集团招标采购管理制度.docx
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集团招标采购管理制度.docx
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集团招标采购管理制度
1.0目的
为了规范控股集团及所属各单位的招标采购业务,保证招标流程的公正、公平、合法、透明,确保项目的有序推进,更进一步降低投入成本和缩减整体运营费用,快速实现公司的社会效益、品牌溢价和经济效益,特制定本制度。
2.0范围
2.1文件适用范围:
本制度适用于控股集团各职能部门、产业集团的招标采购管理。
2.2权力范围
2.2.1事权
业务或需求部门具有策划、规划、立项、增减、设计、变更、推荐供应商、供应商考查、供应商测评、技术对接、方案对接、供应商预选和主导技术评估、议价、商务评估、技术协议签署与履行、商务合同签署与履行、合同履行过程中的异常及纠纷处理等权力。
2.2.2组织权
招标采购部具有招标计划汇总、计划执行、招标信息发布、招标信息汇总、供应商考查的组织、组织预选与评标会议、预选与评标结果汇总、结果上报、议价过程监控、议价结果审核、议价汇总和上报、发布中标或废标通知书等的权力。
2.2.3评标权
招标管理委员会的主要组成的成员(控股总裁、控股副总裁、董事长助理、董事办主任、审计监查部总监、财务中心总监、成本控制部总监、招标采购部总监和控股集团下属各产业集团的总裁、副总裁、院长、副院长、总监等)在招标管理委员会主任的领导下具有对各自项目的评标权力,对评标前与评标后的结果负责。
2.2.4决标权
公司最高行政与决标机构为董事长,董事长依据项目的实际情况及结合公司总体格局进行决定中标方,并签署意见后下发至招标采购部执行。
2.2.5标底和清标权
控股财务中心成本控制部根据项目的需要,具有核定标底和清标的权力,并对其核定的标底和清标的结果负责,将汇总后的标底和清标的结果分别上报董事办。
2.2.6审计监查权
控股审计监查部具有对招标的任何项目具有审计和监查权力,并出具审计监查的意见与报告;对重大项目具有组织内审与外审的权力;对所有审计与监查的结果负责,将审计监查的结果上报董事办。
3.0术语和定义
3.1招标
指在一定范围内公开货物、工程或服务采购的条件和要求,邀请众多投标人参加投标,并按照规定程序从中选择交易对象的一种市场交易行为,并依据《中华人民共和国招投标法》执行。
3.2邀标
指招标方依据供应商或承包商的资信和业绩,选择若干供应商或承包商(不能少于三家),向其发出投标邀请,由被邀请的供应商或承包商投标竞争,从中选定中标者的招标方式。
3.3议标
一种拟议的文件或合同草案为基础的,直接通过谈判方式,分别与若干供应商或承包商进行协商,选择自己最满意的一家,签订采购或承包合同的招标方式。
3.4标底
指评标时分析投标价格合理性、平衡性、偏离性,分析各投标报价差异情况,作为防止投标人恶意投标(如围标与串标等)的参考性依据。
3.5评标
是指按照规定的评比标准和方法,对各投标人的投标文件进行评价比较和分析,从中选出最佳投标人的过程。
3.6清标
通过采用核对、比较、筛选等方法,对投标文件进行基础性的数据分析和整理工作。
主要是找出投票文件中可能存在疑义或者显著异常的数据,为初步评审以及详细评审中的质疑工作提供基础。
3.7标书
招标方遵守的具有法律效应且可执行的投标行为作为标准文件。
3.8技术标
用来说明项目名称、项目地址、项目内容、工程概况、规划图、总体图、施工图、技术要求、具体参数、产品性能、加工过程、产品图纸等相关的技术内容作为标书部分。
3.9商务标
提供本单位资质、本单位业绩、成功案例、报价等内容等,表明投标人完全符合招标人要求、有资质来完成招标项目的能力。
3.10资格标
