,需求,房市经济击骤减产波,招商加等;场动园区竞争剧33国务院国资委中央企业全面风险管理指引核心思想解读:
展必先控抓发须风险财政部等五部委企业内部控制基本规范核心思想解读:
深度母公司,管机的发挥监构价必先筑控体系;值须构内2244证监机构及交易所的风险及内控要求:
美布国颁萨班斯法案后中国证监会及上海和深圳交易所也纷纷颁布类似法律;10其次,很多集团型企业纠缠于“抓死放乱”的管控悖论,薄弱的风险管理可能成为国企的“重灾区”1.大体量带来的海量信息和海量资源的整合难度2.高速度带来的风险与收益之间的取舍难题3.跨地域带来的信息分散与业务分散带来的集中难题4.大体量开发带来的资金、人才梯队、标准模式和内控的巨大风险5.强攻小概率事件的赌博发展模式与其成功带来的悖论6.缺乏决策与分析体系支撑的粗放经营下被放大的难题7.多层次、高代理成本下的母子公司博弈带来的集中管理无力8.纯控股心态带来的远离子公司业务的甩手掌柜综合症9.产融结合带来的发展契机与处理难题10.对法务理解的缺失导致控制无力11.上市公司缺乏市值管理导致持续融资能力遇到瓶颈12.集团管控混乱导致的组织与绩效无力支撑风险内控11在风险管理上,集团公司还面临着许多单体公司不存在问题1治理和跨层次治理带来的风险管理挑战23456789单元利益导致集团无法协同的风险总部能力缺失导致总部空心化的风险环节多、速度慢造成的信息风险和速度风险风险在集团内部交叉传递和叠加放大带来的新风险管理要求多部门、多子公司构成的利益团体,相互博弈的风险内部人控制,导致集团控制力弱化的风险产业组合和外部环境导致风险复杂化风险放大和资源摊薄的风险12目前由综合管理部牵头负责公司内控及全面风险管理体系的建设及持续监控,体系的优化完善任重而道远股东大会董事会总经理监事会副总经理副总经理副总经理(兼总会计师)总经理助理综合管理部市场发展部经营管理部规划设计部人力资源部财务部党群部审计部法律事务部副总经理总法律顾问总经理助理分子公司、参股企业分子公司、参股企业13打造风险导向的强势集团管理总部,是发挥母合优势、实现价值创造功能的必然要求强集部的打造有利于势团总将集团大战略的有效,通母公司有力的宏贯彻过观调控略的同、思想的一。
实现战协统此外,母公司在子公司(或下属机构)组织重构、风险承受能力、资源配置等诸多方面,具有子公司无可比的的,子公司所无法回避的多先天缺陷,拟质优势许在母公司看却是生俱的利好。
来与来所以母公司在子公司的管理程中,必不能越俎代庖,甚至“对过务自降辈分”,“主”地降至子公司去代替子公司行使能,母公司正需要努力的方向是动层级职真则识别、挖掘并着力放大这些优势:
14跨层次风险管理与内部控制是中国铁建地产在母子公司风险管理与内部控制管控最大的难题示意区域区域集团平台子集团平台导向导向管控管控横向组织横向组织I职能职能管控管控横向流程横向流程横向战略横向战略管控管控机制机制导向导向管控管控横向组织横向组织I职能职能管控管控横向流程横向流程横向战略横向战略管控管控机制机制业务业务管控管控横向组织横向组织I职能职能管控管控横向流程横向流程横向战略横向战略管控管控机制机制SBU平台15综上所述,中国铁建地产亟待加强风险管理与内部控制组织结构、业务分布日趋复杂集团化运作对风险内控提出高要求中建地房地模日国铁产产规趋大、日;扩结构趋复杂不同域公司企管理成熟度区业和部控管理水平和意内风识参差不;齐集部各下公司的团总应该对属范、业务围财务风险经营风行控。
险进监需要具有同效的各子公对将协应个司效,控管控提发挥应对内与风险出高要求;需要理各子公司的管控系顺与个关基上,有效强化控能力。
础内华彩建议可从四个主要方面来认识风险内控的必要性。
宏观形势要求加强风险内控总部风险内控职能有待加强宏境,特行的宏观经济环别对业控政策企可能的;观调对业风险委管控列入有企国资将风险国业管理要求范;畴上母公司的相要求。
