职业经理培训用友提升竞争力手册.docx
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职业经理培训用友提升竞争力手册
(职业经理培训)用友提升竞争力手册
用友提升竞争力手册
本手册读者对象
那些想要通过信息化提升企业竞争力
以及正在为企业信息化寻找解决方案的人们
将会从本手册的内容获益
本手册告诉你
如何用企业信息化应对市场化和全球化的挑战
企业信息化应该怎样部署和实施
用友ERP能够为企业信息化提供什么产品、方案和服务
你在什么位置
我们从信息化和全球化俩方面来分析中国企业在什么位置。
我们见到全球五百强,不管是IT业的包括IBM、微软、戴尔、思科,仍有像传统企业从沃尔玛、UPS到GE都是在全球化和信息化俩方面非常成功的企业。
我们再见中国的企业,我们有壹部分企业比如电子、服装企业已经开始走向世界了,我们也有壹些企业信息化,已经从局部的应用发展到企业级应用。
可是中国大多数企业仍处在弱势企业的位置,它们对WTO仍没有什么准备,企业信息化基础设施仍很差。
它们很容易受到环境变化的冲击,这就是中国企业目前在全球商业环境中所处的位置。
不管企业规模大小,不管企业在什么行业,都将面临全球化和信息化的挑战:
制造业
经过20年的市场化发展,中国的制造业已经有壹定的竞争能力了,比如当下消费者有丰富的产品能够选择,而且价格越来越便宜,我们的产品也走向世界了。
所以已经有人认为,中国将成为世界的制造中心。
可是,中国制造管理水平和国际水平仍有较大的差距。
西方国家企业自MRP、MRPⅡ而ERP的应用思想,经过70年代和80年代的蓬勃发展,在90年代时已经是极为成熟的管理技术了。
在西方企业发展MRPⅡ技术时,由日本发展出来的JIT(及时制造,Just-In-Time)技术则在80年代前后无情地冲击着西方的制造企业。
为了迎战日本在全球市场的凌厉攻势,西方制造企业在历经TQM(全面质量管理,TotalQualityManagement)、JIT等技术的努力后,终于在80年代末期汇集成壹个实用而富有成效的管理技术,称为WCM(世界级制造,WorldClassManufacturing)。
90年代互联网技术的应用兴起,进壹步加速了企业对外包模式(OEM)的应用。
在全球化的趋势下,西方先进企业更进壹步将整个制造活动都外包给发展中国家的制造商,因为后者的生产成本较低,而其本身则转而专注在客户关系的运营上,强调了客户关系的管理(CRM:
CustomerRelationManagement)。
OEM这种制造模式会产生俩种企业,壹种是上游企业,比如戴尔就是最成功的OEM制造模式。
上游企业的核心能力不是制造本身,而是客户关系和供应链。
所以当下有很多人说,制造企业的竞争已经是供应链的竞争。
OEM模式会产生更多的另外壹种企业,即下游企业,向上游提供OEM产品,台湾就是这样成功的,中国有很多企业已经走这样的模式了。
当先进国家企业藉供应链管理(SCM:
SupplyChainManagement)来简化他们的制造活动时,承包制造活动的企业是否更应该专注他们的核心竞争力--制造?
下游企业关注的就是企业内部资源的优化、成本的控制和保证按定单交货,这种企业急需部署ERP来提高竞争力。
制造业面临另外壹个挑战,就是怎么提供大规模定制的能力,戴尔电脑实现了大规模定制,能够按照客户的配置要求在壹周之内供货(中国地区)。
如何进行大规模定制呢?
这样的企业必须依靠非常先进的客户关系管理和很强大的供应链系统。
这是制造业的问题。
服务业
比起制造业来说中国的服务业仍是很落后的。
金融、电信等行业刚刚开始从垄断走向市场;我们的制造业已经走上世界了,我们的服务业仍在本土。
在过去几年我们服务业发生了什么改变呢?
在过去五年里移动电话产品不断升级换代、价格不断下降,而通话费降了多少呢?
