苏泊尔电器事业部员工成长管理体系.docx
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苏泊尔电器事业部员工成长管理体系
苏泊尔电器事业部员工成长管理体系
第3章苏泊尔电器事业部员工成长管理现状
当今社会人刁‘对于企业来说是一项重要的战略资本,对于人刁‘的选拔和任用
一直是人力资源管理工作的重点。
员工成长管理是一个动态的系统工程,他需要
企业组织及员工自身的共同努力刁‘能够达到效果。
本章将对苏泊尔电器事业部员
工成长管理现状进行分析和梳理,指出其在员工成长管理方面存在的问题。
3.1苏泊尔电器事业部简介
苏泊尔集团公司始建于1994年8月,创业初期是进行炊具制造,经过十余
年的努力,苏泊尔集团已发展成为一家多元化企业集团,涉足产业有炊具小家电
产业、医药产业、海洋资源产业、房地产产业和贸易事业产业。
企业总资产30
多亿元,各产业发展态势良好,销售额逐年上升一,2006年销售收入达40亿元。
集团现有员工6600多人,其中工程技术人员约占20%,目前拥有18个下属全资
子公司、股份公司和合资公司,可持续发展态势明显。
2005年苏泊尔被世界品
牌大会列为500家最具价值品牌之一,并被列入中国制造业民营企业品牌竞争力
50强,2007年被列为2006年度全国工商联上规模民营企业500强。
苏泊尔电器事业部是苏泊尔集团专责厨卫电器研发、生产、营销和对外贸易
的核心事业部。
电器事业部实行独立核算,享有充分的经营权力。
电器事业部经
过多年的发展,构架模式己经确定,经营管理日渐规范,企业文化也获得员工的
广泛认同。
在“超越”的经营理念指引下,苏泊尔电器事业部积极引进人才,加大
产品研发投入,扩大生产规模,改进产品质量,抢占市场份额,力争“成为中国
最大、最专业的厨房小家电制造商”。
苏泊尔电器事业部人力资源管理已初步形
成一套系统,有完备的绩效与薪酬考核标准,对培训的内容、培训管理制度及奖
惩标准都有明确规定,但企业对员工工作以外的其他方面关注不够。
苏泊尔的经
营理念是人本、科学、超越和诚信,其核心是“超越,,即“suPoR”(suPER),在
“人本”方面展开的工作有待进一步加强。
3.2苏泊尔电器事业部员工成长管理现状
经过金融危机的洗礼,苏泊尔电器事业部积极调整公司方针与战略,目前该
公司正处于蓬勃发展时期,企业规模也处于不断扩大之中。
企业员工是企业极其
重要资源,随着自身的不断发展壮大,公司对员工成长的管理也更加重视起来。
苏泊尔经常与国内知名的培训机构进行合作,定期对员工进行培训,同时也
注重员工的绩效考核和激励,但随着企业业务的不断拓展,人力资源部门发现员
工正处于“停滞不前”的状态,员工工作压力大、企业离职率较高,苏泊尔的人
力资源管理工作,尤其是其对员工成长管理方面的工作正面临着严峻的考验。
3.2.1企业员工的绩效考评现状
雷蒙德·A·诺伊(1998)认为绩效管理是管理者为确保员工的工作活动和
产出与组织目标保持一致而开展的管理工作。
苏泊尔家电员工绩效管理的目的是
传递企业目标和压力,引导员工提升目标感、责任心,通过对组织、个人工作绩
效的管理和评估,提高个人的工作能力和工作绩效,进而提高组织整体工作效能,
完善人力资源管理机制,最终实现企业愿景目标。
通过客观公正评价员工的工作
绩效和贡献,为绩效薪酬评定、薪资调整,职务升降,培训等人事决策提供依据。
苏泊尔电器事业部员工绩效考核主要是对关键绩效指标和月度重点工作进
行月度考核,考核内容的确定是在考核初期,上级主管和被考核人双方在总结上
期绩效的前提下,结合当期的工作重点,经充分沟通,共同确定和确认本期的工
作计划和目标,并制定考核计划。
具体考核流程见下表3.1.