级关部下公司在、以总对属财务业务及流程面,形成合理、有层应该力的控制;突出制度治企,流程高效的同时强化意;风险识控体系未成型,风险内尚风险评估也未成管理常,相制度为态关建有待一步修正完善。
设进与16华彩咨询理解的中国铁建地产此次风险及内控咨询基本动因动因一动因五动因四动因三动因二按照母公司中国铁建的关于风险内控的相关原则和整体要求有效支撑中国铁建地产未来战略发展思路的需要,满足中国铁建地产高速度、多区域发展的需要;满足企业内部控制基本规范和国资委的相关要求,实现合规性;能有效提升中国铁建地产的风险经营能力;确保企业有关规章制度和为实现经营目标而采取的重大措施的贯彻执行,保障经营管理的有效性,提高经营活动的效率和效果,降低实现经营目标的不确定性;17中国铁建地产风险管理与内部控制咨询项目核心原则本次咨询项目核心原则BBEECCDDAA中国铁建地产内控和全面风险管理体系必须能够支撑中国铁建地产房地产业务大体量、高速度、多地同时开发;满足财政部等五部委联合下发的企业内部控制基本规范对集团内部控制体系的基本要求;中国铁建地产内控和全面风险管理体系应与集团管控体系紧密结合,把内控的各项要求融入企业管理和业务流程中,特别加强对重大风险、重大事件的管理和重要流程的内部控制工作;本次项目过程中要对中国铁建地产相关制度(风险及内控制度)进行全面梳理与建设,并试点实施优化;与中国铁建地产实际情况相结合,能够对集团公司存在的风险进行有效辨识、评估企业的风险及其企业风险偏好、并制定出符合企业实际的风险管理和内控策略;18目录一目背景项思考与解读二项目核心思路设计华彩内控体系和全面风险管理的核心观点中建地控体系建必解的十大国铁产风险内设须决问题企业内部控制基本规范和中央企业全面风险指引解读彩目前房地企面的宏和行解华对产业临观风险业风险读三、目解方案操作步项决与骤四、目操作及价项报五、彩咨的史、思想和案例华询历经营19中国铁建地产的决策者居安思危,前瞻性的洞察到集团公司在风险管理与内部控制方面需要进一步完善!
总结中国铁建地产所关注的问题,我们将中国铁建地产在风险管理与控制所面临的主要瓶颈以及华彩所给出的相应思考方向梳理如下:
出人资/集团层面子公司面层能流程面职与层风险及内控体系建立内控体系的实施基于管控的风险防范华彩整体思路:
中国铁建地产风险管理和内部控制体系要基于集团管控,并通过细化的流程、制度落地20华彩风险内控方法论的独到之处以集团价值最大化为导向,强化母公司的母合优势拉动成员企业的竞争优势,兼顾决策高效和风险可控风险管理和内部控制成熟度模型以母子管控方法论为基础,满足合规性内控要求的基础上展现股东意图,保障出资人利益,而不是单纯的合规性内控门槛要求以职能和业务模块的管控广度和深度展开设计,重点关注跨部门、跨层次的薄弱环节,而不是单纯的局限于财务内控的狭隘视野风险内控制度流程设计立足现状、把握重点、突破软肋、刚柔并济,因需而设,而不是单纯的固化模式选择,生搬硬套体系设计和优化从整体到局部,宏中微按轻重缓急统筹深入展开,而不是单纯的立足于单体公司业务循环,拘泥于细节的完善21华彩内控体系和全面风险管理的核心观点之一:
内控体系构筑逻辑第一层次基于管控体系,构筑母公司层面内控体系(主要是母公司战略定位和母公司自身运作,以及母公司出资人职能履行三个部分)子公司内控体系(母公司对子公司的治理、以及子公司战略与运作等子公司的十四个管控子体系)第二层次第三层次母公司对子公司内控体系的管理、监督与优化22华彩内控体系和全面风险管理的核心观点之二:
一般内控五大要素内控目标:
告的可靠性财务报的效果和效率经营行法的遵循现规内部环境风险评估控制措施信息与沟通监督检查部境定了内环设基本的管控格,调其他控制要素提为供了一束和种约结,包括:
