管理学图解德鲁克管理理论.docx
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管理学图解德鲁克管理理论
管理:
形成一个组织后,为了展现组织的成果而采取的技巧、技能、机制,即所谓的“管理”
组织:
是一种社会机构,组织的存在是为了满足社会、社区或个人的需求
管理的存在,是为了达成组织的目的,即为了满足社会、社区或个人的需求。
从任务的角度理解管理:
1.认识组织的特定目的与使命
2.提高生产率并让员工有成就感
3.社会影响力及社会责任
4.考虑现在与未来(时间维度)、管理并改进现状(管理与改进的维度)
企业的目的究竟是什么:
创造顾客是企业存在的惟一目的
为了创造客户而采取的技巧、技能、机制即企业所需的管理!
为满足企业惟一的目标---“创造顾客”,企业需具备创新与营销这两种功能。
营销就是确定“顾客想买的是什么”并为之提供的一种活动。
因此,营销就成为企业的核心。
创新:
赋予人力与物力资源新的、跟好的产生财富的能力和工作方式。
创新并非指发明,两者意义不容,创新有可能是替旧产品找到新用途。
例如将冰箱卖给爱斯基摩人,避免食物冻得太硬,也算是一种创新的行为。
要达到组织预定的成果,就有必要实行营销与创新。
接着,要提高生产率,也就是想要达到更好的效果,就必须有效地管理上述的几个要素。
利润:
第一、利润是对企业绩效的惟一有效的检验标准,也可称其为“成果的参数”。
第二、当企业希望在未来持续满足顾客的需求时,就必须规避不确定的风险,此时,利润就是“不确定风险的报酬”
第三、利润可说是“构建良好的劳动环境的基本资产”。
最后,利润也是“支付社会服务”,例如赞助教育、戏剧等“充实社会资本的东西”。
利润最大化并非企业的目的。
利润是一种让企业本身能够规避未来风险,并持续运营的基本资产,也就是未来的资本。
定义自己的公司:
公司的定位-----自己在哪个领域满足顾客的需求-----我们的业务是什么?
我们的事业会演变长怎样?
------坚持----我们的公司应该是什么样的。
----我们的业务应该是什么?
--------创新
公司使命:
“我们的业务是什么?
”“今后的发展趋势怎么样?
”“应该如何应对”
我们的业务是什么?
首先明确以下4点:
1.谁是我们的顾客
2.顾客在哪里?
3.顾客购买什么?
4.给顾客带来的价值是什么?
站在顾客的立场审视公司的业务,除了对公司目前业务做出审视,还必要再审视“业务的未来”及“业务应该呈现出的姿态”。
业务未来需先确认以下5项因素:
1.人口的结构与人口动态的变化趋势(重要)--“启动未来”---人口动态
2.经济
3.流行与偏好
4.竞争对手采取的行动
5.尚未满足的客户需要
界定业务应该呈现的姿态:
就是把与企业使命不符的产品、服务或结构进行“系统性淘汰”
创新手法:
通过消除“现在业务”和“应呈现的姿态”两者之间的差距发挥创新手法!