具体考核办法以普通管理人员为例:
每月度末按照公司总体目标和任务,
结合公司工作会议计划和要求,自我提出月度工作考核内容并填写月度考核表,
于次月1日前交所在部门负责人确认;月中由于主要工作变动或增加新的更重要
的工作,可以另加说明;月末对完成工作任务进行自我评价,同时提出考核月的
工作计划交所在部门负责人确认。
所在部门负责人必须对直接所属部下的工作计
划进行认定,并按所认定的工作计划设定标准分,月中工作发生变动应明确具体
考核任务实行动态考核,月末进行考评,连续三个月排名在前二位的人员,在晋
升职务、加薪时将优先考虑;连续三个月排名在后三位的人员应列为淘汰对象,
报上一级主管审批。
月度考核结果分五个等级,每个等级有相应的考核奖金系数,将作为月度考
核奖金发放的依据。
3.2.2员工薪酬激励现状
薪酬是员工为企业付出所需劳动后得到的以货币和非货币形式表现出来的
补偿,也就是企业支付给其员工的劳动报酬。
苏泊尔电器事业部员工薪酬由工资、
常规津贴和福利三部分组成,其工资方案主要以绩效为导向,采取完善过程和结
果并重的绩效管理与浮动薪酬联动的激励机制,实行税前年薪制,反对平均主义
分配和普涨方式,工资分配向中高层职位、关键人刁‘、市场供给短缺人刁‘倾斜,
逐步拉大各级别之间的差距。
以中层为例,以下是具体中层管理者年薪结构、考核办法与工资发放方式。
(l)目标年薪总额(S):
除按以上形式发放的工资外,苏泊尔家电员工薪酬还包括了常规津贴和福
利。
常规津贴形式有:
工龄津贴,午餐津贴,交通津贴和通讯津贴。
工龄津贴标
准一般为巧元/月,以后在每增加一年,工龄津贴增加巧元/月,均在1月1日
起进行累计调整,员工离职时扣发当月的工龄津贴;午餐津贴正式合同工90元/
月;交通津贴按公司《财务报销管理制度》执行;通讯津贴则按公司每年《通讯
费管理制度》执行。
员工福利管理包括:
员工休息休假、社会保险、重要节假日
福利、培训、考察、工龄奖励、员工退休、员工慰问、劳保用品、员工体检等等。
3.2.3员工行为规范奖惩现状
1.奖励方式。
对员工行为规范的奖励分表扬、嘉奖、记功和记大功四种。
对
于有下列情形之一者,酌情给予奖励:
(.维护公司利益,防止事故发生或非因本人责任挽回损失1万元以上的;
(2)积极向公司提出合理化建议,为公司采纳并产生经济效益的;
(3)维护财经纪律,抵制不良风气,事迹突出的;
(4)节约资金,节俭费用,事迹突出、为公司争得荣誉的;
(5)为公司发展作出重大贡献或者完成公司布置重大任务的;
(6)努力为公司培育下属并推荐得到重用,或通过各种渠道从同行及相关
行业中引荐人才经3个月试用期后证实符合公司发展需要的。
2.惩罚方法。
对员工行为规范的惩罚也分四种:
通报批评、警告、记过和解
除劳动合同。
通报批评、警告和记过采取分别对管理人员和生产人员、生产服务
人员进行不同方式的负激励,而对解除劳动合同情形的则按《劳动合同管理规定》
进行处理。
3.2.4员工培训管理现状
一般而一言,培训指的是企业为方便员工学习工作所需的各种能力而采取的有
计划的活动。
苏泊尔家电人力资源培训目的是为配合公司的战略发展目标,提升
人力资源绩效水平,提升员工素质,增强员工的岗位工作技能和对企业文化的了
解,并有计划地学习、充实其知识技能,发挥其潜在能力,建立良好的人际关系,
进而发扬本公司的企业精神。
其培训计划类别有年度培训计划、月度培训计划、职前培训计划、周培训计
划、临时培训计划等。
内部培训、外派培训、外聘内训及自学进修是其主要培训
方式。
人力资源部在制定培训计划之前,会从公司的发展目标、公司的行业特征、
公司的人力资源状况、业务发展状况和个人职业发展规划等角度对培训需求进行
分析。
(1)职前培训。
职前培训由人力资源部按培训计划组织实施,由入职培训、
车间实习和部门培训结合进行,主要目的是使新进人员能更快融入组织并能更快
地胜任未来工作。
每位新入职的员工(除特殊情况外),都必须接受职一前培训。
