4《主宰25支配社会的人文法则》.docx
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4《主宰25支配社会的人文法则》
前言
我们生活在一个变化莫测的社会里,然而,在种种纷繁复杂的社会现象背后,却有着许多简单而深刻的规律性,它们用无形的理性力量,在默默地主宰着整个世界的有序运行。
而人们在社会生活各个领域所总结出来的人文法则,正是这种规律性的具体体现,它们是古今中外哲人们留下的人生智慧,是支配我们整个社会发展的基石。
这些人文法则虽然可能不像自然科学领域的定理定律那样精确严密,却同样闪烁着真理的光芒。
一旦掌握了它们,我们就可以用正确的方式透视各种事物背后的真相,发现社会现象背后深刻的规律性,从容应对日常生活中遇到的种种问题。
在本书所选取的25条人文法则中,既有马太效应、二八法则、木桶原理等我们耳熟能详的定律,也有并称为20世纪西方文化中最杰出的三大发现:
梅菲法则、帕金森定律和彼得原理,还有在管理科学中得到广泛应用的皮格马利翁效应、霍桑效应等。
这些人文法则早已被人们所熟悉,并在社会生活和经济管理等各个方面得到了广泛的应用。
但是,对于它们的准确表述、演变过程、适用条件等等,许多人则未必十分清楚,甚至还有不少以讹传讹的说法流传。
本书以“对人文法则进行科学解读”为宗旨,立足于准确、实用,阐述这些人文法则的本来面目,介绍它们的历史变迁,透彻分析其之所以成立的内在规律,详细阐述其发生作用的基本条件,并配以大量生动有趣的插图,希望能使读者了解这些人文法则之外,还能深刻领悟其中的思想根源,获得心灵的启迪。
书中如有不当之处,欢迎读者批评指正。
组织管理篇
从胜任到不胜任——彼得原理
原理:
在一个等级制度中,每个人都趋向于上升到他所不能胜任的职位。
提出者:
劳伦斯·彼得(加拿大)
时间:
1960年9月
适用:
人事管理
影响:
是解开所有阶层制度之谜的钥匙,也是了解整个文明结构的关键所在。
2005年9月,一次百年不遇的飓风袭击了美国南部沿海地区。
受灾最严重的新奥尔良市,在遭受飓风袭击的几天时间里,一片混乱,数百名警察擅离职守,出现了许多抢劫和无法无天的行为,结果一场飓风带来了政治上的风波。
飓风过后,新奥尔良市警察局长坎帕斯宣布辞职。
这位在新奥尔良市警察局服役已经26年的局长,是从基层一步一步升到局长这个职务的。
在担任基层警员前,他曾有过优异的表现。
但在此飓风事件中,其下属的荒谬行为,却体现出这位局长并不能胜任其职务。
由此,这让很多人想到了“彼得原理”——从胜任到不胜任,一条在西方广为流传的社会法则。
被冷嘲热讽的原理
彼得原理的提出者劳伦斯·彼得是加拿大人,生于1919年9月16日,从小在温哥华长大。
1941年起,彼得先后从事过教师、学校心理指导、监狱指导和咨询顾问等许多工作。
在当上教师之后,彼得注意到了一个让他十分震惊的现象:
许多教师、校长似乎都不知其专职何在,因而也都不能尽到工作上的职责。
起初他以为这只是个别学校的毛病,但当他工作日久、见闻广增之后,彼得慢慢发现,不胜任的情况并非部分学校、部分公司的专利,每个组织都有许多人无法胜任他们的工作。
于是,他决心探究这一现象背后的深层次的原因。
1960年9月,彼得在一次研讨会上首次公开提出了“彼得原理”:
在一个等级制度中,每个人都趋向于上升到他所不能胜任的职位。
当时,他的听众是一群税务统计人员。
当彼得向他们介绍自己的发现时,在座的人反应形形色色。