构和道德念诚实观;能力的要求;对董事或委会审计的;员会参与管理哲和学经营格;风;组织结构的授予;权责人事政策和实务。
估是企风险评其目业对实现标的相的确关风险和分析,包括认:
境的经营环变化;新的人;员新的或修改后的信息系;统快速增;长新技;术新生、新产线品、或新的产业;务公司改;组外;国经营公告会计控制措施是确保管理局的指示得以行执的政策和程序,包括:
价业绩评信息加工物控制实分离职责信息和通沟是确、收集认和交信息的换形式和时间结,形式构这种和有时间结构助于人履行们其。
职责控是监一价个评部控制内行运组织的程。
过23华彩内控体系和全面风险管理的核心观点之三:
华彩内控体系的逻辑特征华彩内控体系的逻辑一般内控体系的构筑逻辑企业集团化使得公司层次和法人越来越多,各个分支机构的经营里面虚假信息,反应不及时,舞弊,有制度和流程却不遵循等失控,规范得不到遵守的现象越来越多.一步加重了母公进司的控制力化,出人不到位,虚资内部人控制和信息不对称.为了保证出资人的安全,为了使得集团运行安全,战略的平稳达成,企业需要建立一套对以上现象及其背后的原因进行消解和控制的体系,这套体系就是华彩内控体系.其核心是针对子公司的治理,战略,组织,以及业务运作的各种制度与流程中可能存在规定空白,漏洞,不闭合,存在人为干扰,缺乏可执行性,制度与执行制度的部门与岗位之间冲突,缺乏科学规范路径,制度过粗,或制度之间存在原则冲突等方面的问题;我们必须为了消解,管理,乃至消除此类问题建立一个系统性,不依赖人的,制度性工作体系,我把叫做们它华彩内控体系1,内部环境-构筑一个适合于内控的环境,从治理,战略,组织设计,商业模式等多个方面来使得公司在一个高的平台和起点上运行2,风险评估-找出各种类似问题,对每个问题可能出现的形式,存在的风险进行深入剖析3,控制措施-针对问题进行控制措施的设置,包括支撑控制措施的组织保障,理念培训技术手段4,信息与沟通-从不断进行信息沟通,通过各种手段进行内控运行和评价来消除问题和知晓体系的现状5,监督检察-对内控体系的执行情况进行不断的监督检查,以及不断促进内控体系的优化24华彩内控体系和全面风险管理的核心观点之四:
华彩内控体系构筑特点基本逻辑内控机制打造起点内控体系基于集团管控在筑各次控体系构个层内,彩使用五步法的时华会控体系基本做方内逻辑为法,但按照五步论这个骤做,就不具操作性来既备,又于控而控,过为内内根本有照到集作没顾团运的有,而且能独问题没从各能部和功能的立个职门上做控体系,致场来内导各部的深度和个门参与对控思想的理解程度不内够内控需要母公司引导彩控体系的建华认为内立必强化母公司控制须力,除子公司部人驱内控制和信息不,母对称公司必通控体系须过内的建立母公司的董事为,事,以及其他派出监管理者打造一督制个监度督子公司作的平监运台彩控体系是基于集华内管控的,考到集团虑团部自身的控不是总内并重点,而是各子公司的控体系才是重点,但内子公司有任期考核和经指做硬束,不济标为约主的去建控体会动设内系.因为内控在一定程度上降低了效率,所以不是子公司高层的战略性意图.顶多是母公司意志的反应在很大程度上,控内应是在母公司干和引该预下,母子公司一起导进行的一管理系的再个统造工程.而且母公司始终行使外部监督检察推进者这一角色251.华彩的内控体系在操作是是以诊断为出发点,从全面,系统的高度来把握集团的总体问题,然后分层建立内控体系2.华彩特别强调母公司职能部门内控意识和内控技能的培养3.华彩把子公司高层做为内控体系建立和运行第一责任人4.华彩把母公司股权管理部门或审计财务部门做为母公司内控体系的牵头部门5.母公司对派出董事,监事,以及总经理,财务总监的支持和考核主要来自于内控体系6.母公司对子公司的干预更多的应该体现为制度优化,尤其是内控体系优化1.华彩的内控体系在操作是是以诊断为出发点,从全面,系统的高度来把握集团的总体问题,然后分层建立内控体系2.华彩特别强调母公司职能部门内控意识和内控技能的培养3.华彩把子公司高层做为内控体系建立和运行第一责任人4.华彩把母公司股权管理部门或审计财务部门做为母公司内控体系的牵头部门5.母公司对派出董事,监事,以及总经理,财务总监的支持和考核主要来自于内控体系6.母公司对子公司的干预更多的应该体现为制度优化,尤其是内控体系优化华彩内控体系和全面风险管理的核心观点之五:
