浅谈虚拟企业内部风险.pdf
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科经f济f论f坛浅谈虚拟企业内部风险杨丽(哈尔滨工程大学,黑龙江哈尔滨150001)摘要:
随着世界经济一体化和信息技术革命的到来,虚拟企业作为一种能够高质量、低成本、快速响应市场需求的解决方案,越来越受到企业界的关注。
与传统企业相比,虚拟企业具有一系列的优点,但是这并不意味着虚拟企业的风险不存在,选取了虚拟企业内部风险作为研究对象,分析存在的风险并提出控制的方法,以达到降低风险,保证虚拟企业高效运行的目的。
关键词:
虚拟企业;风险;控制引言随着互联网技术和通讯技术的迅猛发展,越来越多的企业开始运用虚拟企业这新型的形式来增强本企业的杨瘫净力。
虚拟企业与传统企业所不同的地方在于:
它打破了成员之间的地域界限,ffvr-阔的空间内整合不同地区、不同企业内成员的资源优势,从而为获取知识、技能提供种更为灵活的方法。
在竞争日趋激烈,市场需求复杂多变的今天,虚拟企业的出现很好地解决了市场与供给之间的关系。
但是由于虚拟企业存在功能、组织和地域七的虚拟化,因此给虚拟企业带来了些新的风险。
根据各种风险形成的原因,虚拟企业的风险可分为外部风险和内部风险。
虚拟的成败,受到虚拟企业合作各方的广泛关注,同时也是理论界的研究焦点。
基于虚拟组织中内部风险表现比较突出,以下着重列珩了相关探讨。
l虚拟企业内部圃临的风险通过研究发现,虚拟企业是一种介于市场和企业之间的中间组织,它具有对市场需求高度敏感性、企业边界模糊、能力专门化、高度的流动性和灵活性、利润共享、风险共担、以发达的信息网络为基础等一系列新的特点,这些优势同时也给企业带来了些新的风险。
我们把这些风险称作虚拟企业的内部风险。
结合Wilson、Straus和MeEvily等国内外研究学者对虚拟组织风险的研究理论成果,虚拟企业内部风险主要存在以下表现形式:
11组建虚拟团队对管理带来了挑战。
通过网络组建团队和分配任务与在传统的组织中进行是不同的,它面多难以预料的因素,且没有规范可依,管理在此时就显得困难重重。
同时虚拟企业各伙伴企业之间,在技术水平、管理水平、人员素质、企业文化等各方面存在一定的差异,这些差异会大大增加管理的风险,并可能导致管理失控,从而影响虚拟企业的运行。
l2难以建立有效的企业文化。
虚拟企业是以种短暂的动态联盟形式来展开企业活动的,存续的时间通常比较短,而企业文化的建立是个有层次的系统的过程,时间要求长,这就意味着虚拟企业的文化可能尚未形成而组织已经解散了。
同时,虚拟企业中成员的异构性和相对独立性也为组织文化的建立增加了难度。
虚拟企业中的成员来自联盟中的不同成员组织,分散各地,并可能来自不同的国家、种族,他们有着不同的文化背景和行为方式,在这种存在多种差异的情况下,有效的企业文化难以形成。
l3沟通障碍。
在虚拟企业中,由于成员处于不同的区域,他们之间的沟通主要是依靠互联网等通讯l设备,这种沟通方式相对于传统组织中面对面的交谈而言,无疑处于劣势。
因为这种沟通方式传达给成员的是明确的书面语言。
丽豌员由于文化背景、语言等的差异会导致对书面语言所传达信息理解的偏差。
虚拟企业自身的特点决定良好的沟通难以形成。
1-4信任危机。
信任通常是通过人与人之间的交往而发展起来的。
在传统企业中,成员所在地相对集中,工作内容的相互依存眭较大,工作中需要频繁的交流,这为信任的培育和发展提供了条件。
而虚拟企业不仅缺少这种培育信任的土壤而目成员之间存在诸多差异,这就导致了虚拟企业面临着信任危机。
信任是虚拟企业运转的基础,信任危机得不到很好的解决,组织会面临解散的危险。