许多人对他冷嘲热讽,而一名年轻的统计员被彼得的幽默演说惹得捧腹大笑,竟然从椅子上跌了下来。
洛阳纸贵的《彼得原理》
直到1963年12月,彼得去看了一场沉闷的戏剧。
在第二场休息时段,他和这部戏的作者,一个写作天才,创作了许多电视剧和戏剧剧本的英格兰人雷蒙德·赫尔不期而遇。
赫尔对这个戏剧令观众昏昏欲睡感到十分困惑,但是,彼得向他指出,这是因为这个戏的演员和导演不够胜任。
比方说,主角会背对着观众说台词并朝舞台两侧打手势,因为他企图兼任演员、导演和制作人等多重角色。
彼得并向赫尔条理清晰地阐述了自己多年来潜心研究“不胜任问题”所得出的结论:
在一个等级制度中,每个人都趋向于上升到他所不能胜任的职位。
而造成不胜任和助长情况继续恶化的罪魁祸首,正是我们的社会结构的一个基本特点——层级组织体系的广泛存在。
所谓层级组织体系,就是指他们的内部是以各种等级来划分的,各个等级之间有着森严的界限。
在这样的组织体系中,员工的工作目标就是尽力获得等级上的晋升。
像政府机构、军队、学校乃至许多企业,都存在这种层级组织体系的特征。
赫尔对彼得的见解非常钦佩。
他认为,彼得的这一发现堪称20世纪以来最具洞察力的社会学和心理学上的创见,甚至可以和科学史上牛顿、哥白尼的发现相媲美。
于是,他说服了彼得,并和他一起合作,在1965年春完成了《彼得原理》一书的初稿。
这本书稿可谓命运多舛,一开始就遭到了好几家大出版社的退稿。
编辑们退稿时还附函声明:
“阁下不该以如此轻松的笔调讨论这么严肃的主题”。
“假如你写的是喜剧,就不该涵盖那么多悲剧案例的研究。
”
后来,彼得和赫尔改变了策略,转而在《洛杉矶时报》等报刊上通过一些短文向公众介绍“彼得原理”。
这些文章受到了读者的热烈反应,邀请演讲和索讨文章的人也蜂拥而至。
读者的反应终于引起了出版社的注意。
1969年2月《彼得原理》一书由威廉·莫洛出版社正式出版发行。
很快,它就登上非小说类畅销书排行榜第一名,并持续占据榜首20个星期。
在畅销书排行榜上,这本书停留时间长达一年以上,并被翻译成了几十种语言。
它的精装本在一年之内重印了15次,总共卖出了100多万册,这在当时可是个十分显赫的成绩。
受《彼得原理》获得成功的鼓励,彼得接着又创作了《彼得处方》、《彼得计划》等书,结果都畅销一时。
此后,彼得成了美国著名的管理学演讲大师,其大名被列入了《美国名人录》、《国际名人传记词典》等颇具影响的辞书之中。
滑铁庐战役中的彼得原理
1815年6月18日,以拿破仑为统帅的法国军队与以英国人灵顿公爵为统帅的欧洲联军,在滑铁庐展开了一场惊心动魄的大决战。
双方投入兵力达14万多人,厮杀异常激烈。
决战持续了大约12小时,以拿破仑的失败而告终。
这一战不仅彻底结束了拿破仑的军事生涯和政治生命。
也改变了欧洲的历史进程。
著名的滑铁庐之战因拿破仑而闻名,然而,使滑铁庐成名的关键人物,却并不是拿破仑,而是他手下的格鲁希元帅。
格鲁希是法国大革命时拿破仑军队中的一名骑兵指挥官,他作战勇敢果断,夺取了许多战役的胜利。
1815年4月15日,格鲁希因功被授予元帅权杖,时年48岁,他也是拿破仑所晋升的最后一名元帅。
在滑铁庐大战进行到一半的时候,激烈战斗已经使拿破仑率领的法军和惠灵顿率领的英军都伤亡惨重,双方都在焦急地等待援军。
然而,英军很快就得到了布吕歇尔元帅率领的普鲁士军队的增援,而法军元帅格鲁希的援军却迟迟未见踪影。
于是,拿破仑的部队全线崩溃了。
那么,格鲁希元帅究竟到哪里去了?