华彩内控体系的其他特点26华彩内控体系和全面风险管理的核心观点之六:
从内控到风险是必由之道我国现有内部控制体系缺陷:
COSO委员会很早以前就已经对企业的内部控制问题进行了系统的研究,并于1992年颁布了内部控制整体框架,在这个报告中,他们认为企业的内部控制体系具有以下三个不能克服的缺陷:
1.有明确企略企部控制之的系,仍其管理工具而非管理本身;没业战与业内间关将视为2.企在合考成本效益的基之上建立部控制;业应当综虑础内3.只能企提供合理的保。
它为业经营证除了上述几个固有缺陷外,我国公司由于习惯渐进地积累管理经验来建立内部控制制度,内部控制制度没有从动态的角度来适应公司管理,尤其是风险管理的需要,甚至可以说在某种程度上由于其滞后性还给公司的管理造成了一定障碍。
其弊端主要表现在:
1.部控制的偏差;内认识2.部控制和管理的机置存在弊病;内风险构设3.部控制的行缺乏有效的督。
对内执监综上所述,从新的COSO框架对内部控制的完善来看,公司内部控制逐渐呈现与风险管理靠拢和一体化的趋势,并且以风险管理为主导,建立适应企业风险管理战略的新的内部控制,从内部控制走向风险管理。
27华彩内控体系和全面风险管理的核心观点之七:
华彩风险管理体系的逻辑1、为了适应全球化,信息化,全球金融管制开放带来的风险,2、抓住新事务,新商业模式的机遇3、减小进入陌生经营领域或地域的盲目性,4、平抑不确定性的波动5、强化战略执行的可控性,6、使得企业的发展更有序华彩风险管理体系特征1、过去风险由各个部门分散,零碎,本位的进行着管理,既不专业,角色又自相冲突,还成为扯皮的借口.所以必须建立一个专门的部门来领导,统筹风险管理制度,平台的建设,为各个部门来提供咨询支持,专业化的来建设企业对风险的认识,评价,处理能力,甚至上升到建立一个大的体系2、风险与机遇是共生的,风险在我们做规划时就已存在,我们必须在做战略时就考虑到风险,在进行风险管理时,照顾和统筹战略的实施.3、风险随着企业多元化,国际化等新经营空间的拓展,有了很多新的课题,新的表现,我们必须在拓展的同时,不断提升我们对风险的认识和理解,控制.4、风险在遇到集团管控问题后立即变得更加复杂,因多层次,多法人问题,风险也成为一个跨层次,多对象的体系对风险进行系统化管理28竞争者敏感性股东关系资金充足性金融市场灾难性损失政治法律行政管理行业环境风险信息技术风险使用权完整性相关性可得到性基础设施财务风险货币利率流动性结算再投资信用双边关系现金转移或流速改变廉政风险管理欺诈雇员欺诈非法行为无授权使用商誉授权风险领导力权力限制表现激励沟通营运风险客户满意人力资源产品开发效率能力表现差异循环时间资源商品定价过失或损失符合性业务中断健康和安全环境产品或服务失败商标或产品名侵蚀流程风险营运价格合同投入衡量结盟完整性和精确性管理报告决策信息风险财务预算和计划完整性和精确性会计信息财务报告评价税收养老基金投资评估管理报告战略环境检视业务组合价值衡量组织结构资源分配计划生命周期华彩内控体系和全面风险管理的核心观点之八:
对中国铁建地产而言,集团规模越大、风险越大,内部控制管理损耗越大29目录一目背景项思考与解读二项目核心思路设计彩控体系和全面管理的核心点华内风险观中国铁建地产风险内控体系建设必须解决
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