图解德鲁克管理理论
作者:
中野明,日本作家
第3章制定目标与计划
制定目标与计划
设定企业目标
阅读第2章后,我们已明确知道企业的目的是什么,而管理的使命正是努力朝着企业目的前进,达到企业预定的成果。
为了更有效地达到最终目的,目标与计划的设定至关重要。
1目标应有的条件
说企业的目的是企业存在的理由并不为过,那正是企业永续不断追寻的终点,是长期性的指标。
另一方面,目标也是为了达到目的而列出的短期性指标。
因此,通过当初设定的指标可以检测企业是否达到成果。
德鲁克明确地指出,应该在下列八个领域设定其各自的目标。
(1)营销
(2)创新
(3)物质、资本与人力资源
(4)管理层绩效与培养
(5)员工绩效与工作态度
(6)生产率
(7)社会责任
(8)利润
德鲁克指出,上述八个领域必须“留意自己能够做到的事情,而非专注于做不到的事情”,思考并设定起目标。
接下来,本章将针对上述主要项目逐一解说。
八个领域的目标
营销的目标
营销与创新是企业的基本功能。
因此,第一个目标领域是营销,相信并不令人感到诧异。
1营销的目标并不是只有一个
能满足顾客的需求才是营销。
营销目标并不是单一项目,而是有必要设定以下数个项目:
(1)现有产品和服务;
(2)产品,服务及市场方面的“更新换代”;(3)面向现有市场的新产品和新服务;(4)新市场;(5)分销组织;(6)售后服务;(7)信用标准和信用绩效等七项目标。
2集中经营决策与市场地位决策
德鲁克指出,当要决定上述的营销目标时,首先应该要先针对“集中经营”与“市场地位”这两项做决策。
首先是集中经营,德鲁克如是说道:
“集中经营决策指的就是决定该投身于哪个战场”。
我们已在前一章中定义过自己公司的业务。
所谓“集中经营”,指的是要开展业务时,必须决定要将火力集中在哪个领域。
换句话说,就是必须集中在“顾客在哪里”、“从何处找出价值”等问题的解答上。
另一方面,市场地位的决策指的是必须选择“应该在那个市场领域,提供什么产品或具有价值的东西”。
并非每个企业都必须在业绩或市场占有率上成为第一名,好好思考自己公司的最佳定位才是最重要的事。
设定营销目标
创新目标
与营销目标等同重要的是创新目标,后者是把“我们的业务应该是什么”这个问题具体化呈现的一个重要里程碑。
1创新的三个领域
营销的使命在于满足顾客的需求。
另一方面,创新是发掘顾客潜在的需求,并提供能够满足需求点新产品和服务。
1创新并不局限与发明,还有以下三种类型:
(1)产品的创新(产品及服务方面);
(2)社会的创新(市场与消费者行为、价值观方面);(3)管理的创新(提供产品及服务时需要的各种技、活动方面)。
德鲁克指出,企业设定创新的目标时,应该将上述观念深植脑海,并留心以下两个要点。
2设定创新目标的要点
第一,如果希望达到营销目标,去首先必须预测为达到市场营销目标所需要的创新。
因为当初设定的营销目标与现实之间必定存在某种差距。
第二,企业必须评估各个领域内新兴科技的发展,以及可能兴起的新科技。
接着针对不久的将来与遥远的未来进行探讨,当启动的创新已弭平未来与现状间的差距时,两者将产生互动的关系。
还有一点也很重要,那就是必须经常留心市场与顾客需求之间的变化关系。
设定创新目标
应该聚焦与哪种创新?
经营资源与生产率目标
接下来必须针对如何有效地利用经营资源、提高生产率来设定相关目标。
这正是关于“经营资源”(劳动力、资本、物质资源)与“生产率”的目标设定。
1劳动力、资本、物质资源
企业要提高劳动成果,必须在劳动力、资本、物质资源三个领域设定各自的目标。
而且,每个领域不能只设单一目标,必须针对每个领域设定数个目标。
例如,”劳动力”即人力资源方面,必须设定管理人员绩效与培养、员工的绩效与工作态度等相关目标;“资本”方面是设定资本运用及调度的相关目标;“物质资源”方面则设定与原材料调度、零售店开发、柜台空间等相关的目标。