在滑铁庐战役中,格鲁希负责指挥骑兵预备队。
当一声声沉闷的炮响传来时,所以人都意识到重大战役已经开始,几名将军急切地要求格鲁希命令部队火速增援。
然而格鲁希却死抱着写在纸上的条文不放,因为拿破仑给他下的命令是:
追击撤退的普鲁士军队。
既然皇帝没有下令增援,他怎么能够自作主张呢?
正是由于格鲁希元帅的死板、不称职,才导致了滑铁庐战役的失败和拿破仑政治生命的结束。
但这样一个不称职的人,又是如何被放在这样一个决定历史命运的位置上的呢?
格鲁希是一个循规蹈矩的老兵,从来不是气吞山河的英雄或运筹帷幄的谋士,他从戎20年,参加过各种战役,水到渠成地一级一级升到元帅军衔。
在此前的经历中,谁也不能说他不称职。
但在需要独力指挥作战和指挥大型战斗时,格鲁希显然缺乏魄力和信心。
拿破仑把一半主力交给从来没有独力指挥经验的人率领,无疑是他犯下的一个不可弥补的错误。
研究格鲁希的升迁经历,我们可以得出一千种结论,然而最能解释他的升迁与滑铁庐惨败的,却莫过于“彼得原理”:
每个人总是趋向于晋升到其不称职的地位。
随处可见的彼得原理
只要环顾身边,你就会发现,在社会上,尤其是在官僚机构中,许多人做事都草率苟且,根本不能够胜任自己的工作。
英国的一位作家曾这样描述英国海军1684年时的情形:
“海军总部实在令人惊奇,浪费、贪污、无知、懒散无所不包……他们的判断不足信赖……他们从不履行合约……也从不执行巡检的任务……有些新兵腐化、无能,如不加紧训练和纠正,甚至可以在船靠岸时失足落海。
”一幅多么可怕的场景!
在报纸电视上,我们不时会看到这样的新闻:
某位医生在为病人的右腿动手术时,却截掉了病人健康的左腿;某个法院的一名法官,居然是毫无法律专业知识的法官……这种不胜任的示例,简直可以说是俯拾即是。
我们每个人都会犯错,再能干的人终其一生也总有犯错的时候。
可是,不胜任现象之多,说明它绝对不是偶然的过失,而是这些占据岗位的人根本不具备胜任这些职位的能力和条件。
既然在层级组织中每个职位最终都会由不能尽责的不胜任员工所占据,那么,这是不是意味着这个组织会毫无活力呢?
当然不是。
那么,谁来推动层级组织的运转?
彼得指出,在实际生活中,你很难找到一个所有员工都到达不胜任阶层的组织。
而层级组织的工作任务多半是由尚未到达不胜任阶层的员工所完成的。
所以,层级组织仍有它继续存在的理由。
为什么会从胜任到不胜任?
为什么会有那么多重要的职位被不能胜任、不能尽职的人所把持呢?
彼得指出,人在某一个岗位取得一定成就以后,就会趋向于被晋升到更高一级的岗位,一直晋升到自己不能胜任的岗位为止。
可以肯定的是,其中许多人由于才能卓越,从某个能胜任的阶层晋升到更高的阶层仍可胜任,但这会使他有资格再度晋升。
所以,假使时间足够(同时假使阶级组织里有足够的阶层),他终会晋升到自己的不胜任阶层,并从此停滞不前。
杰克最早是某出版社一名热情聪明的助理人员,由于勤劳肯干,不久就被聘为正式的编辑。
在这个职位上他表现杰出,不但能把文稿编辑得非常出色,还能解决排版过程中的疑难问题,并不厌其烦地帮助周围的同事。
于是,他又被提升为该出版社的部门经理。
然而,在担任经理之后,他原先对图书的热爱和追求完美的性格反而成为他的缺点。
因为不管编辑出版的业务多么忙碌,他还是会承担他觉得干起来有趣的具体工作。
他事事干预,极少坐在他的位子上。
他常常亲自动手编辑翻阅某一本图书,而让原本负责那件工作的人站一旁,并让其它编辑苦等指派新的任务。
他总是说“我们总得把事情做好嘛!