指投标方依据招标方的具体要求,提供相关的资质及法律文件,证明符合招标方的要求。
3.11废标
指投标方采取了不正当手段或招标方出现重大异常,招标方有充分的依据说明原中标方违规或招标方因自身原因废除投标方的中标资格。
3.12弃标
指中标方因综合考虑或发生重大变故等,放弃所中标的项目并以书面形式通知招标方。
3.13唱标
指通过公开的形式公布中标结果。
3.14串标/围标
指几个投标人之间相互约定,一致抬高或压低投标报价进行投标,通过限制竞争,排挤其他投标人,从而谋取利益的手段和行为。
3.15额度范围
是指单笔额度或全年供货总额度。
3.16战略性框架合作商
是指对易损件、易耗品、长期维护与保养品、全年间断性需求器材等进行有选择性的合作伙伴,并采取年度制合作框架方式。
3.17协议合作供应商
是指对特定项目进行长期合作,并采取三年制合作框架方式。
3.18核心供应商
是指对相关项目进行中期及长期合作,并采取五年制合作框架方式。
3.19招标范围
是指与生产或制造相关产成品部件的供应系统除外,且单笔或全年的总额度在一定额度之上。
3.20按需求范围分类
3.20.1战略项目
控股、收购或兼并重组、原材料战略合作和新产业投资项目等。
3.20.2科研项目
整车、车身、发动机、变速箱、底盘、新能源、电池、控制系统、委外研发/设计、国内检/测试和国外检/测试项目等。
3.20.3基础建设
项目设计、爆破工程、土石方工程、房屋工程、桥梁工程、道路工程、管网工程、河流与湖泊工程、装饰工程、防腐与维护工程、园艺工程、维护保养、升级改造等。
3.20.4设备与设施
电气工程、机电设备与设施工程,工装、夹具、检具、工位器具工程、维护保养、升级改造等。
3.20.5产品运输
零担陆运、整车陆运、散件陆运、海运、江河运和空运等。
3.20.6营销项目
巡展、国展、世界展、代理或合作、产品/文艺宣传等。
3.20.7办公设施
设备、器材、易耗品、桌椅、网络硬软件、设计软件、IT硬软件、饮水器材、维护保养、升级改造等。
3.20.8辅助项目
成品防护、部件防护、劳保用品、生活与卫生用品、车辆购置、后勤保障品、资讯、保险、外训、外培、人力、中介、体系建设、企业宣传等。
3.20.9废品处理
有色金属、塑胶品、纸制品、生活废品与废水处理等。
3.21按需求性质分类
3.21.1生产性采购
与生产直接相关且需招标采购部门招标的项目,构成或辅助构成产品实体的采购,包括生产主料、辅料、生产用动能(包括水、电、油、气)等以及被财务部门“视同生产性采购”。
3.21.2非生产性采购
与生产不直接相关,汽车、发动机及变速器制造与服务所需要的、需要采购部门采购的基建工程、设备设施及维护保养、物料及服务。
包括一般采购、产品项目采购、非产品项目采购、一般费用类。
3.21.3产品项目采购
研发及生产新产品进行专项投资而产生的采购,包括产品开发项目、外委设计与试验、模夹检具及维修等。
3.21.4非产品项目采购
为提升产能、改进质量、提高生产效率、增加辅助设施进行资本性支出而产生的采购,包括土建工程、生产线建设、信息建设、设备设施等。
3.21.5一般采购
除产品项目采购、非产品项目采购、被财务部门“视同生产性采购类”之外的所有“非生产性采购”。
3.21.6采购分类规则[本采购规则仅用于控股集团各单位进行采购立项、财务入账]
采购分类
详细描述
生产性
采购
生产性采购
生产主料、生产辅料、生产用动能(水、电、油、气等)
视同生产性采购(用于
采购立项、财务入账)
备品备件、设备维修用油及材料、生产工具(刀具、量具)、低值易耗品、劳保用品等。
非生产性
采购
一般采购
1、单项或零星的固定资产:
如办公设备等;
2、不构成固定资产的零星工位器具、办公桌椅等;
3、委外的设备维修、装饰装修(维修类)。
产品项目采购
产品开发项目、外委设计与试验、模夹检具及维修等。