银行利息降了,可是所有银行的服务是壹样的。
如果你投资,你没有什么选择的余地,没有个性化的金融服务。
这就是中国服务业的现状。
我们很快会见到美国的大都会保险X公司、纽约人寿保险X公司、美国银行、花旗银行等全面的服务品牌进入中国。
因此,三年之内中国服务业的状况情况将发生根本改变。
服务业的挑战是提供个性化服务。
比如移动电话用户的消费行为是个性化的,
壹个经常出差的用户有大量漫游通话费,电信服务商在漫游费上的优惠政策对他就会有很大的吸引力,而同样的政策对普通消费者可能没有什么实际意义。
这就是个性化服务的魅力。
在金融业,创新和风险控制将成为企业的核心竞争能力。
银行、保险、证券本身就是壹个风险管理行业。
谁具有驾驭风险的能力,谁就成功了。
流通业
以零售业为例,根据麦肯锡对中国零售业的分析报告,中国零售业未来三年五年里面竞争格局会发生改变,60%的营业额会被国际化的大零售商垄断,30%被全国性的零售商垄断,10%才是地区零售商在做。
当下的情况恰恰是反过来的,有70、80%的营业额是地域性的零售商在做。
所以当下零售商要考虑的是生存和消亡的问题。
政府
政府的机构和职能正在转型,电子政务正在推进。
政府也在转型,政府也需要ERP和CRM系统。
公用事业
包括能源、交通、教育在内的公用事业也面临转型、市场化,比如电力X公司过去从不考虑卖电的,壹个垄断行业市场化以后,最关心的就是如何先把产品(电)卖出去,因为电制造出来不卖出去就什么都不是了。
很多公共事业是资产密集型企业,比如能源、电力、石油、交通运输,这些企业如果能管理好、运营好它的资产,就是竞争力的体现,所以它需要资产管理。
我们见到了中国企业当下处于这样的商业环境,企业必须用信息化来应对严峻的商业挑战。
从何着手
企业信息化从何开始?
制造业的上游企业,它的核心竞争力是客户资源和供应链;而下游企业关心的是制造能力,因此需要壹套功能完善的ERP,来控制成本和提高运作效率。
壹个高科技的
咨询X公司,它什么最关键?
人力资源,它需要人力资源管理软件。
资产密集型的企业很重要的业务壹个是采购,壹个是资产管理。
很多人以为EAM(企业资产管理,EnterpriseAssetManagement)就是设备维护管理系统。
那么,什么是EAM呢?
事实上,EAM的解决方案已经超出了维护管理的范围。
目前许多企业正在使用ERP系统来管理生产产品或提供服务所需要的所有资源。
这壹系统和订单登录和定单完成的整个商业活动相连接。
EAM系统把眼光放向管理壹个X公司的资产,以达到这些资产使用的最优化,因而也就能够使在这些资产上的投资回报最大化。
EAM包括在所谓的"健康分析"中使用有关流程的实时信息,而"健康分析"就是设计来传递即时的影响生产的有关维护信息,这些影响被纳入到了最优化的方程中。
换言之,就是EAM用的是壹种以企业流程或是资产为中心的管理观点,而不是传统方式下的以产品为中心的观点。
简而言之,ERP系统在壹定能力的基础上担负计划的功能,EAM使得这种能力成为可能或者是保障了这种能力的实现。
这样壹来,EAM就超出了维护管理的范围,从而EAM软件的功能也就超出了维护管理软件的功能。
总之,不同的企业的核心业务是不壹样的,企业信息化壹定要从核心业务着手。
如何部署应用
面对形形色色的产品:
ERP、SCM、CRM、EAM、HR、BI、EIP、电子商务……,企业应用的部署绝不仅仅是选择和安装这些产品。
企业信息化怎么具体部署呢?
是企业自己招兵买马来开发建设,仍是购买成熟的应用产品,甚至全部外包?
见市场上有这么多软件,我怎么部署?
到底选择不同的软件、不同的供应商仍是选择壹个集成化的软件、单壹的供应商?
要不要引入咨询顾问X公司?
是壹步到位仍是分步实施?
应该先实施前台仍是后台应用系统呢?
制造企业要上ERP,是从财务开始,仍是从制造开始?
仍有企业现有的应用怎么办?
包括你的经验、数据,是放弃仍是继承?
这些都是很重要的问题。
这就是应用的部署。
中国的金融服务业,马上要国际化,你选择国外厂商,他提供的服务就能帮你国际化了吗?