”而一旦工作起来,不到完全满意绝不轻易罢手。
结果,编辑部门总是堆着做不完的工作,大家经常加班,到处都是一团糟,出版时间也经常被打乱。
杰克完全不了解,部门经理的主要任务是做好整个部门的工作安排,而不是自己亲自动手去编出一本尽善尽美的图书。
他也完全不明白,他手下的编辑需要的是什么样的指令。
因此,从前他是一位能干的编辑,现在却成为不胜任的部门经理了。
彼得很形象地把这个不胜任阶层称为“彼得高地”。
在这个地方,他已经处于不胜任状态,因此也就不可能变得提升了。
换句话说,这时他的提升商数(PQ)为零。
根据彼得原理,一个组织里面的所有岗位最终都会被不胜任其职的人所占据。
而在新的岗位上,被晋升者使用的往往是他们在低层次岗位上已经运用熟练的管理经验和办法,显然,这在更高层次的岗位上往往是不适用的。
于是整个组织内部的管理水平下降,组织的效率降低。
而且,这种情况不是只发生在个别人身上。
组织中的任何人,迟早都会有同样的遭遇。
凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育等行业的人士,都会遇到岗位适应的问题,都会受到彼得原理的困扰。
由于彼得原理的推出,劳伦斯·彼得在“无意间”创立了一门新的学科,他称之为“层级组织学”。
在一定的程度上,我们甚至可以这样认为,彼得原理是解开所有阶层制度之谜的钥匙,因此也是了解整个文明结构的关键所在。
彼得计划——如何快速有效地获得晋升
在一个层级组织中,人人都希望晋升。
那么,如何才能够快速又有效地获得晋升呢?
对想成为被提拔者的人,彼得提出了五项具体建议:
首先,寻找贵人。
所谓“贵人”,就是指在层级组织中职位比你高且能帮助你晋升的人。
其次,激励贵人。
要让贵人了解,帮助你晋升对他有什么好处,而不帮助你晋升对他又有什么损失。
这就是所谓的“彼得之桥”。
第三,以退为进。
在工作上,如果你的上一层职位被某个不胜任者占住,那么你花再多力气,也会徒劳无功。
这种情况就是“彼得瓶颈”。
因此,你必须绕开挡路人,然后从另一个没有阻碍的渠道往上晋升。
这种策略叫“彼得迂回法”。
第四,要有弹性。
每个贵人对你的帮助都有一定的极限。
因此,你需要随时做好准备,在时机来临时转而效忠职位更高的贵人。
第五,争取多位贵人的提拔。
多位贵人的共同提拔会产生一种乘数效果。
由于这些贵人在他们的谈话中不断地强化你的优点,因而他们会下决心提拔你。
从上述五点不难看出,彼得的建议就是让你尽力去寻找上层人事的“帮助”,依靠裙带关系和熟人等从上面把你往上拉。
当然,你在层级岗位上晋升,也会使你更早到达不胜任的阶层。
因此,彼得原理有时也被称为“向上爬”的原理。
彼得处方——如何解决不胜任问题
在现实的层级组织中,彼得原理的影响是普遍存在的。
许多本来可以低一级职位施展才华的人,现在却不得不处在一个自己所不能胜任的、级别较高的职位上,并且要在这个职位上一直耗到退休或者离职。
这种状况对于员工和组织双方来说,无疑都是极为不利的。
那么,如何破解这一难题呢?