非产品项目采购
基建工程(包括新项目基建、改扩建及装饰装修等)、设备设施采购(包括新项目设备设施购置、设备更新改造购置、单台设备/设施购置、达到固定资产标准的工位器具等)、机电设备维护、信息化建设。
一般费用类
运输费用、办公用品、IT设备维修及耗材、印刷品等。
4.0职责与权限
4.1成立控股集团招标管理委员会,负责指导控股集团重大建设工程项目的邀标/招标采购工作,制定相关规章制度,协调处理邀标/招标采购中遇到的重大情况和问题;根据工作需要不定期召开会议,讨论审批需特别处理的邀标/招标采购事项。
4.2控股集团招标管理委员会设主任、副主任、办公室主任、委员、技术专家小组。
4.2.1主任由控股集团主管副总裁或公司指定人员担任,主要职责是:
4.2.1.1审核集团招标管理的系统规划并报董事长审批;
4.2.1.2审核重大物资采购合同,审查采购合同中有关经济方面条款,初审采购价格;
4.2.1.3参与重大邀标/招标、议标,初审招(议)标结果;
4.2.1.4审批确认与调整合格供应商资格;
4.2.1.5审批有关邀标/招标采购管理的其它重大事宜。
4.2.2副主任由董事办主任或公司指定人员担任,主要职责是:
4.2.2.1审定物资要求;
4.2.2.2审核合同;
4.2.2.3协调合同执行中发生的问题。
4.2.3委员为控股集团董事办、总裁办、各产业集团、财务、成本、法务和审计部门的全权负责人,产业集团采购、研发、工艺、销售(含海外)、地产工程、质量、设备保全等部门及部分生产基地代表,具体人员名单根据招标采购项目涉及范围确定,主要职责是:
4.2.3.1技术、质量等方面的要求拟定与准入;
4.2.3.2对邀标/招标采购物资和项目(供应商或潜在供应商)进行技术评审、使用性能评审、质量评审、服务项审核或合同评审等。
4.2.4办公室设在控股集团招标采购部,其总监任办公室主任,主要职责是:
4.2.4.1组织、协调招标管理委员会交办的各项事宜;
4.2.4.2商务要求拟定与准入,组织邀标/招标活动;
4.2.4.3组织邀标/招标采购物资和项目(供应商或潜在供应商)进行的供应商实地考查、潜在供应商预选、技术评审、使用性能评审、质量评审、服务项审核、商务协议或合同评审等;
4.2.4.4组织对项目的相关询价、议价等工作。
4.2.4.5对需求部门提供的技术要求或技术文件进行汇审,对不合理或不完善的技术内容提供改善要求或建设性意见。
4.2.4.6邀标/招标采购商务相关会议组织、文件准备、记录、会议纪要及其他文本起草等。
4.2.4.7对本部门的邀标/招标的相关文件及资料进行初核。
4.2.5技术专家小组由采购项目评审、咨询和论证工作的各类技术、经济、法律等方面的内部或外部专家组成或由招标管理委员会临时指定,主要职责是:
4.2.5.1采购邀标与招标、竞争性谈判、询价、单一来源采购等活动的评审和咨询;
4.2.5.2与业务/需求部门一起负责技术(工程、工艺)方面的答疑工作,配合招标采购部门答复供应商的质疑,配合做好相关投诉处理工作;
4.2.5.3采购文件、采购需求、非公开招标适用情形以及进口产品采购项目的论证;
4.2.5.4为采购合同的履约验收活动提供咨询和技术服务;
4.2.5.5技术文件、技术协议的审核、会签。
4.2.5.6招标管理委员会要求评审专家参加的其他与采购有关的活动。
4.3各部门职责。
4.3.1董事长办公室
4.3.1.1负责商务投标文件的密封报价开启、整理及向董事长汇报工作;
4.3.1.2负责将议价文件、合同审批文件报董事长批准;
4.3.1.3负责对不符合要求或规定的申报文件或资料提出建议及要求;
4.3.1.4做好日、周、月、年度的资料整理,及时向董事长汇报需批示的重大事项或及时性文件。
4.3.1.5负责合同盖章管理、合同归档及下发。
4.3.2业务/需求申请部门