2设定生产率目标
同样,企业必须有效运营资源,以达到高生产率的目标。
因此,必须为生产率设定总体目标。
为上述三项经营资源分别设定其目标的同时,必须能够明确看出包含整体经营资源的生产率。
生产率目标是测量企业实际产出成果的一种标准,也可以用来对公司内部各个单位的管理,以及不同企业的管理进行比较。
测定成果时必须考虑,是否因为某项经营资源的生产率提高,导致其他经营资源的生产率下降。
总体来说,公司最好能实现生产率的整体成长。
以“价值贡献”设定生产率
价值贡献是指:
企业销售产品和服务产出的总收入,扣除费用(支付从外部够吗原材料或服务的金额)后的差额。
生产率可以通过价值贡献来测量。
经营资源与生产率的目标设定
社会维度的目标
德鲁克指出,在企业的社会维度方面也必须设定目标。
企业的社会维度有两个方面,必须分别设定相应目标。
1社会维度的两个方面
企业的社会维度有两个方面:
一方面是由企业活动所衍生出的社会责任;另一方面则是跟企业生活无关,而是原来就存在于社会中的问题。
面对社会或经济,企业也有其无力可施之时。
企业很有可能因稍不注意忽略了社会责任,导致过去一切努力毁于一旦。
因此,与其说设定社会责任目标的重要性在于企业对社会肩负的责任,不如说是管理者对企业的永续经营所担负的责任。
2将责任转变为发展机会
德鲁克指出,我们不能将社会责任摆到最后一位,而必须视之为一个发展机会----相关内容将会在第7章详细说明。
德鲁克的思维方式是,将不得不担负的社会责任转变为发展机会,成为达到目标的推动力。
基于这种想法,针对上述两种社会维度设定企业目标并非难事。
不过,责任无论如何都有极限,千万别因目标过大招致自毁的下场。
聚焦于社会责任
1954年出版的《管理的实践》中并没有特别提及企业社会责任的议题。
1973年,《管理:
使命、责任、实务》出版,那时企业正好面临消费者问题和公害问题,开始被世人追问企业责任。
基于这样的背景,德鲁克才将企业的社会责任视为重大课题加以提倡。
设定社会维度目标
利润目标
德鲁克认为,必须先设定营销目标、创新目标、经营资源目标、生产率目标以及社会责任目标后,才能决定利润目标。
1利润的职能与目标
第2章中解说过,利润具有四种职能:
(1)利润是对企业绩效唯一有效的检验标准;
(2)利润是不确定风险的报酬;
(3)利润是构建良好劳动环境的基本资产;
(4)利润是企业支付社会服务的基本资源。
其中,利润目标的设定基础为
(2)、(3)、(4)项内容。
利润必须能够支撑对社会有所贡献的各项活动。
因此,让企业能够持续运营的利润,也就是面对未来的资本,是不可或缺的东西。
德鲁克认为,必须依循这种思考方式来设定了让目标。
2思考各项目标的平衡与优先顺序
针对八个领域的目标设定,都必须考虑利润率与目标的平衡、长期与短期之间的平衡、各种目标之间的平衡。
此外,设定各种目标的优先顺序也很重要。
优先顺序的决定蕴含着风险。
但是,德鲁克认为,即使优先顺序搞错了,也比没有优先顺序好,因为想要同时达成所有的目标时相当困难的事。
以倒推来决定优先顺序
德鲁克建议,在决定优先顺序位时,可以次用倒推手法,即先从不需要的、重要程度较低的东西开始考虑。
倒推手法的好处是:
(1)选择的是未来,而非过去;
(2)聚焦于机会,而非问题;(3)决定独特的方向,而非与他人并驾齐驱;(4)瞄准能够带来变革的,而非无害却容易的目标。
依照这种方向思考是决定优先顺序的关键。
设定利润目标
从目标到行动
前文讲述了企业在明确自己公司业务的同时,针对八个领域设定了目标。
接下来,为了达到设定的目标,必须明确需要执行的工作,并进行具体的工作安排。
1从目标到具体的行动
让我们先回顾最初的那个问题:
管理究竟是什么?
