公司最实用的绩效管理-关键绩效指标法(KPI)技术培训高.pptx
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公司最实用的绩效管理-关键绩效指标法(KPI)技术培训高.pptx
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2023/7/7,1,KPI+BSC设计关键绩效指标培训,没有考核,就没有动力和压力做好工作的人只有获得激励,才能做得更好,主讲:
杜方平,2023/7/7,2,课程目的,认识、了解关键绩效指标(KPI)的作用和意义掌握寻找关键业绩指标(KPI+BSC技术)的常用方法和工具了解和掌握公司KRA和KPI到部门、岗位的分解流程让各部门主管/经理了解和掌握如何运用关键绩效(KPI+BSC)技术设定绩效指标的方法。
2023/7/7,3,十大管理难题,世界经理人文摘于2002年面向中国的职业经理人、企业家和管理专家进行了一次调查,调查的题目是“中国企业的十大管理难题”。
经过统计分析,答案如下:
如何建立有效的绩效考核体系?
如何有效激励和留住人才?
如何制定合理的员工薪酬体系?
如何建立和增强企业核心竞争力?
如何建立高效灵活的业务流程?
财务资源如何配合高速发展?
如何有效管理销售渠道?
如何有效拓展并保留客户资源?
如何利用信息技术创建优势?
如何使企业战略适应中国入世后的全球化浪潮?
2023/7/7,4,韦尔奇的回答:
(被誉为世界第一CEO的通用电气集团),2023/7/7,5,几点管理困惑,如何保证公司目标和部门目标的实现?
如何监测公司战略的执行情况?
如何监控公司各个部门的运作?
公司对部门,主管对下属需要评价/考核什么?
部门或下属做得怎样?
完成了多少目标和任务?
从哪些角度衡量?
主要的绩效考核指标从哪里来?
如何根据绩效分配、提拔?
2023/7/7,6,几点思考:
管理需要测量和反馈,测量是管理实践的基石建立测量体系是管理者的首要责任之一量化的途径有哪些,如何量化?
2023/7/7,7,绩效价值评估(绩效考核)在价值链中的位置广义的绩效管理狭义的绩效管理,价值链,价值创造,绩效价值评价,价值分配,公司的核心价值观?
公司的使命、愿景?
公司的价值是谁创造的?
哪些领域对公司贡献是最大的(KRA)?
哪些职位对公司贡献最大?
以什么样的态度在什么位置以什么方式产出什么结果,如何衡量公司的价值?
关键绩效指标(KPI)是什么?
如何进行业绩评价?
如何衡量员工的行为是否符合公司的价值观?
等等,以什么样的方式用什么样的标准对行为结果进行评价评价的告知程序,公司有哪些价值分配形式?
公司应建立什么样的薪酬结构?
如何兼顾短期价值分配和长期价值分配?
报酬如何与责任、能力、贡献、态度挂钩?
价值分配的理念用什么方式分配价值值分配是否产生持续激励效果,2023/7/7,8,概念1、什么是KRA(简单介绍)2、什么是BSC技术3、什么是KPI,(重点介绍),2023/7/7,9,1、什么是KRA?
KRA关键结果领域(KeyResultArea),是一组确保达成战略目标的、不可短缺的、必须取得满意结果的领域。
德鲁克认为企业应该在8个KRA方面制定业绩目标:
市场地位创新生产率实物及金融资源利润管理人员的表现和培养员工的表现和态度公共责任感,其它KRA如:
企业文化成本控制客户满意资源整合信息化水平财务融资优秀制造客户服务,2023/7/7,10,2、什么是BSC技术,BSC是平衡积分卡(thebalancedscorecard)的简称,1992年,由美国哈佛商学院的教授卡普兰罗伯特与复兴方案公司总裁大卫诺顿博士在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的战略管理工具。
BSC技术被哈佛商业评论评为“过去80年来最近影响力的十大管理理念”之一,为世界500强中80%的企业所应用,全球300家银行中就有200家使用平衡记分卡。
国内如:
联想集团、重庆力帆、鲁能科技集团、报喜鸟集团、海信电器等企业结合自己的生产经营特点,试行了平衡积分卡管理模式,积累了一些有益的经验,并取得了一定的成效。
BSC是从企业管理的四个维度出发,将企业战略转化为四个维度业务紧密组成的系统。
2023/7/7,11,什么是BSC的四大维度,2023/7/7,12,平衡记分卡是完整而科学的管理平台,能够容纳各类管理工具。
2023/7/7,13,平衡记分卡究竟具体是什么工具?