4.3.2.1负责所属集团工程基建项目、设备与工装升级、改造、维修,备品备件等招标采购年/季/月度计划的制定和报批;
4.3.2.2负责项目立项和申请的报批;
4.3.2.3负责所立项项目的技术和商务合同履行主体的归属定位;
4.3.2.4潜在供应商/投标人的推荐与初评等;
4.3.2.5负责技术文件的编制、汇审、评审与签订;
4.3.2.6负责商务合同或商务协议的编制、初审、审批和签订等;
4.3.2.7负责所需求项目的验证、测试、预验收、终验收、预算、结算、决算等事务;
4.3.2.8参与所需求项目供应商的预选、评标、议价和组织所负责范围内的议价,对单一性或指定性需求的项目,编制书面说明文件或报告审请,并上报董事办,经批准后执行。
4.3.2.9负责按公司合同审核流程办理所属项目的技术协议与商务合同手续,负责对董事办提出的问题进行解释或董事办提出的要求进行处理等;
4.3.2.10负责合同履行中的付款申请、支付、信息跟踪、乙方技术与商务的履行情况和异常处理等。
4.3.2.11负责对合同履行乙方投标保证金进行申请支付的退还工作。
4.3.3控股和产业集团财务部门
4.3.3.1负责需求部门所申请立项项目中资产的归属(所归属的主体)界定;
4.3.3.2负责采购招标文件、报价文件、合同文件的财务条款审核,负责采购价格审核;
4.3.3.3收取投标保证金、办理投标人投标保证金的退还;合同相关款项的审核及款项支付。
4.3.4控股成本控制部门
4.3.4.1负责采购招标文件、合同文件的财务条款审核;
4.3.4.2招标项目或采购性质项的成本核算及标底编制;
4.3.4.3负责制定各项工程的成本、标底和清标工作的文件、流程及制度等;
4.3.4.4负责招标项目的清标工作,梳理与优化清标工作流程与相关部门的职责。
4.3.5控股和各产业集团法务部
4.3.5.1负责招标文件、合同等往来文件及文书的条款审核并盖法务章确认;
4.3.5.2负责参与技术协议和商务合同、补充协议、第三方协议等在履行过程的异常处理;
4.3.5.3负责对合同或协议在履行中产生的法律纠纷处理。
4.3.6控股审计监察部
4.3.6.1负责需求部门立项项目的审查,对其立项的可行性出具审计意见;
4.3.6.2参与招标或邀标项目供应商的实地考察和供应商预选,并出具审计意见;
4.3.6.3负责招标项目的合同、协议等的审计管理,全程参与招标、邀标、议标等相关的会议,并出具审计意见;
4.3.6.4全程参与成本控制部组织的清标工作,并出具审计意见;
4.3.6.5负责重大项目的审计内审和外审工作,并出具审计报告;
4.3.6.6制定招标采购管理的各项审计文件、流程及审计制度等。
4.3.7战略规划部
4.3.7.1负责组织编制投资项目可行性、前瞻性、先进性、科学性、实用性等分析。
4.3.7.2负责对投资项目的立项与上报审批,并审定立项参与供应商技术方案评价工作;
4.3.7.3全程参与所立项目的招标过程、会议等。
4.4招标采购部
4.4.1汇总需求部门的年/半年/季/月度需求预视招标计划及实际需求招标计划,并经批准后实施;
4.4.2依据汇总的年、季及月度招标计划,按照需求部门立项项目经董事办批准后执行;
4.4.3负责对需求部门的立项文件资料进行审查,对不完善的立项文件提出要求;
4.4.4负责审核需求部门提供的技术资料或技术文件,并提出建议;
4.4.5负责招标信息在公司内网、指定的外网等渠道上发布,并收集不同渠道的信息;
4.4.6组织对潜在供应商预选和组织相关部门人员对供应商进行实地考察与核实;
4.4.7负责组织供应商的预选,梳理出合符要求的供应商并上报;
4.4.8负责评标会的组织及将评标结果上报招标管理委员会,并上传至总裁办、董事办批示;
4.4.9负责供应商密封报价的上传至董事办,由董事办人员进行汇总后报批;