前一章以及本章所解说的内容都是管理的各个方面。
不管是对业务的定义还是目标的设定,每个环节都与管理的基本使命---“未来让企业达成成果”息息相关。
但业务的定义和目标的设定并非只针对企业使命,而必须更进一步,将这些内容实际地转换成“为行动确立的方针”。
2业务的规划以及适当的分配
为此,一下三项任务显得相当重要
(1)确定为了达到目标需要执行的工作;
(2)将工作适当地分配给特定的人物
(3)明确责任
也就是说,为了达到目标,必须对特定、具体的工作内容进行适当分配。
让上述工作目标充分发挥功效的步骤即战略规划。
接下来,我们将详述战略规划的内容。
将企业的使命转变成具体的行动
转换成战略规划
德鲁克将“战略规划”定义为“进行有风险的决策时,组织实施这些决策所需要的努力,以及将决策的成果与期待值相比较的持续过程”。
这样的流程对目标的实现不可或缺。
1该从什么时候开始执行什么
战略规划指的是一个持续过程:
(1)系统地进行承担风险的决策;
(2)系统地组织;(3)将决策的成果与期待值相比较。
战略规划中,把“为了能够在‘明天’达成组织目标,‘现在应该做什么’”等内容,反映在企业的各个目标领域中,也就是确定“应该什么时候执行哪些‘崭新’或不同的行动”。
2资源的适当分配和反馈
接下来,必须针对已有的具体化呈现的“应该执行的内容”,将资源适当分配给个别工作者。
如果无法适当的执行资源分配的计划,那么这个计划只能说是一份对希望的陈述而已。
此外,一个具有衡量与反馈功能的机制至关重要,也就是说一个机制应该能将期待值与实际绩效相互比较,并将结果表现在执行上。
这样就能及早使期待值按计划实现。
战略规划对达到企业预期成果所需的管理判断力、指导性愿景的强化等方面有极大助益。
拟定战略规划
本章将谈到“管理者”必须拥有的能力、手段等。
这里提到的“管理者”指的是对组织成败负有责任的人。
前文数次提到,管理是“为了达到组织的成果采取的技巧,技能与机制”,因此,“对已组织的成败负有责任的人”即管理者。
一般而言,只要提到管理者,人们便更容易将其理解为“对其他人的工作负责的人”。
然而,我们在此提及的管理者不仅要对他二年行为负责,还应该对企业是否达到预期成果负责。
此外,一般大众会把管理者视为权力的象征。
但是,从德鲁克的定义来看,管理者代表的不只是权力,还必须从“贡献”来定义。
值得注意的是,并非只有高层管理者或者经营团队必须对企业预定的成果负责,专业人员和工厂主管也都必须对公司成果的达成负责。
因此,我们必须知道,不只是高层管理者,企业里的员工都是管理者,即“进行管理的人”。
三石匠的谈话
德鲁克列举了三位石匠的谈话,来解释“管理者”的特征
某天,三位石匠被问到自己目前从事什么工作。
三个人分别回答:
“
(1)我靠这个吃饭,
(2)我正在做全国最棒的石匠,(3)我现在正在盖教堂。
其中,惟一具有管理者资格的是第三个石匠。
因为一名“管理者”必须将组织的责任视为自己的责任。
”
你是三位石匠当中的哪一位呢?
“管理者”的工作室“计划”、“组织工作”、“激励与沟通”、“培养人才”以及“衡量”。
一个好的管理者必须全面顾及上述几项工作。
如同前一节提到,对于组织工作成果有所贡献,并对工作任务负重的人就是“管理者”。
管理者大致有以下两项任务:
(1)打造一个产出高于投入资源总和的生产体制
(2)在每一项决定和行动中协调现阶段与未来的要求。
管理者为了达到以上两项任务,必须执行下述工作。
管理者的工作中,第一项是要制定目标,第二项是组织实现目标所需要的人才、资源等各种因素;第三项是激励和沟通工作‘第四项是衡量和评估员工及其绩效;最后培养人才也是管理者的工作之一。
简而言之,“计划”、“组织工作”、“激励与沟通”、“培养人才”以及“衡量”这一连串综合性的活动,正是管理者的工作。
因此,管理者的管理成果也能通过对企业成果的贡献程度来衡量。
企业成员的目标必须跟企业整体的目标具有一致性。
换言之,管理者的目标来自企业的目标。
管理者必须依据企业的总体目标来设定自己部门的绩效目标;进而以此为前提,确立自己的目标。