没有那么简单,至少仍有本地化的问题。
你也许应该选择本地化的厂商帮你国际化。
技术策略
技术对企业信息化不是最重要的,可是也很重要。
今天中国企业面临的技术环境相对商业环境来说是很幸运的,商业环境充满挑战、危险,技术环境中国企业却有后发优势。
企业信息化需要合适的技术策略支持:
XMLXML将深刻的改变我们构造和使用软件的方式。
如果说Web技术革命性地改变了用户和应用程序间的交流方式,那么XML革命性地改变应用程序和应用程序间的交流方式,更直接地说,改变了计算机和计算机之间的交流方式。
WebServicesWebservices允许应用程序通过Internet进行通讯和共享数据,而不管所采用的是哪种操作系统、设备或编程语言。
基于XML、SOAP、LDAP、UDDI的WebServices是企业在互联网上构建大型、复杂应用的理想技术。
过去,壹个大型复杂的应用系统里,各个模块、功能间通常是紧密耦合设计的,接口和数据交换都是内部专用的格式,使维护和扩展非常困难。
XML和基于XML的WebServices提供了全新的开发大型系统设计思路,大型系统的模块、功能能够非常独立地设计,各自之间通过接口查询以及自描述的XML格式的数据交换,轻松地将各个模块、功能集成为壹个大型的系统,各自内部的改动不会影响其他模块或功能,使系统的维护和升级更加容易。
Portals企业门户是企业内外部数据和信息资源的整合和发布工具,是企业应用系统的集成平台和单壹访问入口,是基于商务协作的企业级应用的运行平台和开发管理工具。
Workflow工作流系统能够应用于广阔的IT及通信领域,小的局域性组织及大的企业集团。
尽管应用领域具有多样性,工作流系统仍然能够实现某些通用的特性,提供不同产品的开发整合及交互的能力。
Wireless企业计算"无所不在,无时不用"。
特别在企业的服务和销售领域,移动商务有广阔的应用前景。
EAI随着计算机在企业管理应用的逐步深入,企业先后开发、购买了各种各样的应用系统,这些系统来自不同的厂商、不同的时期、不同技术平台,各系统之间很难进行数据交换和将它们集成壹起,形成了壹个个的信息孤岛;企业之间更是如此。
EAI不仅支持数据的集成,仍支持业务流程的集成;不仅支持企业内部不同应用的集成,仍支持企业之间应用的集成。
BI商业智能(BI)是以数据仓库、数据挖掘、数据分析(如OLAP)、数据展现技术为基础,通过对企业信息的多维分析,为企业的决策提供依据的系统和手段。
信息化决定企业未来
20世纪90年代,企业的全部精力都放在如何使运做成本更加有效,而这种关注导致许多IT部门都坚持标准化、简化及集成化,这种方式属于传统的ERP系统,对于工作中心为企业的系统而言非常有效。
可是,如今新的商务压力使企业面临挑战,他们必须迅速地配置及重配置产品、服务、信息以及流程,使自己有别于其他的竞争者。
全球化竞争的挑战
全球化对中国企业意味着什么?
是不是马上就要到全世界去卖你的产品和服务了?
我们的企业的确将面向壹个更广泛、更具挑战性的全球化市场,我们壹部分企业将走向世界;可是,对于大多数中国企业而言,全球化的真正含义是你要向本地市场提供国际水准的产品和服务,因为中国市场已经成为全球市场的组成部分,而且在未来几年将成为全球市场的亮点。
中国企业,你准备好了吗?
供应链优化
信息化是企业全球化的通行证。
电子商务使竞争从企业间的竞争逐渐演变为供应链之间的竞争。
扩展了?