如果简单地把企业的员工分成两类:
第一类人能胜任现在的工作,但基本已经定型,不具备自我提升的素质,永远只能做好现职工作,再向上升一级就是错误;
第二类人则不但能胜任现在的工作,也具备自我学习、自我总结、自我提高的素质和能力,从而能胜任更高的职位。
有此可见,企业的用人之道可简单地概括为:
发现并培养第二类人。
尽管我们必须重视管理人员成长的可能性,并通过提供更大的发展空间等手段来激发他们的潜能,但彼得原理告诉我们:
不要轻易地进行选拔和提拔。
在提升时,要更重视潜力而不仅仅是绩效。
应当以能否胜任未来的岗位为标准,而非仅仅在现在的岗位上是否出色。
此外,要在企业中真正形成“能上能下”的良性机制。
一个不胜任经理的人,也许是一个很好的主管,只有通过这种机制找到每个人最胜任的角色,挖掘出每个人的最大潜力,才能做到“人尽其才”。
为了慎重地考察一个人能否胜任更高的职位,我们还可以采用临时性和非正式性提拔的方法来观察他的能力和表现,以尽量避免降职所带来的负面影响,比如设立助理职位、在委员会或项目小组中赋予其更大的职责、特殊情况下先担任代理职位等等。
这些都会有助我们在人力资源管理中逃脱“彼得原理”的陷阱。
在层级组织结构的金字塔中,人对权力的欲望和组织对这种欲望的推动,是彼得原理起作用的根本原因。
现在,随着许多组织的等级制度最终瓦解,以及完全在这种等级制度之外工作的人数的增多,许多不胜任状况已经消失了。
但是,这并没有削弱彼得原理的力量,因为它给我们的启示会是永恒的。
十头羊九个人养——帕金森定律
原理:
不称职者为保住职位,只能选择更无能的下属,最终将带来组织规模的恶性膨胀。
提出者:
帕金森(英国)
时间:
1958年
适用:
行政管理
影响:
帕金森定律在世界上广为流传,甚至成了官僚主义的代名词。
中国宁夏的同心县以“苦甲天下”闻名,然而,在这个仅有33万人口的国家级贫困县,吃“皇粮”的人数竟然高达1.1万人。
在这支超编大军中,有大批“拿着俸禄不上朝”的“挂职干部”、轮流上班的“轮岗干部”,甚至还有十来岁的“娃娃干部”、四五岁“学龄前儿童干部”。
县烈士陵园“20个活人守着3个死人”,因为这里只有3座墓碑,却要供养20名管理人员……
像上面这样的事例绝非中国仅有,因行政机关人员过多、过滥而造成的效率低下,几乎成了全球很多地方的通病,已严重阻碍经济和社会的发展。
媒体惊呼:
要警惕“帕金森定律”的蔓延!
不称职与恶性膨胀的现象
帕金森是英国一位著名历史学家,却对英国的官僚体制十分感兴趣,并进行过深入研究。
早在20世纪30年代,帕金森就对英国皇家海军历年的舰艇、官兵数量与海军部官员人数间的变化进行了认真研究,发现1914年皇家海军官兵14.6万人,而行政人员为3249人;到了1928年,官兵降为10万人,但行政人员却增加到4558人,增幅近40%。
帕金森认为,行政机构的膨胀与海军事业的发展没有必然联系,还做出一个成功的预言:
英国皇家海军里海军上将的数目肯定会超过它所拥有的舰艇数量!