针对此点,德鲁克明确指出,“即使是组装生产线上的主管,也必须依据公司的目标与制造单位的目标,来制定自己的目标。
”
通过设定目标,管理人员能清楚地知道自己要对其他部门的目标做出什么贡献;同样地,也能事先明确期待来自其他部门的贡献。
除此之外,分别站在短期立场与长期立场的观点,思考并区分自己的目标也是一件重要的事情。
设定目标有许多优点。
一旦设定目标后,一般人会涌现执行的欲望,强烈动机的确相当有效。
此外,设定目标后多数人也会以此为基准,进一步进行自我控制。
德鲁克称其为“目标管理和自我控制”。
现在,“目标管理和自我控制”(简称目标管理)已成为重要的管理用语。
目标管理是一种哲学
德鲁克在《管理:
使命、责任、实务》一书中提到,以“管理哲学”来称呼目标管理和自我控制,或许是再恰当不过了。
管理者必须具有决策的能力,决策就是针对未来绩效的达成,要在当下做出决定。
决策的优劣会直接影响未来成果,这种说法一点也不为过。
战略性决策通常使用以下方法:
(1)界定问题;
(2)分析问题;(3)发展各种可行的替代方案;(4)决定最合适的方案;(5)把决策转化为有效的行动。
这可以说是做决策时的正确方法。
德鲁克也曾提及日本型决策,并针对其有效性做了相关说明。
日本型决策依照以下步骤来执行:
(1)界定问题;
(2)促进对立意见的提出;(3)重视彼此相左的意见;(4)把由谁决定视为一个问题;(5)排除了推销决策的必要性。
其中,德鲁克特别留心的一点是(5)即“排除了推销决策的必要性”。
如果采用以往的决策方法,将最后定案完全渗透到组织整体需要花费不少的时间;而采用日本型决策方法,因为事先已详细地讨论商议,有了基础共识,所以能够立即实行。
因此。
日本型决策中产生的“基础共识”对决策能否顺畅执行具有相当重要的意义。
管理者的职务设计
管理者必须从以下四点自发认识自己的工作:
(1)具体的职能;
(2)组织或上司设定的责任;(3)向上的关系、向下的关系、横向的关系等;(4)在信息、流动过程中所处的位置。
沟通组织内外的技巧对每个管理者来说都是不可或缺的能力。
要成为沟通能力卓越的管理者,必须活用前文提到的目标管理。
企业内部的沟通可以说是“理解共同目标,确立彼此责任”。
要达到有效沟通下述目标管理的手段相当有用:
(1)明确组织及部门的目标
(2)依据组织及部门的目标,掌握成员各自的目标
(3)个人明确彼此的目标
(4)感知若有误差,务必修正。
让我们试着思考上司与下属的沟通吧。
例如,针对组织的某项成果,下属应该贵上司报告自己将会对组织作出哪些贡献,
之后上司确认下属的目标是否适当;假设下属的目标失当,就要将其往合适的方向引导。
由此可知,只要有效运用目标管理,就能达到有效沟通。
换句话说,目标管理正是沟通的关键。
“核查”和决策、沟通一样重要。
德鲁克所谓的管理手段,指的是衡量过去的事实,并依据结果管理未来。
对管理者来说,核查与决策、沟通都是必备的能力。
德鲁克指的核查就是衡量过去的事实,并以此为基础来管理未来。
换句话说,决策并执行之后,衡量成果究竟在大多程度上满足了期待,再将此结果反馈到行动本身的机制,即所谓的核查。
德鲁克列举出核查的七项不可或缺的规范,即“有效率”、“有意义”、“对象合适”、“合适的尺度”、“及时性”、“简单”与“可操作性”。
这种管理手段以企业成效为标准,并适当地反应在对员工的奖惩上。
之所以这么说,是因为员工常通过奖惩了解“组织的目的、价值观、自己的定位与角色”。
话虽如此,“核查”毕竟是由人创造出来的,因此基本上不可能有完全中立的核查手段。
即便如此,企业还是需要尽量确立一套客观的管理方式。
管理应有的态度
德鲁克列举出管理应有的态度:
(1)看到下属的有点;
(2)思考正确的价值;(3)诚恳;(4)不让下属感到受威胁;(5)为自己的工作设定高标准。
管理者的任务可以简单地归纳为七项,作为一个称职的管理者,必须完成这七项任务。
在本章的最后,我们来了解管理者的七项任务。
(1)依据目标进行管理
明确组织和自我的目标,并以此为前提进行目标管理和自我控制。