quot;企业价值链",即包括了企业和客户、供应商及合作伙伴关系的活动行为,将是电子商务时代企业竞争的关键所在。
电子商务为每壹个企业带来新的机会。
电子商务且非建个网站就万事大吉了,而应全面集成信息系统和后台系统的业务流程,让供应商、合作伙伴和内部作业实现无缝互动、协同。
自动、互联和协同是电子交易的基石,它能提供完整的客户全貌,如他们的订单和账户信息,且可实时更新。
为了保持竞争优势,企业就必须强调后台系统的集成。
如果没有有效集成的和自动化的后台系统作后盾,任何成功的前端Web都无济于事。
商务速度增加
由于技术的进步和应用于商业环境,今天企业商务的速度明显加快,而且成为企业竞争的关键因素之壹。
当下DELL在某些地区(美国)能够根据客户的要求,在24小时内交付产品。
壹个大型集团企业的CFO,能够在几分钟之内通过集中式财务管理系统了解整个集团的财务状况。
利用网络分销系统,集团、事业部领导能够随时了解前壹天整个集团销售、库存、应收帐款的真实情况,把握客户需求方向,及时发现即将过期的商品,减少了帐物不符现象的发生。
新商业规则
电子商务时代企业竞争的游戏规则发生了改变:
◆从产品竞争到服务竞争
◆从传统人财物竞争到知识、信息竞争
◆从以产品中心到以客户中心
◆从业务处理到商业智能
◆从大规模制造到大规模定制
◆从企业内部到供应链
◆从本地化到全国、全球化
企业信息化对策
企业如何应对全球化竞争的挑战?
成功的企业都有壹个成功的经验:
把先进的IT技术充分融入到它们的商务活动中,建立起更具竞争优势的商业模式,如协同商务、集中管理。
Web改变壹切
如何将先进的技术应用于企业商业环境?
企业应用系统如何适应技术的不断变化?
传统的应用是构建在Client/Server结构上的,这种技术部署和维护的成本较高;今天,企业能够使用更先进的技术和方法如Web、XML来建立应用系统。
企业应用技术取得了令人鼓舞的进展。
比如说三层结构,解决了企业在互联网上部署大规模且发用户应用的问题;XML解决了企业内部和企业间数据交换的标准问题;组件技术解决了软件开发中的壹个最根本的问题,就是软件复用问题,等等。
能够说,企业信息化技术目前已经基本就绪。
如果你选择不止壹个供应商的应用软件,或者需要和你原有的应用系统集成,或者需要和你的客户或供应商开展电子商务,你就需要EAI技术和服务。
EAI能够帮助企业实现:
◆业务过程集成当对业务过程进行集成的时候,企业必须在各种业务系统中定义、授权和管理各种业务信息的交换,以便改进操作、减少成本、提高响应速度。
业务过程集成包括业务管理、进程模拟以及综合任务、流程、组织和进出信息的工作流,仍包括业务处理中每壹步都需要的工具。
◆应用集成为俩个应用中的数据和函数峁┙咏凳钡募伞T谝恍〣2B集成中用来实现CRM系统和企业后端应用和Web的集成,构建能够充分利用多个业务系统资源的电子商务网站。
◆数据集成为了完成应用集成和业务过程集成,必须首先解决数据和数据库的集成问题。
在集成之前,必须首先对数据进行标识且编成目录,另外仍要确定元数据模型。
这三步完成以后,数据才能在数据库系统中分布和共享。
◆集成的标准要实现完全的数据集成,必须首先选择数据的标准格式。
集成的标准化促成了信息和业务数据的共享和分布,构成了企业应用集成的核心,包括COM+/DCOM、J2EE、CORBA、EDI、JavaRMI和XML。
协同商务
什么是协同商务?
"协同商务"壹般是指企业和供应商、客户、合作伙伴以及雇员在信息共享的基础上协同工作。
在企业内部,有各部门之间的业务协同、不同的业务指标和目标之间的协同以及各种资源约束的协同。
这主要体当下:
不同部门计划之间,各层次计划之间,不同周期计划之间,库存、生产、销售、财务部门间的协同,X公司战略、战术、运作层次间的协同,长短期计划间的协同等。
◆企业内部信息资源的整合和综合利用--面向知识管理、运营管理和决策
◆企业内部应用资源的开发和业务重组--面向市场和客户需求的变化
◆企业内部及和外部的商务沟通--面向协同商务和电子商务
集中管理
什么是集中管理?
"集中管理"不仅是技术层面上的概念,也就是说"集中管理"不仅是数据管理的集中;"集中管理"是在数据集中的基础上实现资源和业务的集中管理和监控,例如集中财务核算和资金管理、集中库存管理、集中采购管理等。
今天,企业局部的、分散的系统到处存在,维护成本居高不下,业务流程难以协调壹致,管理数据支离破碎。
如何实现企业内部数据和业务流程的集中管理?