绩效管理工具战略制定工具战略执行工具,2023/7/7,14,战略从哪里来?
价值观:
(我们的理念是什么?
),愿景:
(我们想成为什么样的企业?
),战略:
(如何实现我们的愿景?
),企业战略行动方案:
(我们需要做什么?
),个人目标:
(我需要做什么?
),如何链接,2023/7/7,15,某公司战略目标分解示意图,2023/7/7,16,某公司利用BSC进行的战略地图构成,财务,客户,内部,学习与成长,降低经营管理费用,提升资产回报率,增加新业务收益,全方位有竞争力产品/服务,快乐的购买与体验,持续亲密关系,持续的社会贡献,营运,客户,创新,法律与社会,人力资本,信息资本,组织资本,创建以客户为中心的文化,使收入与业绩挂钩,吸引留住核心员工,完善ERPCRM等并争取领先,提高员工专业能力,发现培育新产品/新业务,提升内部市场化的能力,发现聚焦VIP,提升运营资本效率,发掘新客户,降低财务及运营风险,寻找更强更多的战略联盟伙伴,提升客户收入,缩短与标杆企业之间的距离,完善知识共享信息平台,培育与保留VIP,持续降低生产服务成本,长期股东收益,亲密的客户关系,生产率战略,增长战略,无形资产如何转化为财务业绩的逻辑关系,财务业绩描述了战略执行的有形结果。
客户价值定义了企业的差异化竞争策略。
内部流程描述了如何执行战略。
学习和成长描述了成功的战略执行需要的无形资产。
2023/7/7,17,哪类企业可以实施平衡积分卡?
战略成熟的企业;有自己的战略,但无法清洗地描述的企业;没有战略的企业。
2023/7/7,18,BSC的制定流程,2023/7/7,19,BSC的其他优点:
帮助员工提升能力;加强企业间各部门间横向沟通的能力和协同作业的能力;提升企业管理者的领导能力。
2023/7/7,20,基于战略BSC和KPI思想的指标提炼,罗列指标,筛选指标,确定指标,汇总指标,指标提炼流程,2023/7/7,21,衡量指标的设计要求,1.该指标是否可理解?
是否用通用商业语言定义?
能否以简单明了的语言说明?
是否有可能被误解?
2.该指标是否可控制?
对该指标的结果是否有直接的责任归属?
绩效考核结果是否能够被基本控制?
3.该指标是否可实施?
是否可以用行动来改进该指标的结果?
员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响?
4.该指标是否可信?
是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成?
数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟?
数据处理是否引起绩效指标计算的不准确?
5.该指标是否可衡量?
指标可以量化吗?
指标是否有可信的衡量标准?
6.该指标是否可低成本获取?
有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得?
获取指标的成本是否高于其价值?
该指标是否可以定期衡量?
7.该指标是否与整体战略目标一致?
该指标是否与某个特定的战略目标相联系?
指标承担者是否清楚企业的战略目标?
指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现?
8.该指标是否与整体绩效指标体系一致?
该指标和组织中上一层的指标相联系吗?
该指标和组织中下一层的指标相联系吗?
2023/7/7,22,衡量指标的筛选标准,1、战略沟通:
衡量指标是否聚焦于战略,能够反应战略的执行情况。
2、有效性:
所制定的战略指标是否可以通过可量化的目标值或方案来体现。
3、更新的频率:
指标的收集是否每月或每季度都可以收集,能否定期收集更新。
4、数据来源:
数据的来源是否科学合理,数据收集的成本是否合理。
5、是否能够体现岗位职责。
2023/7/7,23,KPI在绩效评估(绩效考核)中的位置,KPI的设计与管理是绩效管理的基础、关键和核心!