4.4.10技术方案密封资料送传至业务/需求部门的技术负责人或需求部门指定的技术人员;
4.4.11依据招标管理委员会要求和董事办的批示,组织相关人员进行议标,并对其结果上报总裁办和董事办;
4.4.12经董事办批准中标方后,负责发布中标通知书,并要求需求部门与中标方在一定的时间内完成技术协议和商务合同的签订。
4.4.13负责跟踪技术协议与商务合同的履行情况,如有异常及时上报总裁办和董事办。
4.4.14负责公司指定的部分零星采购类的采购业务,并按一般采购业务的流程进行办理。
4.4.15定期与不定期向总裁办和董事长汇报工作,并对重大事项进行专题汇报。
4.4.16负责未中标方投标保证金的退还工作。
5.0内容
5.1招标采购项目审批程序
5.1.1投资类采购项目,根据公司批准的投资计划,由项目单位申报年度招标采购计划和招标采购方式报告,经批准后,由项目单位组织实施。
5.1.2非投资类招标采购项目按照采购标的额,在年度预算范围内,向招标管理委员会办公室申报年度采购立项申请和采购方式报告(含详细技术方案),经招标管理委员会办公室会同技术专家小组、财务等有关审核、会签后,招标管理委员会审批年度采购计划。
项目单位按照批准后的采购计划和采购方式组织实施。
5.1.3非年度预算范围内的招标或采购范围,业务或需求部门须按立项审请的具体要求完成审批后,方可提出招标采购的需求。
5.1.4任何需求的立项或预算之外的项目,在审请报批时,须在文件中明确项目的主体和履行的主体部门,即,明确项目的归属主体。
5.1.5除产品零部件之外的零星采购
5.1.5.1招标采购部负责控股财务、审计监查、行政、IT、人力资源、董事办、控股总裁办及在控股大楼办公部门所需办公物资的零星采购和维护业务。
5.1.5.2招标采购部负责各子公司总经理、各产业集团总裁和控股副总裁/总裁等在零星采购额度批准权限之外的采购业务。
5.1.5.3控股副总裁、总裁和各产业集团总裁、总经理等在零星采购额度上的批准权限:
①控股总裁批准的每笔最高额度为:
50万元。
②控股副总裁批准的每笔最高额度为:
40万元。
③各产业集团总裁批准的每笔最高额度为:
35万元。
④各产业集团常务副总裁批准的每笔最高额度为:
32万元。
⑤各产业集团子公司总经理批准的每笔最高额度为:
30万元。
⑥董事长助理、董事办主任、控股行政总监和控股直属院长,批准的每笔最高额度为:
2万元。
⑦控股财务中心有新规定的,从其规定。
⑧董事长对资金批准权有最新的书面授权或董事办有资金最新批准权限文件的,从其规定。
5.1.5.4经董事长批准,由招标采购部完成的其它零星采购业务。
5.1.6经董事长批准或安排的重大投资或具体项目,由控股项目领导小组全权负责,控股招标采购部不参与此类专项项目(董事长要求的除外)。
5.1.7项目性质的立项及资金批准权,由各子公司副总经理/总经理、各产业集团副总裁/总裁、控股直属院长、控股副总裁/控股总裁审核,经控股董事长批准。
5.1.8审核、批准权限范围不得超出所负责部门管理的范围,不得出现跨部门审批。
5.2形式及规定
5.2.1形式分为公开招标、邀请和议标;
5.2.1.1依据我司的具体情况,原则上采取邀标和议标(以下简称“招标”)方式。
5.2.1.2特殊情况下的大中型项目,经董事长批准采取委托第三方进行公开招标形式。
5.2.1.3以全年总额、战略框架性、协利和核心方式合作,经董事长批准后执行。
5.2.2.4战略规划性质的合作项目或独自开发项目,由董事长批准招标形式,并经批准后执行。
5.2.2.5属技术垄断、行业特殊、新科研成果等唯一性质项目的,由董事长批准后执行。
5.2.2.6一般零星或低值易耗品、办公设施等,按常规采购流程办理。
5.2.2.7董事长口头要求采购或招标的,由业务/需求部完成申请手续,招标采购部门方可执行。