2虚拟企业内部风险控制21严格选择成员。
选择成员是虚拟团队组建的第步。
在选取成员的时候,团队的领导者和管理者要以某些明确的指标作为选择的标准,如业务能力、历史信任水平等。
业务水平高、历史信任水平强的成员是虚拟组织优先考虑选择的对象。
根据此标准选择出的成员更容易让其他成员信服,也更有利于管理者对虚拟团队的管理,这在一定程度上可以弥补虚拟组织管理难的问题。
22建立培训机制。
虚拟企业中成员之间的沟通主要是通过通讯设备,但是由于成员分布在不同的地区、有着不同的文化背景等差异,他们在运用本组织所拥有的通讯软件和特定作用的直用软件能力方面会存在差异,而这种差异若不能及时解决会导致成员完成任务的时滞性、对组织任务不重视等负面影响,而培训机制就很好地解决了此类问题。
剖帕9内容不仅要涉及到软件的使用,对成员之间的交流方式、交流频度等潜在的问题也要加以说明,并且给出避免的措施。
23制定合作型的奖惩机制。
虚拟组织是作为个整体而存在的,它需要通过成员之间合作来完成任务。
其中的任何个成员表现不佳,都会影响到整个组织的运转。
而合作性的奖惩机制的精髓就是基于团队的整体表现来进行奖惩,这项奖惩机制的耗与虚拟组织的工作完成方式:
合作的方式,相得益彰。
同时这种奖惩机制的运用有助于成员问实现知识共享和信息共享。
齐协力完成组织任务。
24提供相互了解的平台。
虚拟组织的成员分处世界各地,他们之间没有合作过的历史,对彼此的了解可能也就仅限于虚拟组织的管理者和领导者对各自的介绍。
在这种状态下,他们之间强烈的信任就很难形成。
因为根据传统观点,人与人之间的信任是通过彼此间的接触而慢慢形成的。
很明显“面对面”地接触对于虚拟组织中的成员来说是不可能的。
此时想要在虚拟组织内部培育出高水平的信任,就需要虚拟组织的领导者和管理者为成员之间提供个相互了解的平台。
此平台可以通过以下方式建立:
241详细介绍成员情况。
成员之间的信任在很大程度上取决于第三方的认可,因此虚拟组织的管理者应该把每个参与者的优势介绍出来,这包括成员参加虚拟团队的经历、所获得的资格证书及所在业务领域取得的优秀成果等。
尽可能多的介绍成员情况有利于他们发现共同的经历和兴趣爱好,从而增加成员之间快速信任的形成,为团队信任的良好发展奠定坚实的基础。
242鼓励成员参加组织活动。
虚拟组织要正常运转需要成型的决策制度和利益分配方式等,而这些制度的建立,可以通过全员参与的方式来决定。
这不仅为成员之间提供了交流的机会,也便于后期的执行。
同时在组织活动的过程中,组织的管理者对于成员所做的贡献要给与及时的肯定,这有利于在成员心目中形成信任的“晕轮效应”。
243鼓励成员进行非工作方面的交流。
虚拟组织相对于传统组织而言,在交流方面存在障碍。
Walther和Bunz在他虚拟企业理论与实践相结合的文章中指出,虚拟团队的交流障碍可以通过时间来克服,只是它需要的时间更长而已。
非工作方面的交流对于成员之间社会关系的形成有很大的帮助,而社会关系任的形成,也就是我们通常所说的信任。
这种信任对于虚拟组织的后期:
完成任务阶段起着不容忽视的作用,所以鼓励非工作方面的交流是很有必要的。
当然,在此过程中,团队的管理者对于非正式组织的出现与发展要坚决地阻止。
结束语虚拟组织内部风险的控制是保证虚拟组织实现快速响应市场需求、赢得市场机遇的必要条件。
以上从虚拟组织生命周期的角度,分析组织内部的风脸,提供了控制风险的新思路。
而且伴随着虚拟组织理论及实践的发展,虚拟组织的风险研究将会得到进一步地完善。
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