入职培训主要针对公司战略发展的需要,使新员工对公司的发展历史和现状
的全面了解,促使新员工对公司企业文化和发展战略的产生更深入的理解;加强
新员工对公司管理规章制度的学习,协助新员工深入认清个人岗位工作职责与发
展方向;车间实习主要使新员工了解产品生产工艺流程和生产制造的相关知识;
部门培训主要是针对新员工将要从事的岗位工作进行应知应会培训,包括知识的
学习和技能的训练,使之能达到独立上岗的要求。
下图是新员工职前培训流程图:
(2)在职培训。
在职培训是为了提高本公司从业人员职业素质,充实业务知
识,提高职业技能,从而提升工作质量及工作绩效。
其另一作用是充分利用公司
内部可用培训资源,推行开展周木讲堂,实现信息共享和换位思考。
在职培训依据《公司全年培训计划》的内容安排,由人力资源部按分层分类
的有关要求统筹实施。
以公司业务发展要求和岗位发展要求为依据,各部门可自
行计划组织专业培训、早会培训。
以各部门业务构成、业务流程、面临的问题和
挑战等方面为主题,编制课程,以周末讲堂为平台,向其他部门员工传递本部们
的业务信息。
(3)自学进修管理。
公司鼓励员工参加成人教育学习,并对参加学习的员
工进行相应的激励。
参加自学考试通过或获得学历证书,都将给予相应奖励。
对
于参加不脱产、半脱产、夜大函授等其它成人高教学习的员工以及攻读硕士及以
上学位,学习期满并获得学位后仍回公司工作并超过一年的员工都会给予奖励。
而职称考试时间被视为正常工作时间,职称考试通过后,可享受规定的职称补贴。
(4)外派培训管理。
企业鼓励并支持员工参加职业培训。
外派培训对象主
要是公司中层以上人员、业务骨干、技术人员及其他应外派培训的人员。
因工作
或职业发展需要,各部门可推荐有关人员外派培训,外派前需填写《外派培训申
请表》,报人力资源部审批。
参加培训人员的选择应突出针对性、自愿性,并结
合个人的职业发展规划,培训课程的选择结合公司的年度和月度培训计划进行,
并需严格审批。
苏泊尔电器事业部对于团队学习能力的提升有非常深刻的认识,并将把这种
思想转变成制度和习惯。
每年年底都会由人力资源部统一做好下一年度岗位的培
训计划及预算,并对各部门的成长和提升进行指导,从而建立起学习制度;从
02年开始,针对公司员工财务能力的不足,由财务部制定年度授课计划,员工
自行决定听课与否,对于自愿给员工授课的的讲师给予每堂课100一200元的补
贴和奖励;坚持每周末的例会,月度的通报会及季度和阶段性的总结会,为企业
中的每一位员工积极创造互相学习的机会,网络视频会议已成为苏泊尔公司重要
管理工具之一;在公司网站上开通网络教育栏目,员工可自由下载相关知识和培
训资料,从而实现从公司培训到自我培训的跨越。
3.3苏泊尔电器事业部员工成长管理过程中存在的主要问题
我们己经了解到在员工成长管理过程中,苏泊尔电器事业部在提供培训和学
习机会上高度重视且花费颇多,在绩效的考核、薪酬及奖惩等可影响员工成长管
理的因素上也做了很多工作。
尽管如此,苏泊尔电器事业部在这些方面所做的工
作仍存在缺憾。
与此同时,由于将注意力都集中在这些较显著的因素方面,反而
忽略了员工在心理、情绪等方面的因素,导致公司员工的成长管理出现了各种问题。
3.3.1现行绩效管理办法存在的问题分析
绩效考核的结果常常影响到薪酬的调整、福利及职务晋升等诸多员工利益,
其作用最终将在薪酬上有所体现。
苏泊尔电器事业部员工绩效管理的目的是传递
企业目标和压力,引导员工提升目标感、责任心,通过对组织、个人工作绩效的
管理和评估,提高个人的工作能力和工作绩效,从而提高组织整体的工作效能,
完善人力资源管理机制,最终实现企业愿景目标。
通过客观公正评价员工的工作
绩效和贡献,为绩效薪酬评定、薪资调整,职务升降,培训等人事决策提供依据。
(1)苏泊尔家电虽然对绩效考核的内容、流程、进度、方法和考核关系都