答案:
◆简化桌面配置(从"Desktop"到"Webtop")
◆实现低成本的系统推广和维护(集中维护和发布)
◆节约管理、运作成本
◆简化运作过程
◆强化业务流程的协调壹致
中国企业信息化之路
企业的信息化建设近来已经受到各界的重视,这是可喜的现象。
然而不容讳言的,多数企业信息化的过程走得且不顺利,成效自然也不令人满意。
为什么会如此呢?
因为部署和实施的误区太多!
为什么有些企业不敢上ERP项目
在国内可听到普遍流行的俩个说法:
◆企业管理要好,须要靠ERP来帮忙;
◆企业ERP上不去,是因为管理不好。
分开来见,这俩句话都有部份的道理,但摆在壹块儿,就立即显现出整个ERP思想的矛盾了。
这好比有人说"你跑不快,就要买车来开;若不会开车,是因为你跑不快"?
这不是太奇怪了吗?
做为企业的领导人,在面临这样自相矛盾的说法下,当然会对ERP的适用性产生重大的疑虑。
其实在大多数的情况下,企业管理不是"好不好"的问题,而是"能不能"的考虑。
这就像"若不开车,肯定跑不快"的道理是壹样的。
管理不好,多指的是"决策"的质量不够好;在交易部分,是能够直接寻求ERP的协助的,只要把数据整理清楚,把单据内容正确地录入,ERP的整合功能自然能够替企业带来省力、正确、及时等自动化的好处,如验收单和出货单都会由计算机自动转来。
若学习了足够正确的观念,ERP仍可将许多"事后"的管理工作提前为"事先"的管理,如出货时必须依照客户订单来管理,因而强化了事前稽核的功能。
因此,企业绝对须要ERP的协助,所谓"管理不好即不能上ERP"是对管理认识太过粗略而产生的错误见法。
实施ERP前壹定要先做BPR吗
有壹些人主张:
企业ERP上不去,是因为没有先做好"企业流程再造(BPR:
BusinessProcessReengineering)",这是把BPR和ERP关系倒置了的错误思想。
这好比有个人(某企业)想改善他用手洗衣服的过程(企业流程),希望更省力(企业省成本)、衣服洗得更快(企业交易效率提升)及更干净(企业决策质量更好),因此他去买了壹台洗衣机(企业买ERP系统),但在学会使用这台洗衣机前(企业上ERP前),先彻底检讨他原来在洗衣板上用手洗衣服的过程和方法,且设法加以改善(企业先做BPR),否则就无法使用这台洗衣机(企业不能先上ERP)?
当然这是荒谬的!
BPR在立论上太侧重流程而忽略了内容的重要性,同时它革命式的作法(由零重新开始设计流程)和忽略人性因素给企业带来的巨大祸害,早已在国外引发了激烈的批判。
它取得部分成就的地方,其实是借助ERP系统和总体优化的思想就完全能够做到的。
然而,BPR这样壹个立论偏颇、又不实际的技术,在我国却有死灰复燃之势,且被广泛宣传为ERP的实施工作之壹,这是很奇怪的。
退壹万步讲,就算企业要做BPR,管理学理论分析和国外实证经验都指出:
ERP可协助企业做好BPR,怎么又会反过来要用BPR来协企业上ERP呢?
实施ERP前壹定要先做好需求调研和分析吗
多年前即有人主张:
信息化前要先做好企业内部的需求调研,且据以做好信息系统总体规划的工作;也有许多企业请学校教授们来协助做此工作。
对吗?
壹个人若不会开车,也没坐过其它人开的车,会知道自己要买什么样的车吗?
能说出想要的车子的配置和规格吗?
壹个从来没用过洗衣机的人,你能问他想要买什么样的洗衣机吗?
工具会改变做法,而知识无法以经验取代。
因此,需求调研的传统做法是错误的。
否则,这些方法为什么没有协助企业成功地上ERP?
首先该做的是培训!
上ERP项目能够先由交易管理着手,即先避开决策管理是否规范的问题。
我们说过在交易部分ERP已经能够产生很大的效益;在交易和数据管理都上轨道后,能够再藉ERP来提升决策管理的能力(如利用ERP中自动规划的功能)。
另外,企业上ERP不必和企业的"决策议题"发生直接的关联性,因为ERP和企业的战略没有直接的关系,实施时也不需要先做什么SWOT分析;ERP的效益主要是在管理面:
交易部分要达成的目标是"自动化",而决策部分要达成的目标则是"优化"。
如同我们前面所说,这些都是管理面(how)的改善,和决策面(what)的内容无直接关系。
因此,该上ERP就直接上,不要把决策的问题扯进来而徒增困扰!