2023/7/7,24,什么是KPI?
关键绩效指标(KPI-KeyPerformanceIndex):
是基于企业经营理绩效和组织战略的系统考核方法。
是用来反映组织关键成功要素量化的衡量措施。
KPI的系统采用,使组织将未来愿景通过战略的连接,落实在每个经营单位或战略单位、每个部门乃至每一个人。
可以从以下三个方面理解其含义:
1、它是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系2、体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标3、通过在KPI上达成的承诺,员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展的沟通。
真正的KPI必须满足三个条件:
1必须反映组织的目标;2对组织的成功是关键的;3是可以量化的。
2023/7/7,25,KPI示例:
财务类:
年度营业收入总额,年度营业收入成长率市场类:
市场占有率,客户流失率内部流程类:
直通率,成品率学习成长类:
员工平均核心技能数,员工满意度,2023/7/7,26,为什么要引入KPI?
因为:
衡量是管理的基础,“如果你不能衡量它,你就不能管理它!
”“如果你能衡量它,你就能改进它。
”KPI是衡量的基础,优秀企业的管理原则之一:
实事求是,一切以事实来反映,以数据来衡量。
KPI就是企业衡量的工具!
2023/7/7,27,区别:
非系统绩效考核技术存在的问题系统绩效考核技术的必要性,2023/7/7,28,非系统绩效考核技术存在的问题,一般来说是针对具体岗位的关键性任务设立绩效考核指标。
与企业经营绩效、战略实现联系不大。
对于工作任务不确定,对企业关键的岗位来说,可能存在问题。
2023/7/7,29,系统绩效考核技术必要性,关键岗位与企业发展、企业战略实现是紧密相连的,这需要在绩效考核中体现。
任务的不确定性,但目标的固定性,使得我们必须寻求解决方法。
如何将企业成功、战略实现反映在员工绩效考核系统中系统绩效考核技术,2023/7/7,30,KPI与目标的关系,KPI是目标描述、分解的有效工具,目标指标程度时间,举例:
模糊的目标:
提升研发能力,及时满足市场需求。
用指标化的语言描述:
2004年平均新产品上市时间缩短到8个月2004年产品开发计划完成率达到80设计引起的ECR平均下降50其中:
指标:
新产品上市时间(TTM)、计划完成率、ECR数量程度:
8个月、80、50时间:
2005年,2023/7/7,31,关键绩效指标(KPI)体系与传统绩效考核的区别,2023/7/7,32,关键绩效指标(KPI)的特点和价值,关键绩效指标是用来衡量某岗位或团队工作绩效表现的量化指标,是绩效合同的重要组成部分,关键绩效指标的特点,有力推动公司战略的执行为绩效管理和上下级的交流沟通奠定客观基础使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理人员集中精力于对绩效有最大驱动力的经营活动使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动,关键绩效指标的价值,关键绩效指标基于对公司战略目标的分解,并随公司战略的演化而被修正是能有效反映关键绩效驱动因素的变化的衡量参数是对关键重点经营行动的反映,而不是对所有操作过程的反映是由高层领导决定并被考核者认同的,在组织横向和纵向保持一致性,2023/7/7,33,KPI的作用之一:
战略落地工具,KPI是企业战略实施、落地的工具它可以把公司战略目标与部门、员工个人的日常工作联系起来。
KPI是企业战略管理的工具(70-80的战略不成功,原因不在于战略的制订,而在于战略的实施管理),把部门和个人的目标与战略相联系,进行定期和有条不紊的战略总结,为了解和改进战略而获得反馈,KPI体系,阐明战略并达成共识,2023/7/7,34,KPI的作用之二:
企业管理、监测自身运行状态的平台,KPI2市场占有率,KPI1员工流失率,KPI3收入增长率,KPI4销售收入,管理监测、控制平台,2023/7/7,35,KPI的作用之三:
指导部门工作,关键绩效指标对管理者的价值,落实公司战略目标和经营目标明确工作重点和目标监控绩效达成状况牵引部门工作方向,2023/7/7,36,KPI的作用之四:
指导员工自我绩效改进,关键绩效指标对员工的价值,使每个员工清晰了解自己应该努力的方向和重点使员工能了解自己工作中存在的问题并及时予以改为绩效改进管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础不断牵引员工改进工作,达成更高的目标规范引导员工的行为让员工实现自我管理,2023/7/7,37,企业发展战略与绩效管理,2023/7/7,38,战略规划,绩效考核,经营管理目标与计划,绩效监控,考核结果用于分配和激励,企业战略目标的达成状况/企业绩效管理水平/战略规划/经营目标与计划/绩效监控/绩效考核/价值分配和人才激励之间的关系,2023/7/7,39,指标的因果关系:
战略是一组因与果的假设。
这种因果关系可以用“如果那么”来表述,例如:
如果我们提高员工的技能,那么产品质量和服务将得到提高。
如果产品质量和服务提高,那么按时交货率将得到改善。
如果按时交货率得到改善,那么客户忠诚度会提高。
如果客户忠诚度提高,那么资产回报率将得到改善。
产品质量和服务,按时交货率,增加客户忠诚度,资产回报率,员工技能,2023/7/7,40,KPI指标形成与战略实现,当企业的使命与战略方向明确后,企业必须通过战略规划,明确企业中长期战略目标,明确实现战略目标的成功关键因素,包括所需的资源及如何获得所需资源,同时,还必须明确通过什么指标来反映和评价企业战略的达成情况。
KPI指标与行为模块的对接,KPI指标体系结构,KPI指标库,KPI指标体系,落实,对接,经营检讨机制,常规KPI指标改进KPI指标,2023/7/7,41,企业战略分解,经营检讨,分解,分解,管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标。
是对关键绩效指标的补充。
管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用,又难以用KPI衡量的关键管理领域绩效管理部门和归口的职能和活动,而非所有的领域和活动。
管理要项由企业或部门的上级管理部门确定。
行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成,是为改进KPI指标状况服务的。
确定行为指标时,要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些,并从中找出有问题的行为要项,并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。
行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。
对应改进KPI指标,绩效指标,公司绩效指标,部门绩效指标,员工绩效指标,KPI指标,管理要项,KPI指标,管理要项,KPI指标,行为指标,经营目标、绩效计划与各类KPI指标之间的关系,2023/7/7,42,KPI指标对企业战略实现的导向作用,主要体现在以下几个方面:
(1)战略性财务KPI指标与非财务KPI指标,体现企业战略目标的实现或成功关键因素的改善状况。
因此,企业及各部门每年经营管理的目标和计划都要以战略性财务KPI指标和非财务KPI指标的年度分解为基准,而瞄准企业战略总目标。
(2)KPI指标体系要全面反映企业经营管理状况,通过对KPI指标体系的全面监控,实时了解企业的经营管理状况,并及时进行经营检讨,发现经营管理中的问题和“短板”,发现经营状况与战略及年度计划的偏差。
因此,KPI指标体系又是企业战略与计划偏差的预警系统。
2023/7/7,43,(3)改进KPI指标与行为指标,改进KPI指标往往以企业或部门、团队为单位提出,是整体绩效的体现;行为指标是指衡量员工行为或工作质量状况的标准,是影响改进KPI指标改善的前提,只有行为指标改善了,所谓改进KPI指标才能得到改进。
(4)管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标。
是对关键绩效指标的补充。
管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用,暂时又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动。
管理要项主要由完成的时间进度及是否达到预期效果来评价其战略意义。
经营目标、绩效计划与各类KPI指标之间的关系详见上图所示。
2023/7/7,44,关键绩效指标与绩效管理之间的关系,绩效管理是企业的核心管理工作,应立足于KPI;KPI为企业绩效管理提供基础性数据。
具体来说是为绩效管理的价值评价系统和改进系统提供客观、公正的数据。
注意两个问题:
1、任职者是否能够控制指标的结果;2、指标的内涵可能因职位不同而不同。
2023/7/7,45,内容提纲,KPI指标体系的构成,2023/7/7,46,建立KPI指标体系的意义和规则,意义(略)必须遵守以下规则:
体现企业的发展战略与成功的关键要点强调市场标准与最终成果责任强调各部门的连带责任主线明确,重点突出,简洁实用,2023/7/7,47,KPI指标体系的构成,KPI由以下几个层次构成:
一是公司级关键绩效指标二是部门级关键绩效指标三是由部门级关键绩效指标落实到具体岗位(或子部门)的业绩衡量指标公司级关键绩效指标最为关键,为什么?