做出了明确规定与阐述,但在具体工作过程中没能全然做到公开化,没有完全遵
循公平公正的原则。
(2)从表3一2可了解到,苏泊尔家电对员工的考核主要是进行直级考核,
各级主管在对其下属员工工作业绩进行考核时不可避免地带有个人的主观情感,
可能偏离了公平公正的原则。
同时由于诸多被考核点无法定量化,多采用的是定
性考核法,即采用经验判断和观察的方法,使得考核结果更容易有失客观公正。
(3)另一缺陷是,采用何种方法对被考核数据进行考量并得出最终考核结
果在该绩效考核体系中也没有明确指出,易使得员工对考核结果心存疑虑。
这样的绩效考核无法对员工工作给予合理正肯的肯定,也对员工所获薪酬产
生负效应,不仅无益于员工的成长,还可能引发部分员工的不满,挫伤其积极性,
甚至诱发主管与员工之间的各类矛盾。
此外,该绩效考核体系也没有满足明确度的要求。
明确度指的是一个绩效考
核系统在多大程度上使员工了解公司对他们的期望,以及怎样才能达到这些期望
的要求。
绩效考核系统没有达到这一要求,员工对于公司不知道企业希望其发展
的方向,在这样的绩效管理方法下,期待员工充满斗志为达到公司期望而不懈努
力甚至提高自己、超越自己,就只能是一种奢望了。
而且,该绩效考核系统没有
成功做到指出某一位员工到底存在何种绩效问题,因此想要让这位员工自发去纠
正他的绩效问题,几乎是不可能的。
3.3.2现行激励机制存在的问题分析
马斯洛的需要层次理论在从事实际工作的管理者当中得到了普遍认可,该理
论认为激励人行动的主要原因和动力是人的最迫切的需要。
在高层次的需要充分
出现之前,低层次的需要必须得到适当的满足。
物质需要是人类最基础的需要,
而员工的物质需要与薪酬是紧密相连的。
然而薪酬不仅包括经济性的报酬,还包
含非经济性的报酬,非经济性报酬影响员工个人对企业及对工作本身在心理上的
感受。
从员工角度来看,薪酬及相关的政策,会对他们的总收入及生活水平产生
很大的影响,更重要的是薪酬收入常被视为地位和成功的标志。
客观、公正、合
理地支付员工薪酬,不仅能给员工带来自我价值被认可和被尊重的喜悦感,还可
以增加员工对企、1眨的归宿感和对企,】巨发展战略的认同与支持。
苏泊尔电器事业部员_「工资方案主要以绩效为一导向,采取完善过程和结果并
重的绩效管理与浮动薪酬联动的激励机制,实行税前年薪制,反对平均主义分配
和普涨方式,工资分配向中高层职位、关键人刁‘、市场供给短缺人才倾斜,逐步
拉大各级别之间差距。
图3.2是苏泊尔电器事业部不同员工年薪结构中基薪与绩
效工资比例图。
此种薪酬模式介于高弹性与高稳定性之间,员工收入波动比高稳定性模式下
的员工收入波动要大,但也不会因绩效好坏而有较大反差。
采取绩效薪酬的方式,
由于员工的薪酬水平与其工作绩效直接正相关,为获取较高报酬就必须提高工作
绩效,这样就能调动员工积极主动性,积极调整工作行为,改进工作方法,提高
自身积极性、能动性和创造性。
但是,在公司具体薪酬方案中,并未对不同员工
薪酬中基薪与绩效工资所占比重缘由做出具体而详细的说明,岗位和员工技能等
因素是否有被考虑进去无从考证,从而使得员工从其薪酬中获得的非经济性报酬
比重较低,薪酬的激励、激发员工工作积极性及促使员工成长等的作用并没有全
面发挥出来。
在员工心中工资只与自身工作业绩相关,尽管基本工资可能与公司
内其他员工相比有所不同,但仍概念模糊。
也正因如此,还使得部分员工产生了
不公平感,对工作有情绪,工作木身所能给员工带来的愉悦感,在这种时候也不
再对员工成长起到作用。
简而言之,山于薪酬描述不够具体详尽,使得薪酬对于
员工成长所产生的激励作用未得到充分发挥。
同时,我们通过3.2.2可以得知,电器事业部的薪酬结构过于复杂繁琐,如
果不经过强化培训学习,员工对这结构很难理解,员工也无法直观地知道自己每
个月可以获得多少薪资。
而人力资源部门的职员在每月的薪资核算中,需要做大
量的数据汇总工作,这些工作本身不增值,这或多或少地影响了工作效率。