5.2.2有下列情形之一的,不进行邀标/招标。
5.2.2.1由于不可抗力造成紧急情况,从而无法开展有效的招标活动。
5.2.2.2技术垄断、行业特殊、新科研成果等处于唯一性质的项目。
5.2.2.3采用特定专利、专有技术或对建筑艺术造型有特殊要求。
5.2.2.4因特殊原因,不能按照规定投标家数进行的项目。
5.2.2.5经董事长指定的企事业单位,经确认具有资质并符合公司相关要求的。
5.2.2.6投标单位不得少于三家,投标单位少于三家不能形成有效竞争。
5.2.2.7法律、法规规定的其它特殊情况不适宜招标。
5.2.3招标人应严格按照已核准招标项目进行招标,因情况变化已核准的招标方案需进行改变的,应重新按招标流程办理招标。
5.3供应商/投标人预选
5.3.1潜在供应商/投标人来源。
5.3.1.1招标采购部根据项目招标要求,进行招标信息透明发布,发布渠道包括集团内部网站及董事长批准的外部招标信息媒介。
5.3.1.2业务/需求部门根据专业需要及要求,须提供三家以上的潜在供应商/投标人预选名单(公司名称、联系人、电话、邮箱)到招标采购部。
5.3.1.3招标采购部在合格供方目录中选取、或者在网络、或市场上查找相应的供应商/投标人。
5.3.1.4潜在供应商/投标人数量原则上不得低于5家,必须进行单一采购的需要由业务/需求部门编制单一采购说明,并由主管副总裁批准,报招标管理委员会决议评审,并最终抄报董事长。
5.3.1.5依据实际情况,由招标采购部组织需求部门、专业技术、审计等部门的人员,对潜在供应商进行实地考察,并将实际考察结果进行汇总后上报招标管理委员会。
5.3.2供应商/投标人调查要求。
5.3.2.1招标采购部对潜在供应商/投标人进行调查,并收集潜在供应商/投标人资质文件(一般为营业执照、税务登记证、组织机构代码副本)、建筑行业包括资质证书、相应业绩证明材料、企业介绍等。
5.3.2.2根据流出的项目,要求潜在供应商/投标人签订保密合同。
5.3.2.3招标采购部收集完上述信息后将汇总信息(保密合同、公司三证及资质证书、公司业绩证明材料等)上传到ECM系统内,由业务/需求部门、财务部、法务部、审计部、成本部、专业技术部门及相关领导进行监督审核。
5.3.2.4对重大项目的供应商或投标人,依据实际情况招标采购部门组织专业团队,再次对预选合格的供应商或投标人进行实地核查,并将核查后的结果上报招标管理委员会。
5.4供应商/投标人预选会议
5.4.1业务/需求部门收到供应商/投标人调查材料后开始技术交流工作,同时在《供应商投标预选审批表》进行打分,反馈招标采购部。
5.4.2财务部、法务部、审计部、成本部和招标采购部共同审核各潜在供应商/投标人调查文件,在《供应商投标预选审批表》打分,反馈招标采购部。
5.4.3招标采购部将打分情况汇总到供应商/投标人预选会议材料中,并组织召开供应商/投标人预选会议。
5.4.4供应商/投标人预选会议确定预选供应商/投标人名单、招标形式、招标会议时间等,并经各部门会签后,由招投标管理委员会主任批准。
5.5招标文件编制
5.5.1技术招标文件编制
5.5.1.1技术装配类编制项目名称、项目地址、项目规模、装备名称与规格、装备技术参数、运行时效(寿命周期)、运行节拍、运行工况、安装方式、兼容形式、安全系数、特殊许可证、备案方式、交货期保证、质量保证、服务保证、入网方式、容量、能效、功率、防护等级、介质状态、材质要求、要求精度等级、加工范围、工装容量、润滑方式、传动方式、海拔要求、性能稳定要求、工艺要求和品牌要求等,根据需求的实际状况进行细化要求。
5.5.1.2土建/房屋类编制工程名称、工程地址、工程范围、总体图(规划、效果和结构)、工程图纸目录、容积率、采光率、绿化率、材质
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