(2)眼光要长远
(3)有能力进行战略决策
必须以长期的眼光执行有风险的决策,组织中各个阶层的人都应为之努力。
(4)构建团队
构建一个能够衡量自我工作态度和成果的团队
(5)迅速、准确地传达信息并激励员工。
掌握以目标管理为基础的有效沟通技巧
(6)将企业视为一个整体,并将自己的职能整合与其中。
要有愿意将己任与整体相结合的态度
(7)找出产品、服务与社会环境的关联,并思考其中的要素。
管理者要能适当完成上述任务。
德鲁克曾研究过组织的结构。
在管理领域中,组织是个极其重要的课题。
本章将针对德鲁克提出的组织状况进行探讨
大家常说“见贤思齐”,同理,他人的陋习也可以成为矫正自己的明镜。
在此我们先讨论德鲁克列举的不良组织案例。
首先是“层次过多”的组织,指的正是从高层到末端之间的层次过多。
德鲁克说:
“每增加一个层次,组织提升向心力与达成理解的难度就相应加大。
”因此,组织结构的基本设计原则在于:
层次越少越好。
此外,如果关键人员朝着错误,次要的问题或方向前进,也是一个组织出现危险的征兆。
特别是那些栋梁人物,更应该朝着真正能达成组织预期成果的工作方向努力。
那些频繁召开会议,且出席人数众多的组织也要特别注意。
德鲁克指出:
“理想的组织是一种即使不开会,也能够运营的组织。
”除此之外,德鲁克也指出,组织问题重复发生,必须留意人与人之间感情或喜恶,以来协调人员、助理等,这些平时易见的状况其实都是组织开始恶化的征兆。
德鲁克指出,组织结构的设计有五个基本原则。
为了设计出一个优良的组织结构,我们将在下面讨论这几个基本原则,并介绍组织基本形态。
德鲁克以过去的研究成果为基础,提出组织设计的五个基本原则。
这几个原则是设计组织结构时最基础的思考方式。
(1)应该从工作和任务来思考,而非结构。
应该先确定出组织的工作和任务,再设计组织结构
(2)没有所谓惟一的正确设计或是普遍适用的设计
组织是个有机体,其结构会依循战略产生变化。
因此,组织的设计并没有惟一的正解
(3)必须将三项不同的工作有机结合
必须将“运营的工作”、“创新的工作”与“高层管理者的工作”有机结合。
(4)以工作为中心的同时,也必须以人为中心
组织结构时职务的设计,以工作为中心进行。
但是,工作的分配则必须以特定的人为中心。
(5)权限与责任同样重要。
最后,一个组织的结构必须赋予权限,同时也要负起对等的责任,权限必须与相对的责任同在。
必须抛诸脑后的观念
在设计组织结构时,必须先将“应该以任务或人员为中心”、“组织与自由之争”等问题抛诸脑后。
此外,也必须摒除以往“正确只有一种”的想法。
从过去的经验学习
应该摈弃的观念
以上是组织设计的大前提
在前文中已经说明组织设计的基本原则,除此之外,组织结构还要满足“明确”、“经济”、“愿景的方向”、“对个人任务和共同任务的理解”等七个最低要求。
组织结构需要达到及格最低要求,换句话说,也就是组织设计的正式规范。
其中,第一项条件即为“明确”。
意识是说,组织里的成员必须明确自己的立场。
此外,“经济”也是正式规范中的一项,相信不用多说,大家都会认同,一个组织中指示及管理越少,效率就越能提升。
设计组织结构,最重要的是不能妨碍整个“顺畅的决策过程”。
意识是说,由适当的层级进行决策后,其决定事项能够顺利地进入实际执行。
除此之外,还有以下要求:
●愿景的方向(重视全体努力而非眼前成果);
●了解个人和共同任务(明确指出工作事项的组织);
●稳定性与适应性(稳定,同时能应对新状况);
●永续性与新陈代谢(永续且能进行新陈代谢的组织);
这些都是设计组织结构的最低要求。
组织的设计并非从结构角度来思考,而是要从组织所需活动的角度切入。
可以采用下列手法分析企业的活动。
要了解哪种组织结构符合一个企业的需求,有必要先分析企业的活动。
为此,我们需要进行关键活动分析、贡献分析、决策分析、关系分析。
(1)关键活动分析
通过对“必须表现出色的专业领域
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