苏泊尔电器事业部在有关员工的日常行为规范等方面的奖惩都做出了明确
规定,其奖励与惩罚基本是通过金钱方式来得以实现。
当员工的基本需要被满足
后,其需要己上升到了更高的层次,物质上的正负激励所产生的效果已不再明显
甚至可能根本起不到作用。
查尔斯.雅各布斯(2009)在《管理新探:
反馈无效
的原因以及最新脑科学研究带来的其他惊人启示》一书中指出批评、赞扬、褒奖
和惩罚都只不过是在浪费时间,并指出当员工遭遇批评或惩罚时会自动采取行动
来平衡认知失调。
一时的批评、赞扬、褒奖和惩罚对员工心理和行为产生长期影
响确乎不大可能,然而不恰当的批评与惩罚在短期内仍然会对员工行为及员工成
长造成一定负面影响。
通报批评、警告、记过这样的惩罚方式极可能伤害员工自
尊心,影响其情绪,从而工作无法集中精力,甚至进入恶性循环,员工成长更是
无从谈起。
3.3.3现行培训管理存在的问题分析
从前文的介绍中可以看出,苏泊尔电器事业部对员工培训投入了大量人力财
力,旨在给员工创造良好的学习机会和学习环境,不断提高员工的综合素质、操
作水平与业务技能,使每位员工不断完善自我,最终满足个人发展和企业发展的
需要。
不过从其实际培训工作实施过程来看,培训工作仍有待改善。
(1)从人力资源培训管理制度可了解到,其培训所关注的大部分内容仍是
传统意义上的基本技能和高级技能。
近年来,企业管理培训所关注的重点正慢慢
从教会员工掌握工作所需技能向强调知识的创造、工作创新与共享的方向转变。
而苏泊尔电器事业部对员工的培训并不曾意识到这一点,员工从培训中也仅仅只
能获得工作所需的一些技能,员工想要实现自身的质的成长、综合运用知识能力
的提高,完全得靠自身的努力。
这样一来员工缺乏进行持续学习的氛围与动力,
实现员工成长目标的难度也相应加大。
(2)培训方法采用课堂讲解和学徒计划这两种方式,新员工入职培训多采
用学徒计划的方式,而其他类型培训基本是通过课堂讲解完成。
课堂讲解成本低,
能以最少时耗完成大量信息的传递,然而在短时间内接收大量信息员工并不一定
能全盘吸收,转化成自己的知识与技能,培训结果自然也达不要预期的效果。
同
时单一的培训方式也影响培训过程中员工参与的积极性。
(3)培训考评的依据主要是被考核人向考评小组提交的年度培训书面述职
报告,其中包括培训项目、培训内容、培训计划的执行情况以及结合工作实际的
培训效果心得等。
虽然培训效果是岗位绩效的重要指标,但培训考核结果将被作
为培训活动效果评估的重要参考依据之一,考核结果进入学员培训学习档案,作
为员工绩效调整和晋升等参考证明。
但在实际工作中,培训考核结果并未跟员工
绩效调整和晋升有任何的联系。
可以说,如果培训结果不能跟工作绩效的改善结
合,或不能在年度考核奖金直接挂钩,给员工的感觉是培训可有可无,其效果是
无从谈起的。
3.3.4公司内非正式组织建设滞后
非正式组织是指人们由于某种共同的需要而在生活、学习、工作等过程中自
发形成的群体,多以个人的喜爱、好感为基础建立起来,带有明显的心理倾向,
群体内成员关系没有明确的规定。
非正式组织成员心理上相容,相互了解,感情
交流频繁,人际关系密切。
与正式组织相比,非正式组织内成员的认同感、归属
感和群体促进作用要强烈的多,且每个成员都自觉遵守群体规则,无强迫性。
非
正式组织的存在,是人们追求在正式组织内无法达到的感情需求的一种体现。
非正式组织可起到灯塔、航标和预警器的作用,能调节成员的协作意愿,维
持组织的团结,促进组织内信息的交流,更重要的是可起到维护个人品德和自尊
心的作用。
如若企业管理者引导得当,员工在正式组织内无法被满足的情感需求
可在非正式组织中得到满足,从而可为员工成长增添动力。
但非正式组织具有自
发性、内聚性、非规范性和不稳定性等特征,基于这些特征,非正式组织可能会
在有些时候和正式组织发生冲突,影响成员间的团结、协作和员工自身的成长,
妨碍组织目标的实现。
同国内绝大多数企业一样,苏泊尔电器事业部对于员工的培训、薪酬、福利