于是,帕金森开始进一步对现实生活中行政机构人员膨胀的原因及后果进行了分析。
帕金森发现,在组织机构中,一个不称职的官员只可能有三条出路:
第一是申请辞职,把位子让给能干的人;
第二是让一位能干的人协助自己工作;
第三是任用两个水平比自己更低的助手。
这第一条万万走不得,那样会丧失许多利益;第二条路也不能走,因为这个能干的人会成为自己的竞争对手;只有第三条最适宜,于是,两个平庸的助手分担了他的工作,而自己高高在上发号施令。
这些助手很快也会遇到同样的问题,而他们的选择自然也是同样的。
帕金森把这种现象称为“帕金森定律”:
不称职的行政首长一旦占据领导岗位,庞杂的机构和过多的冗员便不可避免,整个行政管理系统就会形成恶性膨胀,陷入难以自拔的泥潭。
帕金森把自己的这一研究结果在伦敦的《经济学家》期刊上公布,并于1958年,把有关这一问题的许多文章汇集成一本书——《帕金森定律》正式出版,立刻引起了巨大的轰动。
官僚主义的代名词
在《帕金森定律》一书中,帕金森收集了很多有趣的故事,把英国政府机构中的官僚主义刻画得入木三分,并进行了辛辣的针砭。
比方说,英国议会开会讨论三叉戟核潜艇开发计划,需要投资20亿,只花了40分钟就决定了;而对投资300万建立公共汽车站站亭,讨论了4个小时都没有结果。
也就是说,会议时间与议题的重要程度呈反比。
为什么会出现这种现象呢?
帕金森举了一个例子。
英国会议里有一个11人组成的财物委员会,负责审批原子反应堆的造价。
在这个委员会的成员中,有4人不知反应堆为何物,3人听说过反应堆但说不清其用途,另外4个人中也只有甲和乙了解反应堆的合理造价。
假设甲先发言,对1000万英镑的工程造价持肯定态度。
而乙则对此持保留意见,可是他虽然有很多疑问,却不知从何说起。
因为其它委员会大多看不懂工程设计图,他必须从头讲起,先解释反应堆是什么东西,再解释反应堆的建造过程是如何如何,但显然这不是本次会议的主旨,况且在座诸位谁会承认自己对此一窍不通呢?
于是他只能选择最简单的办法——沉默。
于是,1000万英镑投资顺利通过。
《帕金森定律》虽然抨击的对象主要是20世纪50年代的英国官僚政治,但官僚主义的普遍性使该书具有广泛的世界意义。
帕金森对英国社会政治制度的无情嘲弄,也使得“帕金森定律”在世界上广为流传,甚至成了官僚主义的代名词。
“金字塔上升”现象
帕金森经过多年调查研究,还发现一个人做一件事所耗费的时间差别如此之大:
一个人可以在10分钟内看完一份报纸,也可以看半天;一个忙人20分钟可以寄出一叠明信片,但一个无所事事的老太太为了给远方的外甥女寄张明信片,可以足足花一整天,找明信片一个钟头,寻眼镜一个钟头,查地址半个钟头,写问候的话一个钟头零一刻钟……
由此可以看出,一个人的工作会自动膨胀,占满所有可用的时间。
如果时间充裕,他就会放慢工作节奏或是增添其它事情以用掉所有的时间。
帕金森为此着重研究了行政机构,得出了这样的结论:
在行政管理中,行政机构会像金字塔一样不断增多,行政人员会不断膨胀,每个人都很忙,但组织效率越来越低。
这条定律又被称为“金字塔上升”现象。
帕金森举例说,当官的A君感到工作很累很忙时,一定要找比他级别和能力都低的C先生和D先生当他的助手,把自己的工作分成两份分给C、D,自己掌握全面。
C和D还要互相制约,不能和自己竞争。
当C工作也累也忙时,A就要考虑给C配二名助手;为了平衡,也要给D配两名助手。
当然,七个人会给彼此制造许多工作,比如一份文件需要七个人共同起草圈阅,每个人的意见都要考虑、平衡,绝不能敷衍塞责,下属们产生了矛盾,他要想方设法解决;升级调任、会议出差、工资住房,培养接班人……哪一项不需要认真研究,工作越来越忙,甚至七个人也不够了……
如此恶性循环下去,最终就会形成一个机构重叠、人浮于事的“金字塔”式行政管理体系。