ERP是现今最先进的管理模式吗
许多专家主张:
ERP代表着最先进的管理模式,因而企业应该全力学习其思想,而实施ERP项目可将管理水平提升到世界级的水平。
这是壹厢情愿的想法!
传统ERP的逻辑是有其限制的,它由产品到物料按照BOM的层次架构运作,是个单壹数据流的系统,若需求有变或执行上产生差异,其反向的操作会产生许多的困难。
有实务经验的管理者都知道,调整及重展MRP是多么的繁琐,若不幸要调整MPS那就更罗嗦了:
变不胜变,管不过来的。
因而,壹股脑儿地把企业各职能的数据都灌进ERP,希望藉它的整合和规划功能来解决管理上的所有问题,是极不实际而且注定会失败的思想。
ERP有如壹面镜子,用计算机来反映管理的种种实况。
如果实况很杂、很乱ERP就忠实地告诉你实际情况有多杂、多乱。
WCM才是世界级制造的最佳管理模式,而ERP是它的促成器。
国内不少企业(尤其是大型企业)在上ERP项目后取得了什么样的效益?
交易管理部分壹定是取得了壹些自动化的好处(否则根本就不敢宣称其ERP成功了),但在优化部分呢?
成效大吗?
是优化了仍是"僵化"了?
如前所述,上ERP项目若无WCM等总体优化的思想指导,壹定会造成僵化的现象,或是用所谓"二次开发"的思想把整个系统弄得愈来愈复杂,让各职能的局部优化阻档了企业,而愈来愈难总体优化。
ERP思想适合中国的国情吗
90年代初期中国就有过类似的推论:
MRPⅡ系统中1/3不能用,1/3可用,1/3要修改。
近来也有不少人宣称中国企业有其特色而不须要ERP的思想。
时下很流行用"量体裁衣"来比拟企业信息化系统:
管理有如我们的体型,买个大致适用的ERP系统来就像去买成衣来穿,若不合身,做些修改就能够合身了,而这修改对ERP而言就是二次开发,或称为客户化(customization)。
穿衣服是以体型为准,衣服要做修改而配合体型。
在企业管理中却正好相反,要买壹个有高明思想、结构严谨、验证有效的ERP系统来,内部管理作法有不吻合的,要改管理的作法,而非修改ERP系统。
若硬要拿穿衣服做比喻,就是去买壹套用钢板做的西装,依标准体型预制的,每天穿时若发现哪里不合身,就勤做运动来调整体型,直到穿了合身为止,而身材也就变标准了。
因此,什么叫做二次开发?
管理上说"没有标准即没有管理可言",而二次开发又是凭什么标准进行的呢?
只有以企业内部那套已有的、不太标准的管理为准了,结果又怎么会好呢?
中国特殊的国情会表当下运营面、市场面、行业发展面,或是企业内部的人员议题上,而不需要表当下内部管理的交易和决策之中。
商业习惯的不同所引发的特殊ERP需求是可预见的、也可事先验证的,哪会有什么特殊困难呢?
ERP只适合制造业吗
ERP自MRP、MRPII发展而来,最初是针对制造业的壹整套解决方案。
可是,ERP的基本原理和方法同样适用于其他行业。
近年来,ERP在服务业、流通业、公用事业乃至政府等各个领域得到了广泛的应用,ERP厂商同时针对这些领域开发了更多的功能,如服务、运输、设备和工程项目管理等。
因此,今天ERP就是壹整套的企业及组织管理软件的代名词。
事实上,ERP本身是壹个高度集成的复杂系统。
ERP内部的很多模块,比如后台会计、人力资源管理、工作流等,都具备跨行业的功能性;在集成更多的行业功能性模块的基础上,就构成了针对特定行业的解决方案。
企业信息化的部署方法
对大多数现阶段的中国企业而言,信息化的关键就是部署和实施ERP系统。
那么,企业部署ERP系统有什么经验和方法值得借鉴呢?
分阶段部署和实施
传统企业的信息化过程大致经历四个阶段:
(1)部门信息化阶段。
如在企业财务部门内应用财务软件处理财务数据、在人事部门内用HR软件管理人事信息等。
(2)跨部门信息
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