公司关键绩效指标制定方法,2023/7/7,48,关键绩效指标应基于对公司战略目标的分解,并反映关键绩效驱动因素,总体,分解,关键绩效指标,战略,反映关键绩效驱动因素,投资资本回报率,提高营运效益,减少资本占用,创造持久竞争优势,削减成本费用,提高资产利用率,优化投资方案,扩大收入,保护资源,改进技术,提高市场占有率优化销售区域配置优化客户合理定价,总销售收入生产成本制造费用,利润总额,市场占有率、批零比、新客户业务量产销率现金收入回收率产品价格与进口产品价格差异,创造股东价值,加快资产周转,吸引和激励人才,2023/7/7,49,关键绩效指标分类(另:
还可划分为:
数量、质量、成本和时限类型),界定,考核目的,策划细分,举例,财务类,体现公司价值创造的直接财务指标,全面衡量创造股东价值的能力,资产盈利效率现金获利能力盈利水平,投资资本回报率自由现金流利润总额/税息前利润,营运类,实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量,衡量通过各种营运活动推动战略目标完成的能力,成本控制收入管理质量安全环保管理资产投资管理,部门管理费用市场份额事故率实际资本支出与预算差异产量计划完成率科技进步贡献率,组织类,实现积极健康工作环境与公司文化的人员管理指标,衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的能力,岗位聘用考核、培训与培养薪酬福利,员工总数培训覆盖率员工满意度,2023/7/7,50,对于财务类指标通过公司年度经营目标的分解形成,对于营运类、客户类指标通过公司年度工作计划分解形成,公司年度计划,公司利润目标,公司净资产预计,公司销售收入目标,公司预计总成本开支,净资产利润率,销售利润率,地区1销售收入预测,分解,-,目标组成和设定示意,管理费用,科研费用,公司总部,下级各部,+,+,财务费用,销售费用,+,+,地区2销售收入预测,生产成本,+,年度经营目标(财务类指标),具体工作计划(运营类、客户类),2023/7/7,51,衡量公司价值的标准变为以投资资本回报率和自由现金流为核心,衡量标准,衡量目的,销售收入企业规模,利润盈利能力,投资资本回报率自由现金流资产盈利效率以现金回报股东的能力,由追求规模转为追求效益,由追求规模转为创造效益的效率考虑投资者投资的机会成本考虑投资者实际可支配的利润考虑经营活动的竞争力,2023/7/7,52,选择有限的典型财务类指标,生产经营性单位与职能部门选择财务类指标的不同,行政职务与党政职务的统一,明确界定利润总额与息税前利润的差别,投资资本回报率自由现金流息税前利润/利润总额生产经营单位:
对本单位财务结果负责职能部门与科研单位:
对上级单位财务结果有影响为维持工作目标和工作重点的统一,行政职位与党务工作岗位在财务类指标上的选择完全相同利润总额考察对纳税财务费用有影响力的管理人员,如厂长、财务处长、总会计师息税前利润考察其它所有对财务费用无影响力的管理人员,选择财务类指标时应考虑的问题,2023/7/7,53,反映岗位独特的工作成果尽量体现出单位、部门的主要年度目标,数量不应过多,一般68个特别考虑确定目标值时的难易程度,保证其可行性可能通过岗位主管详细访谈得出,但应突破岗位主管的个人局限性,选择营运类指标时应考虑的问题,2023/7/7,54,不一定每个岗位的合同都有组织类指标行政工作岗位及人事管理岗位通常承担较丰富的组织类指标,选择组织类指标时应考虑的问题,2023/7/7,55,确定关键绩效指标的原则:
SMART原则,明确的(Specific)可衡量性(Measurable)可实现性(Attainable)现实的(Realistic)有时间限制性(Time-bound),2023/7/7,56,基于曼姿公司整体业务战略设定,与业务单位的经营目标相关,与受约人岗位职责直接相关,体现各岗位工作重点,确保可衡量,一切指标完成的最终结果必须是“增加股东价值”,体现业务单位的工作重点,如“部门管理费用”,包括直接管理的工作及密切参与协调支持的工作,促使管理者集中注意力,为工作有限排序,计算方法,数据来源及信息采集计算渠道均需具备,关键绩效指标的选择标准,2023/7/7,57,关键绩效指标的收集与创新,公司战略及业务单元业务计划,监管标准及行业经济技术指标,国际同行业公司国内主要竞争对手考核标准,现有工作绩效汇报系统,组织架构与岗位分工,发现关键价值驱动因素,明确各岗位平衡量领域,借鉴先进经验,筛选与公司战略及计划密切相关的指标,配合政策与竞争力分析需要,关键绩效指标的设计来源,2023/7/7,58,某公司关键业绩指标体系,总监市场总监生产总监研发总监财务总监,中心经理营销中心经理生产中心经理,部门经理市场部经理产供部经理人力资源部经理法务部经理科研部经理财务部经理行政部经理品管部经理,销售额,生产成本,销售费用,管理费用,市场份额,计划制定准确,客户满意度,内部满意度,财务类,业务类,客户类,质量达标,数量达标,2023/7/7,59,内容提纲,KPI指标体系的设计程序及应用工具,2023/7/7,60,无论是应用于组织、部门或是个人的绩效考核,我们都期望得到这样一种指标体系:
能清晰描述绩效考核对象的增值工作产出;针对每一项工作产出提取了绩效指标和标准;划分了各项增值产出的相对重要性等级;能追踪绩效考核对象的实际绩效水平,以便将考核对象的实际表现与要求的绩效标准相对照。
按照这样的指标体系标准,我们可以从以下几个步骤设计基于关键绩效指标体系的绩效考核体系。
2023/7/7,61,KPI指标体系运用工具之一:
运用客户关系图分析工作产出提取KPI指标法,2023/7/7,62,基于KPI的绩效考核指标体系设计程序(客户关系图法),1、确定工作产出,2、建立考核指标,3、设定考核标准,4、审核KPI指标,明确组织目标,自上至下逐级确认增值产出绘制客户关系图为各项工作产出划分权重,针对不同的工作产出确定使用的指标类型利用SMART原则设计考核指标为各项考核指标划分权重,设定基本标准与卓越标准确定由谁来进行考核明确如何对各项标准进行考核,指标与标准的客观性指标与标准的全面性指标与标准的课操作性提供反馈及修正信息,KPI指标体系,反馈,修正,修正,修正,2023/7/7,63,1、确定组织内各个层次的工作产出,基本原则增值产出原则客户导向原则(内部和外部)结果优先原则设定权重原则例子(通过客户关系图,明确工作产出),2023/7/7,64,通过绘制客户关系图确定工作产出实例:
例如某销售公司下属的销售部根据业务分工的要求,在销售部经理之下,按照销售的家用电器类别设置了若干项目小组,下图就是彩电项目组绘制的一张客户关系图。
彩电经销商,彩电生产厂家,最终客户彩电使用者,彩电项目组,公司财务部,销售部经理,供货量、销售价格、促销活动与促销品、特殊问题解答与处理、市场占有率、彩电人均消费额等,性价比需求量,信息反馈外观内在质量,货款收缴、资金占用相关票据、成本核算,顾客投诉率,维修及时率,促销方案、销售额销售费用、净利润,图为某电器公司销售部彩电项目组客户关系图,2023/7/7,65,主要四种指标类型:
数量指标、质量指标、成本指标、时限指标,此外还可有服务指标(满意度)(简称:
QQTCS)。
例如:
1、数量指标:
产品产量、销货量、销售额、利润等。
获取途径:
通常可以通过工作记录、统计报表财务票据等方式获取这类指标的数值;2、质量指标:
破损率、独特性、准确性、一次检验合格率(直通率)、废品率等;指标获
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