具有讽刺意味的是,虽然事务没有增加而人员不断膨胀,但管理者的工作并没有因此而轻松下来,因为他要处理部署之间的矛盾以及部署与自己的矛盾。
结果,每个人都很忙,但组织效率却越来越低下。
为此,帕金森还归纳了数十个国家的内阁组成情况,得出结论:
内阁由5人组成最为理想,如果有9名成员,则必然有人仅是点缀;到20人,则内阁难免发生派系之争;一旦超过20人,则整个内阁就会陷入相互扯皮的无效率状态。
于是,他提出一个非常有趣的“低效能系数”——一个委员会的成员超过20人或21人,组织的工作效率会开始降低。
定律的核心内涵
“帕金森定律”的核心内涵有两点:
一是不称职者为了保住自己的位置,只能选择更为无能的下属;
二是这种现象会带来组织规模的恶性膨胀。
帕金森现象的蔓延,会使一个组织患上不治之症,最终病入膏肓。
比如在一个组织,有某位领导高高在上,既无能且嫉妒,权力欲极强,他不但干不好自己的工作,还影响到了其它部门,这是疾病的第一期(因为不称职而影响工作)。
为了保住自己的职位,他竭力安插比自己更蠢更笨的人来分担自己的工作,同时却排斥一切有能力的人。
同样,假如他找来的下属是二流水平,他们总会想办法再找来一批三流水平的下属,而三流的人同样会想办法找来四流的下属,于是,一场可怕的恶性循环就此展开,这是疾病第二期的主要症状。
如此下去,整个组织会全都是一些无能的蠢人,连一星半点的智慧都被消灭得干干净净,进入疾病的第三期,直到最后终于不治。
这种恶性循环使组织内的人数总是在不断增加,最终形成了一个臃肿、效率低下的领导体系。
在这种领导体系之中,多数员工都是当一天和尚敲一天钟,很难有所作为。
帕金森现象的前提
在一个层级组织体系中,身居要职的庸人享受着由该职务派生出来的相关利益,他理所当然要保护自己的既得利益。
如果这一利益正在受到威胁,他一定会想方设法消除这一威胁。
一旦发现自己无法胜任职位,他的最佳选择绝对不是主动让权,而是会选择两个不如自己的人作为助手,从而保障自己的利益不受威胁。
对于个人而言,这种行为无可厚非,但它却正是帕金森定律起作用的关键和内因。
因而,我们可以清晰地看到:
权力以及权力的危机感,是产生帕金森现象的根源。
但是,帕金森现象并非随处产生,它的发生需要四个条件:
首先,必需要有一个处于层级体系之中的团体,该团体必须具有一定的管理职能。
在一个没有管理职能的团体(比如各种志愿者组织、兴趣小组之类)里,是不存在帕金森现象的。
其次,这个团体中的某位管理者不能够胜任自己的工作,因为如果他称职就不必寻找助手。
第三,这位寻找助理的管理者不是权力的所有者,他的权力是被授予的,可能会因为各种原因轻易丧失。
一个拥有绝对权力的人不用害怕失去手中的权力,帕金森定律自然也就失效了。
第四,为了完成工作,这个团体需要不断地吸收新人来补充队伍。
这四个条件缺一不可,缺少任何一项,帕金森定律都不会起作用。
黄宗义定律的影响
2004年,中国温家宝总理在十届全国人大二次会议记者招待会上大声疾呼:
我们在减轻农民负担问题时,一定要警惕“黄宗义定律”的重演。
黄宗义是中国明末清初的大学者,被誉为“中国思想启蒙第一人”。
他有感于明朝的灭亡,系统研究了自秦以来的各朝向农民所征收的税赋变化,最后发现了一条规律:
每当皇帝意识到农民已经不堪重负时,就会进行税赋改革(比如明朝张居正推行的“一条鞭法”和清朝雍正皇帝的“摊丁入畂”等),把正税以外的苛捐杂税砍掉一块,部分并入正税,然后宣布不再征收任何苛捐杂税;
可随着时间的推移,官府又会觉得正税不够用,无法负担整个王朝的开支,无奈之下只能宣布重新增收杂税;
等到杂税加到一定程度,又发现农民负担太重,于是又砍掉一些杂碎并入正税,如此循
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