等这些较为显性的、人们日常生活中时刻关注的领域投入较大,而不大关注社交
或爱情、自尊或受人尊重以及自我实现这些影响着人们却不被人们意识到的精神
需求领域。
公司员工为弥补这些方面的需要,于是自发地去寻找在价值观、情趣、
爱好、性格等方面相同或相近的人进行交流,形成了具有一定紧密性的团体。
一
方面非正式组织可能制造并传播谣台‘,影响企业的安定团结,妨碍企业目标的实
现;另一方面非正式组织抑制企业其他成员的积极性,甚至造成企业人力资源的
流失。
非正式组织内部遵循的是被各成员接受的不成文的“潜规则”,对其内部
成员具有较大潜在的约束力和控制力,通常内部成员在立场、观点、目标、行为
方式上基本保持一致。
若有成员行为观念不一致,将受到其他成员的排挤,或被
清除出该非正式组织。
非正式组织为了自身利益对那些素质较高、能力较强的、
工作中表现过于积极的人施加压力,有时采取名誉攻击甚至是人身攻击。
优秀人
刁‘为免受这类遭遇,或者选择离开(这时就产生了“人刁‘逆淘汰”现象);或者向
非正式组织屈服,降低工作效率、隐藏自己的能力或是按非正式组织成员的意图
行事。
这类现象不仅是对员工成长积极性的挫伤,更可能导致员工能力的下降,
出现“人刁‘逆淘汰”现象。
发生此类情况时公司管理者常常是就事论事,不曾想
到要怎样从根本上解决这些问题,或者意识到非正式组织的存在可给公司带来的
麻烦,却不知道从何下手来予以根治,因为目前为止公司还没有关于非正式组织
管理的任何纲领或制度。
部分员工因这些不实合一论而受挫,情绪受到影响,工作
无法集中精力,甚至变得意志消沉、产生过激行为。
员工处于这种状态之下,也
就失去了完成自身成长的想法。
3.3.5员工压力管理存在的问题分析
诚然,压力若能转换成动力,自然是不错的事,这也是所有企业管理者所期
待的。
但在当今这个外界环境变幻莫测,生活节奏极快的时代,压力己成为许多
人的精神负担。
苏泊尔精神是“需要压力,不怕压力,战胜压力”,其重点却只
在“需要压力”,在实际工作中没有专门针对“不怕压力,战胜压力”而展开的
管理活动,即压力管理。
所谓压力指的是个体对没有足够能力去应对的重要情景的情绪及生理上所
呈现的紧张反应。
对于压力的管理,可分成两部分:
一是针对造成问题的压力源
本身去处理;二是处理压力带来的反应,即情绪、行为以及生理等方面的缓解。
经调查了解发现,员工在工作过程中因压力表现出情绪不佳或是躯体上的不
适反应时,苏泊尔电器事业部公司管理者多数是劝其适当休息,更有甚者认为这
是员工在找借口想偷懒。
部分管理者会耐心询问员工导致这种状态的原因,却也
只是对正处于这种状态下的员工进行劝慰、开导,而没有人追根溯源从根本上去
处理好这类问题。
工作及生活方面的压力影响着员工的生理、心理和行为,也使
得员工的病假缺勤率大大提高,但公司管理人员却只是一味重复“需要压力,不
怕压力,战胜压力”,进而降低了员工对公司的好感度和忠诚度,并严重阻碍员
工的工作积极性和劳动创造性的发挥,压力已成为员工快乐成长的绊脚石。
通过作者对员工成长管理过程中的问题分析,我们可以看到目前苏泊尔电器
事业部在员工成长管理方面还缺乏系统性的设计,还没有意识到员工成长管理对
于企业未来发展的重要性。
科学、有效的员工成长管理体系将会对企业的员工成
长工作大有益处,作者将在第四章对这一问题进行详细研究。
第4章苏泊尔电器事业部员工成长管理体系设计
4.1苏泊尔电器事业部员工成长管理体系的构成因素
一般来说,影响员工成长的因素是多方面的,大概可以归结为个人因素、组
织因素及社会因素三个方面。
其中个人因素往往同员工个人自身的素质有着密切
的联系,如其整体的智力水平、学习能力、成长意愿等,这些因素是员工先天形
成的,因此很难进行改变;社会因素主要是指政治、经济、科技
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